从执行到决策从决策到谋略

从执行到决策，从决策到谋略：我的思维海拔提升与年终总结一、执行层：在像素级落地里长出的问题意识年初接下集团华南区数字化落地项目时，我还陷在「执行最优解」的路径依赖里：拿到需求先拆解KPI，把节点拆解到天，把责任落实到人，每天早上站会同步进度，晚上拉齐风险点，项目上线前连续一周熬到凌晨三点改bug，上线当天用户活跃度超目标12%，部门群里老板发的祝贺红包我抢了最大的一个，当时只觉得把事做好、把数据做漂亮就是职场最高准则。直到第二季度复盘会被总裁办的问题问得后背发凉：「这个项目用户活跃度提升了，但是线下经销商的投诉量环比涨了37%，你有没有算过，线上每多做100万营收，线下渠道要流失230万的生意？」我盯着报表上我特意标红的「活跃度增长」四个字，突然意识到自己此前的所有执行，都只是在「把事情做对」的维度里打转，甚至连「做对的事情」这个最基本的前提都没碰过。那三个月我泡在经销商的门店里，早上跟着店长开门，晚上跟着库管盘点，听乡镇网点的老板吐槽线上活动把他们的价格体系冲得稀碎，看刚毕业的大学生销售拿着总部给的统一话术对着五六十岁的个体户老板念，听得对方直皱眉头。我把之前做的数字化系统拆解成了二十多个可配置的模块，给每个区域的经销商留足了自主调整的空间，允许他们根据自己的客群情况调整线上活动的力度和范围，甚至专门给不会用智能手机的老年客户做了线下核销的绿色通道。修改后的系统上线第二个月，经销商的投诉量降到了之前的10%，线上线下的总营收比单独做线上的时候涨了49%。那天我坐在从潮汕回广州的高铁上，翻着手里的运营数据，突然明白：执行层最容易犯的错，就是把「完成任务」当成了「创造价值」，你在自己的一亩三分地里把活干得再漂亮，如果站在更高的维度看，你的动作甚至可能是在给整个体系拖后腿。我开始有意识地在每次接到任务的时候，先停下来问自己三个问题：这个任务的核心目标是什么？它在整个部门的业务盘里占什么位置？我做的每一个动作，会不会影响到其他环节的协作？之前我做执行方案，最喜欢写「本次方案可实现XX指标提升XX%」，现在我会在方案的最前面先写「本次方案的核心假设是XX，可能带来的正向影响是XX，潜在风险是XX，需要其他部门配合的事项是XX」。慢慢的，我在做执行的时候不再只盯着自己手里的那点事，开始学会抬头看路，开始琢磨每一个动作背后的业务逻辑。第三季度公司做中秋营销活动的时候，我没有像之前一样上来就做传播方案、算投放预算，而是先拉着销售、供应链、售后、法务四个部门的负责人开了三天的对齐会，把每个环节可能出现的问题都提前捋了一遍：销售端要提前给客户打预防针，避免出现预期不符的投诉；供应链要提前备货，根据往年的销售数据和今年的活动力度测算出安全库存；售后要提前加派人手，应对活动期间可能出现的退换货高峰；法务要把活动规则提前审核，避免出现违规的风险。那次活动最后做下来，整体的销售额比去年同期涨了78%，但是投诉率比去年低了62%，各个环节的衔接得异常顺畅，甚至连之前经常和我们做活动的时候总是跳出来的各种乱七八糟的问题，这次一个都没出现。我才明白，好的执行从来不是闷头往前冲，而是你得知道你跑的方向对不对，你跑起来的时候会不会撞到别人，你跑得太快会不会把整个队伍的节奏带乱。二、决策层：在利弊平衡里练出来的系统思维真正从执行岗转到管理岗的那天，老板找我谈话，说「以后你要干的活，不是把事做好没用，你得学会选做对的事。我当时还不太懂这句话的分量，直到第一次自己拍板做决定，就差点捅了大篓子。当时部门有两个项目摆在我面前：一个是老客户的续约项目，预算只有300万，做起来轻车熟路，几乎没有风险，但是利润只有15%；另一个是新行业的开拓项目，预算500万，利润能做到的话利润能到35%，但是失败的概率有60%，而且要占用部门70%的人力。