2026年第三季度员工思想动态分析报告(3篇)

2026年第三季度员工思想动态分析报告(3篇)第一篇2026年第三季度，集团党委宣传部联合人力资源部、工会、纪检监察部通过线上匿名问卷、分层分类访谈、班组恳谈会、内部舆情监测四种渠道，对总部12个职能部门、8家二级生产单位、3个海外项目部共12647名在岗员工开展思想动态全覆盖调研，回收有效问卷11982份，有效回收率94.74%，其中一线生产岗占比62.1%、技术研发岗占比18.7%、职能管理岗占比13.2%、项目运维岗占比6.0%；开展中层管理人员访谈47人次、基层员工代表座谈21场、海外员工视频访谈8场次，梳理内部OA论坛、“员工心声”匿名反馈平台、班组诉求台账各类信息327条，全面掌握三季度员工思想变化特征、诉求集中领域及潜在风险点，为后续思想政治工作开展、管理机制优化提供数据支撑。本季度是集团全年生产经营攻坚期，叠加16兆瓦大容量海上风电机组下线、海外订单突破21亿美元、事业部制改革试点落地、一线技能岗薪酬调整四项核心工作，员工思想整体呈现“主流正向、局部波动”的特征。从主流态势看，一是发展信心持续提振，战略认同感稳步提升。92.3%的受访员工对本季度核心技术突破、海外市场拓展成果表示“非常自豪”或“比较自豪”，较二季度提升4.2个百分点，其中技术研发岗员工自豪感得分最高，达96.8%，主要源于核心技术自主可控带来的职业价值感；87.6%的员工认为三季度推行的事业部制改革试点符合集团发展实际，78.3%的试点单位员工表示改革后部门协同效率较之前提升明显，供应链、生产、质检环节的沟通成本平均下降32%。二是敬业度保持较高水平，攻坚期责任意识凸显。三季度国内风光大基地项目集中供货、海外7个项目赶交付节点，89.2%的员工表示“愿意为完成季度生产任务主动加班”，一线生产岗员工加班参与率达94.1%，焊接、总装等核心工序班组连续三周单休的占比达67.2%，且72.5%的受访员工表示“只要任务能完成，辛苦一点也值得”；“质量月”活动期间员工共提交合理化建议1247条，采纳率达38.2%，其中一线工人提出的“焊接工序优化方案”使单台机组焊接效率提升17%，直接创造经济效益2300余万元，体现出较强的主人翁意识。三是薪酬福利满意度稳中有升，保障获得感增强。三季度集团完成一线技能岗薪酬定级调整，向核心工序、高技能人才倾斜，81.4%的一线员工表示调整后的薪酬“符合预期”或“超出预期”，较二季度提升7.8个百分点；新增的“员工子女暑期托管班”“一线班组清凉补给站”“海外员工家属慰问包”三项福利，员工满意度分别达93.2%、91.7%和86.4%，其中暑期托管班共解决217名一线员工的子女看护难题，不少员工在匿名反馈中提到“终于不用上班的时候担心孩子没人管了”。从思想波动领域看，四类群体的思想问题需重点关注。一是青年一线员工职业发展焦虑凸显，离职倾向略有上升。受访的35岁及以下一线生产岗员工中，42.7%的人表示“对未来的职业晋升路径感到迷茫”，21.3%的人有“年内换工作的打算”，较二季度上升2.8个百分点。某二级单位焊接车间数据显示，35岁以下员工共127人，今年以来已有8人离职，其中6人入职民营风电设备制造企业，薪酬涨幅在25%-40%之间。访谈中不少青年员工提到，技能等级晋升名额受编制限制，论资排辈现象依然存在，“干了五六年还是中级工，评高级的名额每年只有2个，要等老师傅退休才轮得到”，部分掌握核心技能的青年员工认为“付出和回报不成正比，不如去私企拿高薪”。二是职能部门员工效能焦虑加剧，职业价值感下降。受访的职能管理岗员工中，51.6%的人表示“最近一个季度经常感到工作没有意义”，47.2%的人认为“自己的工作没有得到业务部门的认可”。三季度大部制改革试点中，总部战略规划部与企业管理部合并，3名原主管岗员工转任普通专员，心理落差明显，其中1人已提交转岗至二级单位的申请。不少职能部门员工反映，当前考核过度追求量化指标，“为了凑数据做了很多无用功”，且经常被业务部门吐槽“拖后腿”“搞形式”，长期得不到正面反馈，自我价值感持续降低。三是海外项目部员工归属感薄弱，心理问题需提前干预。3个海外项目部的受访员工中，68.4%的人表示“长期驻外感到孤独”，43.2%的人“担心家人的生活和健康”，27.9%的人表示“出现过失眠、情绪低落等情况”。