商务谈判案例分析专题

开局场面的扭转手法

日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。思考与讨论：1.在本案例中，美方谈判代表采用了哪种开局策略？2.日方谈判代表采用了哪种开局策略应对？3.开局策略的选择应当依据哪些因素？从对方的兴奋点谈起

1971年7月29日，基辛格率代表团秘密访华。周恩来在会见他们时，微笑着握住基辛格的手，友好地说：“这是中美两国高级官员二十年来第一次握手。”当基辛格把自己的随员一一介绍给周恩来时，周总理说出的话更是出乎他们的意料。周总理在握住霍尔得里奇的手时说：“我知道，你会讲北京话，还会讲广东话。广东话连我都讲不好，你在香港学的吧！”他握着斯迈泽的手时说：“我读过你在《外交季刊》上发表的关于日本的论文，希望你也写一篇关于中国的。”他握着洛德的手说：“小伙子，好年轻，我们该是半个亲戚，我知道你的妻子是中国人，在写小说。我愿意读到她的书，欢迎她回来访问。”周总理超人的谈判技巧与基辛格率代表团秘密访华谈判奠定了良好的基础，使得谈判最后获得成功。思考与讨论：1.在本案例中，周总理简单的寒暄起到了什么作用？2.为什么在谈判前要略作寒暄？3.寒暄时可以谈的话题有哪几类？换一种谈判方式

吉利汽车集团计划从欧洲沃尔沃公司进口一批先进的汽车发动机，并为此进行了充足的谈判前准备工作，吉利集团的谈判代表团信心满满地赴欧洲谈判，计划在短期内拿下这场谈判。

在谈判第一天，双方没有寒暄，直入主题开始讨价还价，却因为双方存在利益分歧，吉利一方急于取得进展，而沃尔沃一方傲慢强硬，双方为了维护各自的利益,谁都不肯做出让步，而使谈判没有任何进展。由于沃尔沃是一家非常有名的企业,其谈判人员不免有些傲慢，吉利的谈判代表则指责对方毫无谈判诚意。当天的谈判气氛非常紧张，以至于谈到激烈处,双方谈判团队成员大声争吵,甚至拍案跺脚,互相指责,谈判气氛异常紧张。

第一天晚上，吉利汽车的谈判团队在酒店进行内部讨论，认为这样硬碰硬地与对方谈判,自己并不一定能“得到好果子吃”,相反可能谈不成这笔买卖，于是开始考虑换一种谈判方式。

第二天谈判伊始,吉利汽车谈判代表对谈判议题只字未提，而是先与对方寒暄一番，随后对前一天的争吵表示歉意，并且很自然地将话题转到了近期全球都在关注的世界杯决赛阶段的比赛上。由于对方谈判人员大半都是球迷，对足球很热爱，更关注进入小组赛的本国球队，外加吉利谈判代表刚才的真挚道歉，使气氛顿时轻松起来，谈判变成了大家对足球比赛的讨论。双方谈判成员也在闲聊中慢慢缓和了紧张和对立的情绪。

聊了一个多小时后，吉利集团首席谈判代表借着足球说道:“人们之间总是怀着一种不信任感,他们在相互憎恨、吵架。在世界各地,类似战争和暴乱那样的恶性事件频繁发生。那么,人与人之间的关系为什么不能像足球队员一样，即使作为对手，在球场也能体现出高尚的体育精神，并相互信任呢?我认为人们之间应该具有一种信任感,不应一味地指责别人的缺点和过失,而应持一种相互谅解的态度,一定要携起手来,为人类的共同事业而奋斗。”此时,人们的注意力已经完全被吉利集团首席谈判代表的一席话吸引,会场一片沉默,人们都陷入了深深的思索之中。随后,双方逐渐将话题转入到谈判的主题上,谈判气氛与前一天完全不同,谈判双方成了为人类共同事业而合作的亲密伙伴。最终，双方经过磋商，欧洲的沃尔沃公司与吉利集团达成了令双方都满意的协议。思考与讨论：1.在本案例中，双方第一天谈判没有任何进展的根本原因是什么？2.在第二天的谈判中，吉利集团谈判代表采用了哪种开局策略？3.第二天的开局策略营造了什么样的谈判氛围，对谈判有何帮助？打入印度市场的“超级王牌”

20世纪70年代,空中客车公司想向印度销售一批飞机,但是世界经济一片萧条,各国航空公司经营均不景气,空中客车又是个刚起步的新公司,要打开局面,更是难上加难。贝尔纳·拉弟埃受命于危难之际,稍做准备就飞往了印度首都新德里。见到印度航空公司的主席拉尔,拉弟埃开口第一句话是:“我真不知该怎样感谢您,因为您给了我这样的机会,使我在生日这一天又来到了出生地。”通过开场白他告诉拉尔,他出生在印度并深爱这片国土。随后拉弟埃解释,他出生时父亲是作为法国企业家被派驻印度的,这些话使拉尔感到开心愉快,于是设宴款待拉弟埃。初战告捷,拉弟埃化解了对手的敌对情绪,逐渐营造了和谐、融洽的谈判气氛。

