全职人员日常管控规划

全职人员日常管控规划总述我在人力行政管理岗位做了快八年，前前后后跟进过十多个不同规模团队的管控体系搭建，最深的感触就是，大部分人一听到“人员管控”这四个字，第一反应就是“公司又要折腾人了”，要么就是“又要搞一堆形式主义抓摸鱼”。其实真不是这样，做好全职人员日常管控，本质上是给企业和员工双方都吃一颗定心丸：企业能清楚团队每天在推进什么事，保障业务目标稳定落地；员工能清楚自己每天该做什么、能拿到什么支持，不用瞎忙也不用摸鱼的时候背负负罪感，这本来是一件双赢的事，只是很多企业把经念歪了，要么管得太死逼走了好员工，要么放得太松变成了一盘散沙。这份规划从实际落地出发，既兼顾企业的管理需求，也充分考虑全职员工的个人感受，从前期准备到日常落地再到动态优化，形成一套完整可执行的管控逻辑。1管控规划的核心定位与前置准备要做一份能用的日常管控规划，不能上来就定打卡规则、罚款制度，得先把底层逻辑理清楚，做好前期铺垫，不然推行下去肯定会遭到大家的抵触。1.1管控的核心目标很多人对管控的目标理解错了，觉得就是约束员工、防止偷懒，实际上全职人员日常管控的目标有三个层面，而且都和双赢有关：第一是保障组织目标对齐，让每个岗位的日常工作都围绕公司的整体目标走，不会出现各干各的、最后加起来完不成整体任务的情况；第二是帮助员工建立稳定的工作节奏，尤其是刚入职场的新人，很多人不知道怎么安排自己的时间，好的管控能帮他养成好习惯，减少无效加班；第三是提前规避风险，无论是用工风险还是工作失误风险，日常管控到位就能把问题消灭在萌芽状态，不用等到出了大问题再救火。1.2管控的核心原则做管控一定要守住三个原则，不然很容易走偏：第一是对事不对人，所有规则都是针对工作内容和输出结果，不是针对员工的个人行为，只要不耽误事，没必要对员工的私人习惯指手画脚；第二是弹性不松散，给员工留够自主调整的空间，但是核心目标和核心规则不能松，不能说放任不管最后谁都没责任；第三是共赢不对立，管控不是企业针对员工的手段，是帮大家一起把事做好，规则制定要听员工的意见，不能管理层拍脑袋就定。1.3管控落地的前置准备正式推行管控之前，必须做好三件准备工作：第一是梳理清楚每个全职岗位的权责和输出标准，不同岗位的工作节奏完全不一样，你不能用要求行政岗的标准要求研发岗，不能要求创意岗天天坐满八小时，所以先把每个岗位每天每周要输出什么、输出的标准是什么说清楚，管的时候才有依据；第二是摸排不同层级员工的需求，刚入职的新人怕没人带、管太严放不开，老员工怕形式主义、嫌麻烦，中层管理者怕信息不对等、不知道项目卡在哪，把这些需求收集上来，制定规则的时候就能针对性调整，不会做出来大家都不满意的规则；第三是规则初稿预公示，先把做好的规划发出来让所有人提意见，改完之后再正式推行，别上来就强制执行，大家参与过制定，执行的时候配合度会高很多。2全周期日常管控的具体落地规划做好了前期的定位和准备，接下来就是日常管控最核心的部分，也就是从日到周再到月的全周期落地安排，这个过程我们坚持抓核心不抓细枝末节，讲支持不讲约束，具体安排如下：2.1每日日常管控：锚定方向，不做盯梢每天的管控核心是帮大家找准当天的工作方向，不是盯着有没有离开座位、有没有摸鱼，具体分三个环节：第一个是晨间10分钟锚定，不管是线下站会还是线上接龙，每个人只需要说清楚三件事：今天要完成的核心任务是什么，有没有需要其他同事配合的地方，有没有需要协调的资源，管理者当场把需要协调的问题记下来，能解决的当场解决，不会等到下午项目卡壳了才发现问题，我推行这个方法之后，原来团队很多人一到岗先刷半小时新闻再找方向的坏习惯基本改掉了，大家一坐下就知道今天该干什么；第二个是日间弹性支持，我们现在的规则是，如果你要离开工位超过1小时，跟部门负责人说一声就行，不用走审批，也不会记迟到旷工，不管你是去楼下买杯咖啡醒神，还是临时有事去办个私事，只要不耽误当天的核心任务，完全没问题，这么多年试下来，反而没人会偷偷摸摸离岗，大家都愿意主动说，也很少有人滥用这个弹性；第三个是晚间极简小结，不要求大家写几千字的日报，哪怕一句话也行，只需要说清楚当天核心任务完成了多少，没完成的卡在哪了，需要什么支持，管理者每天花10分钟就能过完全团队的小结，不用天天追着员工问进度，省了双方很多时间。