巴基斯坦项目部数据显示，今年以来已有3名技术骨干因家庭原因申请回国，其中2人因孩子出生、老人重病无法兼顾工作与家庭，一定程度上影响了项目推进。不少海外员工提到，项目所在区域网络信号差，和家人视频经常卡顿，探亲假只有20天，往返路程就要消耗7天，“回去一趟待不了几天就要走，孩子都快不认识自己了”。四是技术研发岗员工创新压力过大，倦怠感上升。受访的研发人员中，56.8%的人表示“最近三个月经常感到疲惫不堪”，38.7%的人认为“项目考核周期太短，不利于做长期技术攻关”。三季度是2027年国家级重点研发计划申报的关键期，叠加3个在研重点项目的中期考核，不少研发人员连续加班1个月以上，部分核心技术岗员工甚至睡在办公室。有研发人员在访谈中提到，“现在每个季度都要出阶段性成果，为了凑指标只能做短平快的改良型研究，根本不敢碰需要三五年才能出成果的核心技术，时间久了反而有很强的挫败感”。深层原因分析主要涵盖三个层面。从外部环境看，装备制造行业今年复苏势头明显，但市场竞争持续加剧，民营企业凭借灵活的薪酬机制大量挖角核心技能人才和技术人员，对青年员工的吸引力较强；同时行业技术迭代速度加快，员工若不能持续更新技能就面临被淘汰的风险，普遍存在危机感。从内部管理看，职业发展通道仍存在堵点，技能岗晋升名额受编制限制、论资排辈现象未完全破除，职能岗晋升渠道狭窄，研发岗技术序列与管理序列不对等，导致不同岗位的员工都存在成长焦虑；考核机制科学性不足，职能岗考核过度量化、研发岗考核周期过短、一线岗考核重产量轻质量，不符合不同岗位的工作规律；员工关怀精准度不够，海外员工的心理疏导、家属帮扶机制不健全，一线员工休息权保障不足，不少员工反映“宁愿要调休也不要加班费”；思想政治工作方式偏传统，多以开大会、学文件为主，年轻员工接受度低，诉求表达渠道不够通畅，部分问题长期得不到解决导致积怨。从员工个体看，95后、00后青年员工已成为一线主力，更注重自我价值实现和工作生活平衡，对工作的期待不再局限于稳定收入，对职业发展、工作氛围的要求更高；中年员工面临上有老下有小的双重压力，对岗位稳定性的需求强烈，一旦遇到岗位调整、薪酬变化就容易产生焦虑情绪。针对上述问题，下一步将从四个方面优化管理机制与思想引导工作。一是优化职业发展体系，拓宽成长通道。打破技能岗晋升的工龄限制，每年拿出30%的高级工、技师晋升名额用于青年技能人才破格评定，获得集团级以上技能竞赛奖项、有重大技术革新成果的员工可直接参评，不受工龄、原有等级限制；完善职能岗职级序列，设立“专员-高级专员-资深专员-专家型专员”的专业发展通道，与管理岗薪酬对等，不用走管理岗也能实现职级晋升；优化研发岗技术序列，将首席专家、技术专家的薪酬标准提升至与部门负责人、集团副总同等水平，鼓励研发人员深耕技术。二是完善考核激励机制，提升科学性与公平性。调整职能岗考核体系，降低量化事务性指标权重，增加业务部门满意度、流程优化成效、创新贡献等指标，基础保障性工作占比不低于60%；延长研发岗考核周期，重点攻关项目实行“三年一评”，允许探索性失败，将长期技术贡献纳入核心考核指标；一线生产岗考核兼顾产量、质量、安全与劳动强度，核心工序岗位设立专项津贴，确保多劳者多得、技高者多得。三是精准开展员工关怀，提升归属感与幸福感。调整海外员工探亲政策，将驻外满1年员工的探亲假从20天延长至30天，全额报销往返机票，每年可申请1次家属探亲，承担家属往返交通费用与当地住宿费用；建立海外员工心理疏导机制，每季度安排专业心理咨询师开展1次一对一视频辅导，建立“海外员工家属帮扶台账”，家属遇到就医、子女入学等困难时由属地单位协调解决；一线生产岗全面推行“调休台账制”，员工加班时长优先用于调休，生产淡季必须安排员工轮休，确因工作需要无法调休的，需经部门负责人审批并按1.5倍标准发放加班费。四是创新思想政治工作方式，增强实效性。依托集团短视频平台、微信公众号打造“身边榜样”专栏，每月推送一线员工、研发人员的真实故事，用身边人身边事感染员工；建立“员工诉求7天响应机制”，对员工通过各类渠道提出的诉求，7天内必须给出明确答复，能解决的立即推动解决，不能解决的要说明原因并做好解释工作；推行“班组恳谈会”制度，每个班组每月至少召开1次无主题恳谈会，部门负责人不参会，由工会联络员记录员工诉求，打消员工的顾虑，让员工愿意说心里话。