紧接着,拉弟埃又从包中取出一张珍藏已久的相片,深色凝重地呈给拉尔:“先生,请看这张照片。”“这不是圣雄甘地吗!”拉尔无限崇敬地感叹道。拉弟埃投其所好,一步一步赢得拉尔的好感:“请您再看看,圣雄甘地旁边的小孩是谁?那就是我!”拉弟埃满怀深情地说,无限幸福地回忆着往事,拉尔完全被感动了。可想而知,拉弟埃顺利签下了一笔飞机大单,空中客车打开了印度航空的新领域。思考与讨论：1.在本案例中，拉弟埃采用了哪种方法，营造了什么谈判氛围？2.为什么说“以情动人”在商务谈判中非常有效？小李的价格"锚定"

下周一是小李毕业后第一天上班，小李计划周六吃完早饭后先约房产中介看一下单位附近出租的房子，再去办张健身卡。

小李进入早餐店，对老板说：“来一碗牛肉面。”老板随口问小李：“要加鸡蛋和牛肉吗？”离约定的见面时间快到了，小李想了想就加了一个鸡蛋。

吃过早饭后，小李来到房产中介公司，销售员先给小李介绍了一个离公司很近的三居室，从照片上看，这套房设备齐全，小区环境优美，但是价格较高。虽然小李很喜欢，无奈目前囊中羞涩。正犹豫时，销售员又给小李介绍了离公司步行十五分钟路程的公寓，虽然户型小一些，但是一个人住绰绰有余，更重要的是价格低廉。销售员见小李对公寓感兴趣，便带他去公寓亲自体验了一下。干净整洁的房间布置得温馨舒适，装修风格也让小李非常满意，便立即向房产中介公司交了定金并签了协议。

最后一件事就是办健身卡了，健身房主管给小李介绍了一下促销活动，半年卡为1288元，年卡为1888元，于是小李毫不犹豫地选择了年卡。

所有计划全部完成，高兴之余小李打算去喝杯咖啡庆祝一下。咖啡厅里，小李发现店家原来大杯、中杯、小杯的尺寸变了，原来的小杯没有了，增加了一个超大杯，原来的中杯成了现在的小杯，小李习惯性地又点了原来的中杯，但是店员提示他"只要加3元就能升大杯，您需要吗？"小李默算了一下，改成了大杯。

晚上，小李和做营销总监的妈妈通话交流时，聊起了一天的经历，妈妈听后笑了，对小李说道：“你以后不仅要学书本上的知识，还要多学习生活中的知识，不然可要吃不少亏呢。”

思考与讨论：1.小李妈妈的这句话是什么意思？2.在本案例中，小李还有哪些可以改进的地方？3.谈判中，报价的一方如何通过价格“锚定”影响定价？

锚定效应（AnchoringEffect），又称锚定陷阱（TheAnchoringTrap），是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为参照值，参照值像锚一样制约着估测值。当人们在做决策的时候，会不自觉地给予最初获得的信息（参照值）过多的重视。价格锚定，消费者在对产品价格并不确定的时候，会采取两种非常重要的原则，来判断这个产品的价格是否合适。第一个原则：避免极端如果一个商品有三种价格，最低价格的产品优势有限，最高的版本具备很多的优势，但是价格也是最高的。那么消费者就倾向于选择中间档的那款产品。第二个原则：权衡对比消费者可能无法判定这个产品是贵还是便宜，这时候，他需要找一些跟这个产品类似的进行价格比对，衡量之后对产品的价值就有了基本的预判。避免极端：

原来只有798和998两款衬衫的时候，大家都买798的那款，而你特别想卖998那款。最简单的办法是：再推广一款1680的衬衫。这时候你就会发现998的产品会卖得比以前好很多。权衡对比：

出差住酒店，选择酒店上网付费方案：一个是80元4小时，一个是205元1整天。绝大多数人会毫不犹豫地选择205元1整天的方案。其实80元这个价格唯一存在的价值，就是让旅客觉得那205元非常划算，80元就是所谓的价格锚定点。价格锚定的效应是否显著？取决于以下条件：第一，参照值是否能够引起决策者的足够注意。第二，参照值与目标之间的相似性。第三，参照值的极端性。第四，决策者的认知能力和学识程度。如何避免锚定效应：1.从不同角度思考问题，有意识避开参照值。2.先独立思考，再与他人沟通，以免受到对方建立的价格锚点。3.通过多个渠道获取信息，对比多渠道信息做出决策。4.在谈判前，制定谈判目标，明确最优目标和底线，并在谈判中始终贯彻。老人的“逆向思维”

一位刚退休的老人用自己的积蓄在学校附近买了一间豪华的房子。住下的前几个星期还很安静，但过了不久有三个年轻开始在房子附近的街边踢垃圾桶闹着玩。

老人受不了这些噪音，去跟年轻人谈判，对他们说："你们玩得真开心。我年纪大了，喜欢看你们玩得这样高兴，让我回忆起自己年轻的时候。如果你们每天都来这里玩，踢垃圾桶，我给你们每人每天一块钱。"