我当时脑子一热，想着要做就做有挑战性的，就拍板接了新行业的项目。结果做了三个月，项目进展得并不比想象的难太多，客户的需求三天两头改需求，技术团队对新行业的业务逻辑不熟悉，做到一半的时候资金链差点断了，最后项目烂尾，赔了200多万，还把老客户的续约也给耽误了，老客户转头就找了我们的竞争对手。那次事故复盘会的时候，我坐在会议室里听着老板的批评，脸烧得发烫。我才明白，决策从来不是选「选最好的那个选项，而是选最适合当下的那个选项。你手里的资源是有限的，你的人力是有限的，你的时间是有限的，你要在选A的时候，就意味着你要放弃B的收益，你要承担A带来的所有风险。我开始学着做决策之前，先把所有的选项都列出来，把每个选项的收益、成本、风险、机会成本都算得明明白白。我专门做了一个决策评估表，每个决策都要从短期收益、长期价值、风险等级、资源投入、影响范围五个维度打分，得分最高的那个才是最终的选项。第四季度的时候，公司要做新的产品线，有两个方向：一个是做高端产品线，面向C端用户的流量大，但是竞争激烈，需要大量的营销费用，做起来之后能带来大量的新的的的的市场认知度高，但是利润薄，而且要烧钱做投放；另一个是做B端的企业服务，客户少，但是客单价高，利润厚，但是前期拓展慢，但是做起来之后客户的客户留存率高，现金流稳定。我没有急着拍板，先拉着市场、销售、产品、技术四个部门做了半个月的调研，跑了二十多个客户，做了五十多份问卷，算出来如果做C端产品，前三个月需要投入我我我我我们需要投入500万的营销费用，第一年预计能拿到10万用户，但是留存率只有10%，第二年才能开始盈利；如果做B端产品，只需要投入200万的研发费用，第一年能拿到20个客户，营收就能做到800万，利润率能到40%，而且现金流非常稳定。最后我拍板做B端的企业服务产品线，现在这个产品线已经签了17个客户，营收已经超过了1200万，比预期的目标高出了50%。那次决策之后我才明白，好的决策从来不是选最有诱惑力的那个，而是选你能承受得起最坏结果的那个。你不能只看得到收益，你得看得到风险，你不能只想着赢，你得想着输了的时候你能不能扛得住。后来我做决策的时候，越来越谨慎，也越来越坚定。我知道每一个决策背后，都意味着资源的倾斜，意味着机会的放弃，意味着责任的承担。我不再像以前一样，做决策的时候全凭感觉，现在我做的每一个决策，都有数据支撑，都有风险预案，都有退路。有一次公司要开新的区域市场，有三个城市可选：杭州、南京、武汉。我带着团队在三个城市各待了一周，调研了当地的市场情况、竞争对手情况、人才供应情况、政策扶持政策。杭州的市场成熟，但是竞争对手已经布局了三年，我们进去的话，至少要投入1000万的资金，而且不一定能拿到多少市场份额；南京的市场正在快速增长，竞争对手布局比较少，但是当地的人才供应不足，我们很难招到合适的人；武汉的市场潜力大，人才供应充足，政策扶持力度大，但是市场成熟度低，需要我们花时间教育市场。最后我选了武汉，现在武汉分公司已经成立了三个月，团队已经招到了20多个人，已经签了5个客户，发展速度比我们预期的快了一倍。我慢慢的我明白，决策不是赌博，是在所有的信息都尽可能全面的情况下，做出的最优选择。你收集的信息越多，你考虑的维度越全，你决策的正确率就越高。三、谋略层：在周期起伏里磨出来的终局判断今年最触动我的，是和行业里一个做了二十年的老前辈吃饭，他听我讲完今年做的几个项目，问了我一个问题：「你觉得你们这个行业，三年之后会是什么样？」我当时愣住了，我从来没想过这么远的问题，我最多想过明年的目标是什么，三年之后的事情，我觉得太遥远了。