2.2每周日常管控：对齐进度，兼顾感受每周的管控核心是对齐进度，调整方向，同时回应员工的需求，具体也分三个部分：第一个是周中进度校准，周三下午抽半小时开个短会，把一周的任务过一遍，哪些提前完成了，哪些滞后了，滞后的原因是什么，需不需要调整资源或者调整目标，比如本来这周要出一个活动方案，结果对接的合作部门没给过来基础资料，那就能提前把交付时间往后调，不会等到周五下班才说做不完，搞得所有人都要无偿加班；第二个是周度问题收集，每个全职员工每周可以提一个工作中遇到的问题或者优化建议，这个不做考核，提什么都可以，小到下午茶的时间不对，大到流程审批太麻烦，我们每周整理一次，能解决的一周之内就改，解决不了的也给大家说清楚原因，之前有团队反映下午茶固定放在周五，很多人周五加班的时候蛋糕水果都坏了，我们改成周四周五各放一次，就是很小的一件事，但是大家都觉得自己的声音被听到了，对管控的抵触感一下子就少了很多；第三个是周末缓冲提示，我们明确规定，除非是真的突发不可抗力事件，周五下班前不会给大家安排新的紧急任务，不需要值班的岗位，不要求大家周末必须随时回消息，需要值班的岗位提前一周排好班，给够加班费或者调休，我一直觉得，全职员工也是普通人，要有自己的生活，休息好了下周才能好好干活，天天逼着大家996，时间长了所有人都疲惫，效率反而更低。2.3月度日常管控：复盘成长，共识目标月度管控的核心是复盘总结，帮员工成长，同时定下下个月的目标，具体分三个环节：第一个是一对一月度复盘，不是上来就批评员工哪里没做好，先一起看这个月的目标完成情况，完成得好的总结经验，没完成的一起找原因，是目标定高了，还是能力跟不上，还是哪里缺资源，找到了问题就解决问题，我之前遇到过一个刚毕业的小姑娘，连续两个月没完成目标，原来她不好意思问老员工问题，遇到问题就自己卡着，一对一聊开了之后，我们安排了老员工带她，第三个月就达标了，如果上来就扣钱罚款，这个好苗子可能就走了；第二个是权益需求核对，每个月和员工核对一下，社保公积金缴纳对不对，该休的年假能不能按需求安排，公司该给的福利有没有落实，很多员工不好意思主动提自己该休年假了，公司主动问，既能避免很多矛盾，也能让员工觉得公司是真的在意他，不是只把他当干活的工具；第三个是下月目标共识，不是领导把目标直接派下来，是和员工一起商量，你觉得这个目标能不能完成，需要什么支持，大家达成共识之后再定，员工自己认可的目标，做起来才有动力，硬压一个不可能完成的目标，大家直接就躺平了。3异常情况的应对管控规划日常工作不可能永远按计划走，总会遇到各种异常情况，遇到问题的时候怎么处理，也是日常管控很重要的一部分：3.1员工个人状态异常的管控首先是早期识别，日常多观察，比如原来天天准时上班的人最近突然天天迟到，原来干活很积极的人最近突然变得消极，这个时候不要上来就开罚单，先找员工私下聊，问问是遇到什么事了，我之前遇到过一个跟着公司好几年的老员工，连续一周迟到，原来家里老人住院，他每天早上要送老人去医院做治疗，没办法准时到岗，了解情况之后我们给他调整了两个月的弹性上下班时间，让他可以先安排好家里的事再上班，他家里的事解决之后，工作比原来更卖力了，如果当时我们直接扣钱罚款，人家可能就直接走了，公司就损失了一个好员工；然后是针对性支持，如果是家里有事就调班调整工作安排，如果是工作压力大就给假调整，如果是能力跟不上就安排培训带教，哪怕真的是员工不想干了，也好好协商走离职流程，好聚好散，没必要闹得很难看。3.2工作进度异常的管控首先是风险分级，一般的进度异常分三个等级，轻微滞后就是晚个一两天，不影响整体交付，这种就让员工自己调整，不用兴师动众；严重滞后就是晚一周以上，影响到其他环节的工作了，这种就要团队一起出面，调资源调人手帮着赶进度；完全失控就是项目方向错了，继续做下去也没用，这种就及时止损，调整方向，不要让大家一直耗在里面浪费时间；然后是责任厘清，出了问题不要甩锅，也不要让一个人背所有的锅，是流程有问题就改流程，是个人的问题就针对性调整，该是谁的责任就是谁的，但是也不会一棍子打死，给人改错的机会。4管控规划的动态优化机制没有哪一份管控规划是能用一辈子的，必须跟着业务变化和员工需求不断调整，所以我们要有动态优化的机制：首先是季度匿名意见征集，每个季度发一次匿名问卷，让大家说出来对现在的管控有什么意见，哪里太严了，哪里太松了，哪里是形式主义，匿名的形式大家敢说真话，能收集到很多真实的意见；然后是年度规则更新，根据大家提的意见，还有公司业务的变化，更新管控规则，比如原来公司都是线下办公，现在改成混合办公了，那就不能还盯着打卡坐班，得改成以输出结果为主的管控方式；最后是管控效果评估，每次更新规则之后，都要看看数据变化，团队的工作效率有没有提高，员工的流失率有没有下降，大家的满意度有没有提高，如果数据不好，就赶紧调整，不能一条路走到黑。总结总的来看，全职人员日常管控规划，从来不是一套一成不变的冰冷制度，也不是为了抓住员工的错误进行惩罚，