三个年轻人非常高兴，更加使劲地表演"足下功夫"。过了三天，老人忧愁地对年轻人说："通货膨胀减少了我的收入，从明天起，只能给你们每人五毛钱了。"三位年轻人显得不大开心，但还是接受了老人的五毛钱。此后的每天下午，他们继续去踢垃圾桶，但已经没有之前那么起劲了，每次只踢十几分钟，拿到钱后就离开了。

一个星期后，老人又对他们说："最近没有收到养老金支票，手头越来越紧，只能给你们每人两毛钱了。"

"两毛钱？"一个年轻人脸色发青，"我们不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间在这里踢垃圾桶呢，不干了！"

从此以后，老人过上了安静的日子。

在这个案例中，老人采取什么报价方式？

这种报价方式如何影响了三位年轻人的价格“锚定”？自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw合作中的博弈

2019年9月6日,网易与阿里巴巴宣布达成战略合作,阿里巴巴集团将全资收购网易旗下跨境电商平台考拉。如果交易达成,网易考拉将和天猫国际进行具体业务融合与合作。网易公司CEO丁磊表示,很高兴与阿里巴巴达成合作,这符合网易在新时期的战略选择,有利于各方的长远发展。网易期望考拉能够在阿里巴巴生态体系内持续为用户提供优质的跨境电商服务。网易公司也将继续大力支持网易云音乐的发展,助推中国原创音乐人创作出更好的作品。此外,对于收购是否会带来大幅减员的担忧,网易方面明确表示不会减员。以游戏和娱乐起家的网易,其电商业务几乎不赚钱。考拉做得再大,也可能见不到真正盈利的希望。考拉海购主要采取品牌直采,天猫国际则是直营业务+平台自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw业务“双轮驱动”。网易考拉和天猫国际合并之后,两家结合各自优势,国内跨境电商之未来或将打开新局面。特别是国际品牌进入中国电商市场,与阿里生态的合作将更为紧密,国际品牌对阿里的重视和依赖程度会大大提升。

阿里巴巴和网易将通过谈判敲定考拉的交易价格，如果阿里收购考拉的价格较高，网易将获得大量现金流,聚焦主营业务,回归高增长、高利润的状态。这对网易未来的发展是一次重要的机会。

各小组根据案例情景，查阅资料，协商讨论并完成以下任务:(1)你们作为网易谈判团队，计划采取何种开局策略？

(2)谈判的磋商阶段，由我方先报价，你们将采取何种报价策略？(3)对方在磋商中不断讨价还价，而且对方的还价过低，为了迫使对方让步，你们将采取哪几种迫使对方让步的策略？说明选择这些策略的理由。痛快的索赔谈判1985年7月,中国仪征化纤联合公司总经理任传俊主持了一次和联邦德国吉玛公司的索赔谈判,对手是理扬·奈德总经理。索赔的原因是引进的圆盘反应器有问题,中方提出的索赔数是1100万西德马克,而德方只同意300万西德马克,二者相去甚远。这是一场马拉松式的谈判。

在久久僵持不下时,任传俊突然建议休会,并提议第二天陪理扬·奈德到扬州游览。扬州,大明寺,花木扶疏,风景宜人。任传俊对德方代表团介绍道:“这里纪念的是一位为了信仰,六渡日本,双目失明,终于达到理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天,中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗?其中很重要的原因就是日本人了解中国人的心理,知道中国人重感情、重友谊。”接着,他对理扬·奈德笑道:“你我是打了多年交道的朋友,除了彼此经济上的利益,就没有一点个人之间的感情吗?”理扬·奈德大为感动。旅行车从扬州开回仪征,直接开到谈判室外,谈判继续进行。

任传俊开门见山地说:“问题既然出在贵公司身上,为索赔花费太多时间就是不必要的,反正要赔偿……”理扬·奈德耸耸肩膀:“我公司在贵国中标,总价值才1亿多美元,我无法赔偿过多,我总不能赔着本干……”。任传俊抓住了一个事实,江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程,他当仁不让地说:“据我得到的信息,正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标,才得以连续在全世界其他类似的项目中15次中标，这笔账又该怎么算呢?”这个反问问得很技巧,理扬·奈德一时语塞。任传俊诚恳地说:“我们是老朋友了。打开天窗说亮话,你究竟能赔多少?我们是重友谊的,总不能让你被董事长敲掉了饭碗;而你也要为我想想,中国是个穷国,我总得对这里1万多名建设者有个交代……”。

谈判结束,德方同意赔偿800万西德马克。事后,理扬·奈德说:“我付了钱,可我心里痛快!”