第二篇2026年第三季度，行党委组织部联合工会、零售业务管理部、科技金融部通过线上匿名调研、网点走访、分层访谈、客户经理热线反馈四种方式，对总行21个职能部门、27家分行、112个支行网点共8923名在岗员工开展思想动态专项调研，回收有效问卷8367份，有效回收率93.77%，其中一线营销岗占比57.2%、科技运营岗占比16.4%、职能管理岗占比14.1%、风险合规岗占比12.3%；开展支行行长访谈32人次、客户经理代表座谈18场、科技岗员工专题访谈24人次，梳理“行长信箱”“员工诉求平台”各类诉求279条，全面掌握三季度零售业务攻坚、数字化转型深化、监管政策调整背景下的员工思想变化特征，为后续队伍建设、管理优化提供决策依据。本季度全行围绕“零售业务提质、数字化转型提速、风险防控提级”三大核心任务推进工作，员工思想整体保持稳定，主流态势积极向好。一是数字化转型认同感持续提升，业务创新积极性增强。89.1%的受访员工认为三季度上线的智能营销系统有效降低了线下获客成本，78.6%的一线客户经理表示“智能获客标签体系帮助自己精准对接了更多优质客户”，较二季度提升6.9个百分点；“数字员工”试点替代了80%的重复性柜面操作，柜面员工满意度达82.3%，不少员工提到“原来每天要花一半时间录单子，现在可以专心跟客户聊需求，工作价值感强多了”。三季度“金点子”创新大赛共收到参赛项目427个，其中一线员工提交的占比达62.4%，某支行客户经理提出的“社区养老金融服务方案”已在3个分行试点，落地首月就新增养老储蓄客户1200余户，带动存款增长1.7亿元，充分体现了员工的创新活力。二是普惠金融价值感显著增强，职业认同度持续提升。86.7%的员工认为“做普惠金融是银行的社会责任，也是未来的发展方向”，其中客户经理岗的认同度达91.2%。三季度全行推出“小微企业首贷户专项激励政策”，新增首贷户1247家，较二季度增长32.1%，不少客户经理在访谈中表示“看到自己帮小微企业解决了资金周转的燃眉之急，觉得工作不只是为了完成指标，而是真的有社会价值”。某分行的普惠金融客户经理，三季度累计为27家个体工商户发放经营贷，其中有一家开水果店的老板因为疫情积压了库存，拿到贷款后顺利渡过难关，特意送了锦旗到支行，这位客户经理说“那一刻觉得所有的辛苦都值了”。三是薪酬福利满意度稳中有升，保障体系认可度提高。三季度完成绩效薪酬制度调整，薪酬资源向一线营销岗、科技岗、风险岗倾斜，79.8%的一线员工表示调整后的薪酬“符合预期”或“超出预期”，较二季度提升5.7个百分点；新增的“员工心理健康服务”“子女教育补贴”“父母体检福利”三项福利，满意度分别达88.4%、92.1%和89.7%，不少中年员工提到“父母体检福利解决了我们的后顾之忧，行里考虑得很周到”。从思想波动情况看，四类群体的问题需重点关注。一是一线客户经理业绩压力过大，职业倦怠明显。受访的一线客户经理中，62.4%的人日均工作时长超过10小时，58.7%的人表示“最近三个月经常感到焦虑，睡不好觉”，23.6%的人有“离职的打算”，较二季度上升3.1个百分点，其中工作3年以内的年轻客户经理离职率最高，达5.7%。三季度零售业务攻坚期，存款、贷款、信用卡、理财产品、手机银行开户等考核指标多达12项，且每月排名、末位约谈，不少客户经理反映“每天睁开眼就是指标，连做梦都在拉存款”。某支行的个贷客户经理，三季度贷款指标是500万元，截至月底仅完成210万元，连续两周在分行排名倒数，已经被支行行长约谈了2次，他在访谈中说“每天都在外面跑客户，周末也不敢休息，还是完不成，真的快撑不下去了”。还有不少客户经理提到，当前考核只看短期结果，不看长期客户维护，有些客户需要跟进半年以上才能转化，但因为短期不出业绩就不算考核，导致大家都不愿做长期积累，只抢短平快的业务，反而不利于客户关系维护。二是科技岗员工加班倦怠严重，职业发展困惑多。受访的科技运营岗员工中，71.3%的人表示“最近一个季度每周加班时间超过15小时”，46.8%的人认为“自己的工作只是修bug、接需求，没有技术成长”，28.9%的人有“跳槽去互联网公司的打算”，是全行平均离职率的2倍以上。三季度数字化转型项目集中上线，核心系统升级、智能营销系统、风控模型迭代等11个项目同时推进，不少科技人员连续2个月没有休息过周末，甚至有员工因为连续加班引发低血糖晕倒在办公室。