老前辈说：「你现在做决策，是站在今年的维度看，你能把今年的事做好。你要是站在三年后的维度看今天的决策，你就能比别人多走三年的路。」那天的饭我吃得五味杂陈，回去之后我翻了行业近十年的发展报告，看了国家出台的所有相关政策，找了行业里的上下游的朋友聊了一圈，最后得出一个结论：我们现在做的ToB的企业服务，三年之后一定会从「卖产品」变成「卖解决方案」，从「标准化产品」变成「定制化服务」。我当时就做了一个决定，把公司现在的产品研发团队，拆成了两个部分：一部分继续做标准化的产品，保证现在的营收；另一部分专门做定制化解决方案的研发，提前布局三年之后的市场。当时公司里很多人不理解，说现在标准化产品卖得好好的，为什么要花那么多钱和人力去做看不到短期收益的定制化解决方案？我没解释太多，我知道有些事，你站在现在的维度看，是不划算的，但是你站在未来的维度看，是必须要做的。上个月行业里的头部企业开始推出定制化解决方案的时候，我们已经有了十几个成熟的案例，已经跑通了整个业务模式，拿到了行业里的几个大客户的订单，一下子就把竞争对手甩开了一大截。我开始有意识地训练自己站在更长的时间周期、更大的产业格局里看问题。我不再只盯着今年的KPI，我开始想三年之后公司的市场环境会是什么样？五年之后行业的技术会是什么样？十年之后这个行业还存不存在？我现在做的每一个决策，不仅要考虑今年的收益，还要考虑能不能为三年之后的布局铺路。今年年底的时候，我做明年的战略规划，我没有像之前一样，只把明年的目标定在营收增长多少，利润增长多少，而是加了三个长期目标：第一个是研发投入占比提升到20%，专门布局下一代产品的研发；第二个是和行业标准，专门做行业人才的储备，招一批三年之后能扛事的人；第三个是和行业上下游的生态布局，和上下游的企业建立战略合作关系，共同打造行业的生态闭环。很多人说我太激进，放着眼前的钱不赚，去做那些看不到收益的事情。我知道，短期的收益是现金流，是现在的利润，是活下去的基础，长期的布局是护城河，是未来的竞争力，是活得久的保障。之前我看事情，只能看到事情本身，现在我看事情，能看到事情背后的周期，能看到行业的趋势，能看到政策的导向，能看到资本的流向。我不再像以前一样，跟着市场的热点跑，什么赚钱就做什么，现在我会提前布局，等风口来的时候，我已经站在风口上了。今年整个行业都在裁员降本的时候，我反而招了一批研发和产品的人，加大了研发的投入。我知道，行业寒冬的时候，才是最好的布局时机，等行业好的时候，大家都在往前冲，你很难拉开差距很难，行业不好的时候，别人都在收缩，你往前多走一步，等行业回暖的时候，你就比别人多了好几年的优势。我慢慢明白，谋略从来不是算计眼前的一城一池的得失，而是看清楚整个棋局的走势，你知道哪一步是先手，哪一步是后手，哪一步是弃子，哪一步是活棋。你得知道你最终要去哪里，你现在走的每一步，都是在为最终的目标铺路。今年有一次和投资人聊起来，问我为什么能在这么短的时间里，把公司的业务做起来，我说其实我没什么特别的本事，就是我做每一步的时候，我会想三步之后的事，我不会为了眼前的一点利益，放弃长期的布局。我知道，你站在山脚下的时候，你只能看到眼前的那点路，你站在半山腰的时候，你能看到整个山的走势，你站在山顶的时候，你能看到整个城市的风景。从执行到决策，再到谋略，其实就是你站的位置越来越高，你看的东西越来越远，你考虑的维度越来越多。你不再只盯着自己手里的那点事，你开始看整个团队的目标，整个公司的目标，整个行业的趋势。你不再只想着把事做好，你开始想着选对的事，做对的布局，走对的路。今年一年走过来，我最大的收获不是做了多少项目，拿了多少奖金，升了多少职位，而是我的思维海拔提升了。我站得更