在本案例中，中方使用了哪些谈判技巧？让步的策略

某市机械进出口公司欲向国外订购一台专用设备，在收到报价单并经过估价后，决定邀请拥有生产该设备先进技术的某国客商来进一步洽谈。在谈判中，双方集中讨论了价格问题。一开始，我方的出价是10万美元，而对方的报价与报价单开列的价格一样，是20万美元。在第一轮报价后，双方都预计到最后的成交范围是14万美元到15万美元之间。同时大家也估计到，需要经过几个回合的讨价还价，才能实现这一目标。那么，如何掌握以后的让步幅度和节奏呢？有关人员进行了讨论，提出了以下几种可供选择的方式：

（1）向对方提出：“好吧！我方本希望以10万美元成交，但你方要出价20万美元，差距较大，为了取得一致，双方都应当互谅互让。坦率地说，14万美元这个价格兼顾了双方的利益，比较现实，你方能否考虑接受？”

表面上，这是合情合理的要求，但客观上却表现出我放急于成交或缺乏谈判经验，是一个典型的过大过快的让步方式。如果对方抓住这点猛压，我方就没有回旋余地了。

（2）向对方表示我方愿望考虑的让步不超过5000美元，既由原报价10万美元增加到10.5万美元。显然这样的让步就显得微不足道，会使对方觉得我方缺乏达成协议的诚意。

（3）采取稳妥的方式，先由10万美元增加到11.4万美元，然后依次增加，不过增加的幅度越来越小。按此方案双方进行了讨价还价，前四个回合双方出价及让步幅度见下表。

到了第四个回合结束时，双方出价已离各自的期望值不远，即接近协议点了。次序买方报价卖方报价买方递增额卖方递减额一回

10

20二回

11.4

17.5

1.4

2.5三回

12.7

16

1.3

1.5四回

13.5

14.7

0.8

1.3此例中的双方让步过程是谈判中间最普遍的让步方式。当双方都有达成交易的愿望，并希望彼此不伤和气时，大都采用此种方式。每两个相邻的报价之间的差距随着逼近期望值而越来越小，以达到成交的可能。一般情况下如果为买主，一开始只作较小的让步，其后则始终坚持缓慢让步；如果为卖主，则一开始所作让步可稍大些，以后再作缓慢让步。买卖双方总体上的让步往往是不对称的，在把握住不形成僵局的情况下，越是能够坚持不让步或缓慢让步的一方，最终的成交价格就会越接近其期望价格。分组讨论上述案例，并回答以下问题：

1．从上面的案例中，你能总结出哪些让步的基本原则？2．如果采取案例中提供的第一种让步方式，最终协议价格可能会在一个什么样的水平上？说明理由。3．如果采取案例中提供的第二种让步方式，可能出现什么样的谈判结局？吉利一沃尔沃谈判过程中的"尔虞我诈”

在吉利并购沃尔沃这场“蛇吞象"的并购案中，谈判双方可谓是唇枪舌战，在谋略运用方面也十分得心应手。经过五轮谈判，吉利最终成功拿下沃尔沃。

首先双方都有各自的出发点。吉利想得到沃尔沃的名声和专利；而沃尔沃正处于萧条期，渴望得到广大的中国市场。正是双方互需的出发点使双方能坐在同一张谈判桌旁。当然，整个谈判过程并不是一帆风顺的。影响双方达成协议的因素有很多，对于沃尔沃而言，吉利年纪尚小，缺乏相关经验。虽然，吉利此前曾在国际化经营方面取得过一些成绩，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。对于吉利而言，沃尔沃连年亏损，福特自身还需偿还大量债务。此外，两家公司在文化和管理上存在巨大差异，主要原因是两家公司的品牌定位相差甚远，吉利主要定位为低端的中低档汽车市场，沃尔沃主要定位为高端的豪华汽车市场。

在这场“蛇吞象”的并购过程中，双方在报价方面都做了大量的工作。吉利方想以最低价格拿下沃尔沃，而沃尔沃又想以最高价卖出。其实，早在2007年9月，李书福就已通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法。2008年3月，福特方面不断强调“沃尔沃150亿美元的年销售额”，言下之意是，沃尔沃还很有实力，而吉利太弱了。虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对手只是礼节性地称“回去研究一下"。

到了2008年12月1日，福特陷入困境，对外正式宣布考虑出售沃尔沃轿车。吉利迅速组建了正式的并购谈判团队，合作方都是在国际上比较知名的事务所。

第一场谈判，福特对沃尔沃的“报价”的是32亿美元，远高于资本市场对沃尔沃的估值，也远远超出吉利的心理预期。吉利根据沃尔沃集团最近的运营情况，以及对手目前的债务状况、技术、品牌、团队等多方面考虑得出的估值为17--19亿美元，吉利第一次还价16亿美元，没有得到沃尔沃谈判代表方的积极响应。沃尔沃谈判方认为，在沃尔沃拥有一流品牌与技术的情况下，吉利的还价太过保守，严重低估了沃尔沃汽车的品牌价值，并且列举了去年塔塔收购路虎的价格作为参考。

2009年5月，瑞典一些官员在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，原因是在文化和管理理念等方面存在巨大差异，中国企业不是最佳的选择。同时，透露出还有其他欧洲车企也有收购沃尔沃的意向这一消息。

