企业人力资源管理师二级-人力资源规划

人力资源管理师国家职业资格培训企业人力资源管理人员

人力资源规划需要您配合的三件事请您关闭手机或开在振动上。请您积极参与教学活动。上课期间请勿走动。课程内容第一节企业组织结构的设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一节企业组织结构的设计与变革主要讲了三个问题一、组织设计二、组织结构三、企业组织结构变革一、组织设计（一）、组织设计理论（二）、组织设计原则（一）、组织设计的基本理论1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的前提。组织理论与组织设计理论组织结构设计的基本理论组织理论的发展（强调思路）分为三个阶段：组织设计理论的分类（二）、组织设计的基本原则1、目标与任务原则2、专业分工和协作原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则1、目标与任务原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的最基本的原则衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终标准。总目标分解，落实到人2、专业分工和协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系。合理分工（部门、岗位）。分工不等于各自为政。加强协作和配合横向协调专业分工和协作原则3、有效管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。管理幅度与管理层次二者成反比的关系。管理幅度越大，则管理的层次越少；反之管理幅度越少，则管理的层次越多。4、集权与分权相结合的原则集权有利于统一领导和指挥；有利于人财物的合理分配和使用。分权有利于调动下级的积极性和主动性没有绝对的集中，也没有绝对的分权管理权力分工时应考虑的因素：企业规模的大小、企业生产技术的特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平、人员素质要求。5、稳定性和适应性相结合的原则企业的外部环境企业任务的变化作出相应的变化要有一定的弹性和适应性建立明确的指挥系统、责权关系、规章制度；组织形式和措施。稳定性和适应性相结合的原则二、组织结构（一）、组织结构的模式（二）、组织结构设计的程序（三）、部门结构不同模式的选择（一）、组织结构的模式直线制直线职能制事业部制矩阵制新型组织结构模式1、多维立体组织结构多维立体组织结构它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三种主要的管理组织机构系统：一按产品划分的事业部；二按职能划分的专业参谋机构；三按地区划分的管理机构主要适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司新型组织结构模式2、模拟分权组织结构：人为地把企业分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构实行独立经营，独立核算，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。新型组织结构模式3、分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。无法人地位。总公司必须以其资产对分公司的债务负责新型组织结构模式4、子公司与母公司子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。有法人地位。子公司不是母公司的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并从事各种业务活动和民事诉讼活动新型组织结构模式5、企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图1、依托型组织职能机构2、独立型组织职能机构3、智囊机构及业务公司和专业中心4、非常设机构（二）、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素⑴企业环境如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性——放权如果企业面临的环境是稳定的、可把握的、对生产经营影响不大的——集权分析组织结构的影响因素⑵企业规模企业规模小，管理工作量小，组织结构相应简单企业规模大，管理工作量大，组织结构相应增多，各机构之间的关系也相对复杂组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。分析组织结构的影响因素⑶企业战略目标企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。分析组织结构的影响因素⑷信息沟通（贯穿与管理活动的全过程）信息沟通体现在组织结构上有6项要求：明确工作内容和性质、职权和职责的关系沟通渠道要短捷、高效有序传递设置称职管理人员保持信息的连续性重视非正式组织在沟通中的作用组织结构设计的程序2、根据所选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构的设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构（三）、部门结构不同模式的选择1、以工作和任务为中心来设计部门结构：设计结果：直线制、直线职能制、矩阵制优点：具有明确性和高度稳定性缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务。应用范围：企业规模较小、外部环境变化不大的企业。部门结构不同模式的选择2、以成果为中心来设计部门结构：表现为事业部制和模拟分权制结构模式优点：了解自己的任务，又能了解企业的任务；具有高度的稳定性和较强的适应性缺点：机构设置较多，管理费用较多。适用于大型企业。部门结构不同模式的选择3、以关系为中心来设计部门结构：这种模式实用性较差，它即缺乏明确性，又缺乏稳定性。通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。三、企业组织结构变革（一）企业战略与组织结构的关系（二）企业组织结构变革的程序（三）企业组织结构变革的整合（四）组织结构变革中应注意的事项企业组织结构变革（一）企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒结论：组织结构服从战略战略前导性与结构滞后性战略前导性：战略变化快于组织结构变化结构滞后性：组织结构变化慢于战略的变化企业战略与组织结构的关系2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。企业战略与组织结构的关系（二）企业组织结构变革的程序1、组织结构诊断什么是组织结构诊断？是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。（1）组织结构调查对组织的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程把“死”资料和“活”资料相结合（2）组织结构分析组织结构现状与分析组织决策分析组织关系分析组织结构现状与分析明确现行组织结构存在的问题和缺陷，为提出方案打基础。组织结构分析主要有三个方面：A、内外环境的变化，需要增加那些新的职能？哪些原有的职能需要加强？哪些旧的职能可以取消或合并？B、哪些是决定企业经营的关键性职能？C、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析