吉利经过深入的调查，找到了沃尔沃经营及售后的不足，并通过私人关系将这一消息告知福特高层，使福特心服口服，趁机将并购金额从20亿美元下拉到18亿美元。鉴于吉利暂未提出合适的融资方案，福特方面提出17.8亿的最终报价，并给出了时间结点。最终，吉利接受了福特的报价，但提出了分阶段付款的方案，迫使对方接受。

根据案例回答以下问题：(1）在上述案例中，谈判双方使用了哪些报价的策略？(2）在上述案例中，谈判双方使用了哪些讨价还价和让步的策略？(3）结合案例分析吉利为什么能成功并购沃尔沃。铁道部引进高铁的谈判分组讨论并回答以下问题：

1.案例中，中国铁道部在谈判中采用了哪些谈判策略？2.谈判中使用竞争法逼迫对方让步，需要遵循哪些原则？3.铁道部使用“二桃杀三士”策略，即使所有谈判对手明白这是“阳谋”，为什么也无法做出有效应对？4.

在谈判中，若对方使用竞争法，应当如何应对？成功合作三步曲

浙江奥康集团是国内知名鞋业生产企业，GEOX公司是世界鞋业巨头之一。2003年2月14日，两家企业达成协议：奥康负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布网中国，而奥康也借GEOX的全球网络走向世界。

一、谈判前的精心准备GEOX曾用两年时间对中国市场进行调研，先后考察了8家中国著名的鞋业公司，为最终坐到谈判桌前进行了周密的准备。谈判中，波莱加托（GEOX谈判代表）能把几十页的谈判框架、协议条款熟练背出，令在场的人大吃一惊。波莱加托的中国之行排得满满的，去奥康考察只有20%的可能，谈判成功预期很低，合作机会也很小。但他们的宗旨是：即便是只有0.1%的成功机会也绝不放过。奥康为迎接波莱加托一行进行了周密的准备和策划。首先，他们通过一名香港翻译全面了解对手公司的情况，包括对手的资信情况、经营状况、市场地位、此行目的以及谈判对手个人的一些情况。其次，为了使谈判对手有宾至如归的感觉，奥康公司专门成立了以总裁为首的接待班子，拟定了周密的接待方案。从礼仪小姐献给刚下飞机的谈判方波莱加托一行的鲜花，到谈判地点的选择、谈判时间的安排、客人入住的酒店预订，整个流程都是奥康公司精心策划、精心安排的，结果使得谈判对手“一直很满意”，为谈判最终获得成功奠定了基础。

二、营造和谐氛围

王振滔（奥康集团总裁）努力寻找奥康与GEOX公司的共同点，并把此次谈判的成功归结为“除了缘分，更重要的是奥康与GEOX公司有太多相似的地方”。的确，GEOX以营销起家，短短10多年时间，年产值就达15亿欧元，产品遍及全球55个国家和地区，增长速度超过50%以上，由一家酿酒企业跨入世界一流制鞋企业行列。而奥康是从3万元起家，以营销制胜于中国市场，15年的发展，产值超过10亿元。年轻、富有远见和同样的跳跃性增长轨迹，奥康与GEOX在很多方面是如此惊人的相似，难怪两位总裁惺惺相惜。

为了营造氛围消除利益对抗，奥康在上海黄埔江包下豪华游轮宴请谈判对手，借游船赏月品茗的美好氛围消除利益冲突引发的对抗，平衡谈判双方实力。2003年2月14日，既是元宵佳节，也是西方情人节，GEOX与奥康集团签订了合作协议。在元宵夜，王振滔与波莱加托举杯对饮，共谋发展大计。追求浪漫是现代人共同的价值取向，选择中西方传统节日元宵节、情人节为此次合作增添了浓郁的文化氛围和浪漫气息，奥康营造的和谐氛围，为今后长远合作打下了坚实的基础。结果正如王振滔所愿，波莱加托对王振滔亲自策划的这些活动非常满意，也对奥康集团的运营策划能力有了更深的认识。

谈判毕竟不是为交友而来，谈判者花在联络感情上的时间总是有限的，如果找一种方法，能够用较少的成本赢得对手的友谊和好感，那就非赠送礼物以表情达意莫属了。王振滔选择寓含奥康和GEOX完美无缺之意的“花好月圆”青田玉雕，送给波莱加托先生。礼物虽轻，但表达了赠送人的情真意切。谈判双方建立起真诚的友谊和好感，对日后的履约和合作具有重要的意义。

三、以让步对僵局进行回避GEOX公司有备而来，拟订了长达几十页的协议文书，每一条都相当苛刻，为了达成合作，双方都做了让步。但在两件事上出现了重大分歧，一是对担保银行的确认上，奥康一方提出以中国银行为担保银行，对方不同意，经过权衡，双方本着利益均衡的原则，最后以香港某银行为担保银行达成妥协。另一件事是双方关于以哪国法律解决日后争端的问题产生了分歧，此问题使谈判一度陷入破裂边缘。波莱加托提出必须以意大利法律为准绳，但王振滔对意大利法律一无所知，而予以坚决抵制。王振滔提议用中国法律，也因波莱加托对中国法律一窍不通而遭到了坚决反对。眼看所做的努力将前功尽弃，最后还是双方各让了一步，以第三国法律（英国）为解决争端法律依据而达成妥协。

奥康和GEOX的合作无疑是一项互利的合作。王振滔认为，GEOX看中的不仅仅是奥康的“硬件”，更多的还是其“软件”，是一种积极向上、充满活力的企业精神，还有奥康人一直倡导的“诚信”。而奥康看中的则是GEOX这艘大船，它要借船出海，走一条国际化路线的捷径。从表面上看谈判双方既得利益并不是均衡的，奥康所得（借船）远远低于GEOX所得（奥康的硬件和软件），因此，引来诸多专业人士或担忧或谴责。然而，王振滔平和的背后并不缺少商人的精明，他指出：“许多人预言说我们‘引狼入室’，而我们是‘与狼共舞’，‘携狼共舞’。”思考并讨论：1.案例中，浙江奥康集团为谈判做了哪些方面的准备，这些准备工作的作用是什么？2.本案例中，奥康集团营造了和谐高调的谈判氛围，营造这种氛围的目的是什么？3.谈判双方是如何规避谈判中可能出现的僵局？4.本案例中，谈判双方使用了哪些谈判策略？自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw有力的反击

中国某公司与韩国某公司在上海举行关于钢铁锻造技术转让的谈判。在谈判之前，双方均对各自的发展条件、技术、财务方面等问题进行了深入的了解，都具有较强的合作意向。双方在谈判之初就对技术方面的知识产权问题展开激烈讨论，同时韩方因其具有先进的技术，在整个谈判过程中采取强硬的态度，对中方提出的建议置之不理。这让中方难以接受，谈判由此陷入僵局。

为了应对这一局面，中方主谈人员想出了解决对策：在此后的谈判中，中方主谈人员不再出现在谈判桌上，而是让其助手代替他进行谈判，另外他将谈判人员减少至一半，并表示对这场谈判抱有能谈就谈，否则就不谈的态度。一天后，韩方谈判人员见此情形大吃一惊，并问中方主谈助手：“你们的主谈呢”？助手说：“不清楚”。在第二天谈判的时候，中方依旧采取了这一策略，此时韩方便着急上火了，要求约见中方主谈人员。在当天下午，中方主谈见了韩方后，故意询问谈判的进展，韩方则一脸愁容，并询问中方主谈为何不亲自参与谈判。中方主谈仍保持强硬的态度，称其有十分重要的事情亟需处理，所以只自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw能让助手代替。话音一落中方主谈便以有事为由，草草结束对话。在之后的谈判中，中方愈发得“变本加厉”，不断缩短谈判时间，使谈判难以进行，甚至有时候将谈判时间安排得十分靠后。韩方主谈又一次要求约见中方主谈。双方主谈再次见面，韩方有所沉默，脸色沉重地说：“我方远道而来参与谈判，我希望贵公司能正常参加。”同时韩方询问：“贵公司是否正与其他公司进行谈判？”然后，韩方又反问道：“是这样吗？”中方说：“贵公司的情报真是又快又准确。”韩方听罢便紧张起来，并说：“不管我们之间经历了什么，我方依旧对此次谈判充满信心，也希望贵公司能够按照原先拟定的谈判计划参与谈判。”中方点点头，认真地回答：“非常感谢贵公司的诚意，我会将此事汇报给我的上级，协调好谈判与工作上的时间。”

几经波折，双方终于恢复了谈判，中方主谈重新回到了谈判桌，双方就价格问题进行充分的沟通。在最后一轮谈判中，双方在相互尊重、各自让步，最终顺利签约。

根据上述案例回答下列问题：（1）上述案例中的僵局成因是什么？（2）中方运用了哪些策略应对谈判僵局？自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw冷处理下的僵局

中海油某公司欲从澳大利亚某研发公司引进“地层测试仪”，双方就该技术交易在2000至2002年期间举行了多次谈判。地层测试仪是石油勘探开发领域的一项核心技术，掌控在国外少数几个石油巨头公司手中，如斯伦贝谢、哈利伯顿等。他们对中国实行严格的技术封锁，不出售技术和设备，只提供服务，以此来占领中国广阔的市场，赚取高额垄断利润。澳方因缺乏后续研究和开发资金，曾在2000年之前主动带着他们独立开发的、处于国际领先水平的设备来中国寻求合作者，并先后在中国的渤海和南海进行现场作业，效果很好。中方于2000年初到澳方进行全面考察，对该公司的技术设备很满意，于是双方就技术引进事宜进行正式谈判。自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw

考虑到这项技术的重要性以及公司未来发展的需要，中方的谈判目标是出高价买断该技术。但澳方坚持只给中方技术使用权，允许中方制造该设备，而技术专利仍掌控在自己手中。澳方不同意将公司赖以生存的核心技术卖掉，委身变成中方的海外子公司或研发机构。双方巨大的原则立场分歧使谈判在一开始就陷入僵局。中方向澳方表明了立场之后，对谈判进行“冷处理”——回国等待。迫于资金短缺的巨大压力，澳方无法拖延谈判时间，在2000-2002期间，澳方就交易条件多次找中方磋商，试图打破僵局……

请根据以上案例情景，回答下面的问题：（1）此次谈判陷入僵局的原因是什么？（2）如果你作为澳方谈判代表，将采取什么策略打破谈判僵局？苹果公司巧放烟幕弹

iPhone手机入华谈判期间历经多方博弈，明争暗斗。为了压制对手的谈判空间、达到己方的谈判目的，苹果公司与中国运营商演绎了一幕幕没有硝烟的谈判大战。

苹果公司在进入中国市场的马拉松式谈判期间频繁投放“烟幕弹”，对中国市场的手机定价、利润分成、技术指标等关键问题三缄其口。2007年，有消息称苹果公司已经与国内较大的手机连锁经销商迪信通公司签署了合作协议。起初，媒体宣称苹果公司高管曾表明：“迪信通已经与iPhone签署了战略协议，只要iPhone进入中国市场，它将优先进入迪信通的卖场。”同时他还信誓旦旦地说，iPhone将于2008年春节前后进入中国内地市场。但是也有部分媒体指出迪信通的网络优势主要体现在二三级市场上，这与iPhone手机的目标消费群体大不相同。实际上“结盟迪信通”一说纯粹是苹果公司与中国移动谈判陷入僵局后，想迫使对手让步的一种谈判谋略而已。

随后，联通执行董事兼副总裁李正茂在澳门出席“GSMA移动通信亚洲论坛”时向媒体表示，iPhone在内地市场很受欢迎，并表明有兴趣与苹果公司进行相关合作方面的磋商。后来又有媒体报道，苹果公司已经计划在北京开设直销店，同时苹果公司还将绕开运营商直接与内地一些手机渠道商进行合作洽谈。针对与中国最有前景的运营商——中国移动的谈判，苹果公司对外宣称双方由于价格谈不拢而谈判破裂。苹果公司也对外宣布授权联通公司于2009年第4季度开始销售iPhone，型号包括3G版和3GS两款，双方的合作期限为3年。

在苹果公司与联通公司达成协议后，中国移动按捺不住了，与苹果公司重新回到谈判桌上。但是，中国移动在涉及利润分成和技术指标等议题上坚持己见，不愿过多让步。鉴于中国移动是中国最大的移动通信运营上，客户众多，苹果公司本身就十分看好中国移动的巨大市场，苹果公司给出了比中国联通更加优厚的条件。中国移动最终接受了这一条件，双方最终于2013年年底在多款型号手机上达成了长期合作。思考：本案例中，苹果公司采取了哪些谈判策略？故布疑阵的艺术

南方某省茶叶丰收,茶叶进出口公司库存增加,形成积压,如何设法销出去呢?正在这时,有外商前来询问。进出口公司决心把握住这次机会,既要把茶叶卖出去,还要卖个好价钱。为此,他们做了周密的布置。在向外商递盘时,中方将其他茶叶价格按当时国际市场行情逐一报出,唯独提高了红茶的价格。外商看了报价,当即提出疑问:“其他茶叶的价格与国际市场行情相符,为什么红茶的价格这么高?”中方代表坦然说道:“红茶报价高是因为今年红茶收购量低,库存量少,加上前来求购的客户很多,所以价格就只能上涨。中国古话‘僧多粥少’就是这个意思。”外商对中方讲的话将信将疑,谈判暂时中止。随后几天,又有客户前来询盘。中方照旧以同样理由、同样价格回复。随后又有许多个客户来询盘时,得到的回复依旧。外商心中没有底,若是真的需求量大而库存少的话可得快些签订购货合同,否则有可能价格还会提高。虽说对红茶报价心存疑问,但是他们在此地没有办法了解产量与需求量问题,只能靠向其他客户去查询,可询问的结果与自己得到的信息一致。于是外商赶紧与中方进出口公司关于购销红茶一事签订了合同,唯恐来迟了无货可供。这样一来,其他客户纷纷仿效,很短时间内积压的红茶销售一空,而且还卖了个好价钱。思考与讨论:1.本案例中中方茶叶公司如何采取故布疑阵技巧?有何可借鉴之处?2.谈判中如何破解故布疑阵技巧?