实现组织目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对个职能的影响；决策者所需具备的能力；决策的性质。（4）组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？2、实施结构变革（1）、企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、离职率增高实施结构变革（2）、企业组织结构变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革（3）、排除组织结构变革的阻力相应措施：让员工参与组织变革；大力推行与组织变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人才3、企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析发现问题反馈修正变革方案为以后调整、变革做准备（三）、企业组织结构的整合企业组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.1、企业结构整合的依据：企业经营战略主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.4、企业结构整合的过程（1）拟订目标阶段（2）规划阶段（3）互动阶段（4）控制阶段（四）组织结构变革中应注意的事项1、变革方案要经过仔细研究和充分酝良，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象2、尽可能地进行试点3、作好各项准备工作，建立健全和完善各项规章制度四、企业组织结构变革应用实例P15第二节企业人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的定义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的环境五、人力资源规划制定的基本原则六、人力资源规划制定的基本程序七、各类人员计划的编制一、企业人力资源规划的内容人力资源规划的概念狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称。人力资源规划的期限1、短期规划（一年及以内的计划）2、中期规划（一至五年的计划）3、长期规划（五年以上的计划）什么情况下适应做短期计划？什么情况下适应做中期计划？什么情况下适应做长期计划？二、人力资源规划的内容狭义的主要有：1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划人力资源计划内容的广义的主要有：1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划4、人员培训开发计划5、员工薪酬激励计划6、员工绩效管理计划7、其他计划三、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致四、企业人力资源规划的环境1、外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理。经济环境人口环境科技环境文化法律环境影响人力资源活动的法律因素政府有关的劳动就业制度工时制度最低工资标准职业卫生劳动保护安全生产户籍制度住房制度社会保障制度企业人力资源规划的环境2、内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统五、制定企业人力规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则六、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限3、对企业未来人力资源供求进行预测4、制定人力资源供求协调平衡的总计划5、人力资源规划是一个动态的开放系统人力资源规划核心包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升平调降职解聘辞职退休离休休假脱产进修病假事假人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测内部供给预测外部供给预测供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施需求数量、质量、层次、结构七、企业各类人员规划的编制1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测一、预测的概念二、人力资源预测三、人力资源需求预测四、影响企业人员需求的参数一、预测预测：是计划的基础人员预测包括需求预测和供给预测以及两者的平衡二、人力资源预测（一）人力资源预测分类（二）人力资源预测与人员规划的关系（三）人力资源预测的作用（四）人力资源预测的局限性（五）人力资源预测的程序（一）人力资源预测分类1、人力资源需求预测：是编制人力资源规划的核心和前提。预测结果不是绝对的。毛需求：企业用人总的数量净需求：企业需要招聘和配置的人数2、人力资源供给预测（二）人力资源预测与人员规划的关系人员预测是人员规划的一部分（三）人力资源预测的作用1、对组织方面的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力是部门间进行良好沟通的基础2、对人力资源管理的贡献是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性（四）人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价昂贵知识水平的限制（五）人力资源预测的程序人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析人力资源需求预测的具体程序一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素的分析SWOT分析法态势分析法（SWOT）企业优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）自身实力与竞争对手的比较外部环境对企业的可能影响预测环境与影响因素的分析竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析准备阶段3、岗位分类（专门技能人员的分类、专业技术人员分类、经营管理人员分类）4、资料采集与初步处理数据的采集（内容不同、方法不同、调查表的设计不同）。采集的数据要求真实、连续、完整。数据的初步处理二、预测阶段根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点讨论、修正并得出结果对预测期内的离退休及离职人员进行统计根据企业发展战略规划确定各部门人员需求量将现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划就是确定计划期内的员工人数。确定各部门对员工的补充需求量核算计划期内各部门人员的需求量确定计划期内人员补充需求量。计划期内人员补充量=计划期内人员总需求量—报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数。（须掌握）补充需求量主要包括两部分：1、企业发展需要必须增加的人数2、自然减员三、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容（二）人力资源需求预测的原理（三）人力资源需求预测的技术路线（四）人力资源需求预测的方法（五）影响人力资源预测的一般因素（一）人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测（二）人力资源需求预测的原理1、惯性原理2、相关原理3、相似性原理（三）人力资源需求预测的技术路线P39图1----11对象指标与依据指标对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总需求预测指标依据指标：指影响需求预测的变量因素（四）人力资源需求预测的方法1、人力资源需求预测的定性方法2、人力资源需求预测的定量方法1、人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合公司的特点，对公司的人员需求加以预测方法：自下而上或自上而下程序：公司提出员工需求建议----各部门按建议要求会同有关部门确定具体用人需求----人力资源部汇总全公司的用人需求，形成用人需求预测，报公司经理审批人力资源需求预测的定性方法2、描述法对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设不适于长期预测人力资源需求预测的定性方法3、德尔菲法又叫专家评估法。通过问卷调查的方式，听取专家的对企业未来人员需求量的分析评估，经过多次重复，最终达成一致意见。步骤：（工作步骤一般分为四轮进行）提出预测目标和要求，确定专家，准备资料，征求专家意见提出预测问题（25个），调查表形式列出，讨论、统计修改预测结果，充分考虑专家意见进行最后修改2、人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）是一种短期需求预测的方法人力资源需求预测的定量方法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计算模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法人力资源需求预测的定量方法9、定员定额分析法工作定额分析法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。操作方法N=W/q(1+R)N——人力资源需求总量W——企业计划期任务总量q——企业定额标准R——计划期劳动生产率变动系数人力资源需求预测的定量方法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法10、计算机模拟法复杂精确综合软件人力资源需求预测定量方法的注意事项以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工需求都是以函数关系不变作为前提，需要管理人员的主观判断进行修正（五）影响人力资源预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋势8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障三、影响企业人员需求的参数1、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率影响企业人员需求的参数2、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新投资项目、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果奖以及科技成果转让等。影响企业人员需求的参数3、影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度以及企业其他的类人员的数量等第四节企业人力资源供给预测与供求平衡一、企业人力资源供给二、企业人力资源供给与需求平衡一、企业人力资源供给（一）企业人力资源供给分类（二）企业人力资源供给预测类型（三）企业人力资源供给预测的步骤（一）企业人力资源供给分类1、内部供给2、外部供给（二）企业人力资源供给预测类型1、内部供给预测是人力资源供给的主要部分，应优先考虑企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。内部