案例链接港珠澳大桥的幕后英雄2018年10月24日港珠澳大桥正式开通，这是世界最长的跨海大桥。这一刻则是中国的历史性的时刻，港珠澳大桥历时9年建设完成，全长55公里。作为世界上最长的跨海大桥，2009年时中国的工程师、建造者基本没有这方面的经验，尤其是在如此之长的海域架设世界上最长的海底隧道，还没有哪个国家尝试过。于是，中国向在海底隧道修建经验丰富的荷兰求援。中国港珠澳大桥建设方欲从荷兰一家老牌沉管隧道公司(以下简称C公司)引进“海底沉管隧道”相关技术，双方就该技术交易在2009至2010年期间举行了多次谈判。海底沉管隧道是港珠澳大桥两个最为关键的地方，即连接桥身和隧道的中转站-人工岛和海底的浮起的沉管隧道的一项核心技术，仅掌控在国外少数巨头公司手中。他们对中国实行严格的技术封锁，不出售技术和设备，只提供服务，以此来占领中国广阔的市场，赚取高额垄断利润。中国向在海底隧道修建经验丰富的荷兰求援。荷兰一家老牌沉管隧道公司接受了中方盛情的邀请，来承担海底沉管隧道的技术支援和保障。中方到荷兰公司进行全面考察，对该公司的技术设备很满意，并就技术引进事宜进行正式谈判。但是荷兰方提出了1.5亿欧元（折合成人民币约15亿）的漫天要价，中方难以接受这个条件，双方巨大的分歧使谈判在一开始就陷入僵局。经过艰苦的谈判，中方提出仅要求荷兰提供工程风险最大部分的技案例链接术支持并开价3亿人民币。但是荷兰人却戏谑的笑着说，“我们可以给你唱首动听的祈祷歌！”祈祷上帝能发生奇迹。最终中荷双方没能达成协议，谈判以失败告终。

面对荷兰公司赤裸裸的羞辱，港珠澳大桥总工程师林鸣清醒认识到，尖端技术求不来也买不回来，只能靠中国自己。每节重达8万吨，总共33节沉管隧道安装到海底，中国人到底行不行？经过几年的技术积累，2013年劳动节的这一天，林老和他的敢死战士们，在汹涌的海上连续奋战90多个小时，终于港珠澳大桥的第一节沉管隧道成功安装。5年后，港珠澳大桥的最后一节隧道成功合拢，误差竟被缩小到2.5毫米。总工程师林鸣的带领着5万多名建设者经过长达九年多的日夜奋斗，终于完成了这个在外界看来几乎不可能完成的奇迹。问题:1.本案例中谈判双方陷入僵局的原因是什么?2.本案例中化解僵局失败的原因如何?自强不息厚德载物TsinghuaUniversityofChina崇德明法，弘毅致公GansuUniversityofPoliticalScienceandLaw如何应对“出尔反尔”的纽曼公司代表?美菱公司是以家电制造业为主的中国传统企业,但现代技术发展带来的红利引得市场上的竞争者如雨后春笋一般涌现。面对新兴企业的技术打压,美菱公司经过多方考虑,决定引入德国纽曼公司的新型生产技术。双方公司主要针对生产线的设备价格和技术服务费等方面进行谈判。纽曼公司的第一次报价是360万美元,其中技术费及服务费为110万美元,设备价格为250万美元,但是美菱公司认为报价太高,希望对手适度降低价格。经过几轮谈判,双方在生产线的设备价格和技术服务费上达成一致协议,技术及服务费为100万美元,设备定价250万美元。但随着谈判接近尾声,纽曼公司又突然将生产设备提价8%,并称自己将250万美元的设备报价上报给领导后挨了一顿臭骂,因为该类型生产线的价格早在一个月前就上调了。问题：假设你是美菱公司代表,应该如何应对德国纽曼公司谈判代表的临时提价呢?尼尔伦伯格的十大谈判原则1.不参加不必要的谈判谈判人员要尽量使自己保持不需要和别人谈判的地位，如果不经过谈判就能够达到你所希望的目标，就只需要向对方提出本方的条件即可。谈判者最好不要表现出太高兴的样子，也不要露出你很乐意接受这项交易的表情。否则，可能会引起对方的反感。在与对方交谈时，让对方以为自己是胜利者，此时你才能获得真正有利的地位。2.谈判前进行周全的准备谈判者在开始谈判之前，必须对对方主谈人员、谈判资料、谈判环境进行周全的准备，以便在谈判中做到“先发制人”。事实上，大多数交易，都是在最初的15分钟内决定胜负的。3.操纵全局，不轻易让步

在商务谈判中，尽量不要向对方让步，尤其是在谈判的重点问题上，更不能轻易退让。要努力说服对手，贯彻自己的主张，这样才能在谈判中占据较为有利的位置。当然，必要时也可以稍微作出一些让步。4.强化个人支配力谈判者在谈判前，先要比较一下自己和对方的谈判能力，以便确定自己是否需要再强化个人的支配力。如果发现对方的谈判能力比自己强，就要运用一些方法来加强个人的支配力，以便增强自身的谈判能力。5.让对方展开竞争在谈判中，当谈判者想要威胁对方时，必须掌握好时机。而让对方展开竞争，尤其是让对方感觉到还有更具实力的竞争对手存在时，本方比较容易成功。6.富有弹性在谈判中谈判者要巧妙运用弹性攻略，当你渴望得到“20”，就向对方要求“25”；当你想给予对方“1