科技部的一名985院校毕业的后端开发工程师，入行3年主要负责核心系统维护，技术栈仍以Java8为主，而行业内已经普遍应用微服务、云原生等技术，他在访谈中说“在这里稳定是稳定，但技术成长太慢了，再待两年就跟不上行业节奏了，到时候想走都走不了”。三是中年转岗员工适应性差，焦虑情绪突出。受访的40岁以上转岗员工中，67.2%的人表示“很难适应新岗位的要求”，52.4%的人“担心自己完不成考核被淘汰”。某分行数据显示，今年以来转岗的42名中年柜面员工中，仅11人能完成考核指标，其余31人考核不达标，收入平均下降18%左右。这些员工大多有10年以上柜面工作经验，业务熟练、责任心强，但数字化转型后柜面业务量下降，需要转岗至客户经理、大堂经理等岗位，而这些岗位对营销能力、数字化工具使用能力要求较高，不少中年员工学习能力下降，适应起来非常困难。某支行的一名42岁女员工，做了15年柜面工作，连续多年被评为“优秀员工”，今年转岗做大堂经理，因为不会用智能营销设备、不擅长跟客户推销产品，业绩一直排在支行末尾，工资比原来少了2000多元，她在访谈中掉眼泪说“我也想好好干，但就是学不会，觉得自己特别没用，每天都不想去上班”。四是新员工融入困难，留存率有待提升。2026年新入职的312名员工中，37.2%的人表示“很难融入团队”，21.8%的人“觉得工作内容和预期差距大”，截至三季度末已有22人提交离职申请，离职率达7.1%。新员工大多为00后，对工作的期待较高，不少管培生本来以为会从事对公业务、产品研发等核心工作，结果被分到支行做柜面，每天办理存取款、开卡等基础业务，觉得“学不到东西，浪费时间”。还有不少新员工反映，支行的带教制度形同虚设，带教导师只是让他们打杂，不教核心业务，遇到问题没人问，团队氛围也比较压抑，新人不敢说话。一名今年入职的管培生在离职申请中写道“每天的工作就是复印身份证、填单子，没人告诉我未来的发展方向，也没人教我真东西，看不到希望”。深层原因主要包括三个方面。从外部环境看，银行业净息差持续收窄，盈利压力不断加大，银行普遍将经营压力传导至基层员工，导致一线员工负担过重；互联网金融、民营银行的快速发展，对传统银行的人才吸引力形成冲击，尤其是科技人才、营销人才，市场上的可选机会多、薪酬更高，员工流动性增强；监管政策不断趋严，对合规、风控的要求越来越高，员工既要完成业绩指标，又要守住合规底线，双重压力下更容易产生倦怠。从内部管理看，考核机制过于短期化、功利化，过度看重业绩指标，忽视员工的长期成长和工作负荷，末位排名、刚性淘汰的机制加剧了员工的焦虑感；职业发展体系不完善，科技岗职级序列不清晰，薪酬水平低于市场标准，转岗员工缺乏系统的培训支持，新员工带教机制不健全，导致不同群体都面临成长困境；员工关怀精准度不足，对一线员工的心理疏导不到位，对中年转岗员工的适配性支持不够，对新员工的融入关怀不足，很多政策没有真正站在员工的角度设计；思想政治工作方式陈旧，多以说教、开会为主，和年轻员工的沟通方式不匹配，无法真正走进员工心里。从员工个体看，年轻员工更注重自我成长和工作生活平衡，不愿意为了工作牺牲个人生活，对工作的满意度阈值更高，一旦不符合预期就会选择离职；中年员工面临家庭和工作的双重压力，学习能力、适应能力下降，对岗位变化的承受能力弱，容易产生挫败感和焦虑感；科技岗员工更看重技术成长和职业发展空间，对薪酬的期待更高，稳定性相对较弱。针对上述问题，下一步将从四个方面推进管理优化与思想引导。一是优化考核激励机制，减轻员工短期压力。调整考核指标结构，将短期业绩指标权重从70%降至50%，增加客户满意度、长期客户维护、合规风控、团队协作等指标权重，引导员工注重长期能力建设；取消“末位淘汰制”，改为“末位帮扶制”，对连续两个月排名靠后的员工，安排资深导师进行一对一辅导，帮助提升业务能力，而非直接降薪或淘汰；建立普惠金融、科创金融等业务的容错机制，对非主观故意、合规操作前提下出现的不良贷款，免于追责，鼓励员工敢闯敢试。二是完善职业发展体系，拓宽各类员工成长通道。优化科技岗职级序列，设立“初级工程师-中级工程师-高级工程师-技术专家-首席专家”的专业发展通道，薪酬标准与管理岗一一对应，不用走管理岗也能拿到高薪；每年安排科技岗员工参加外部技术培训的时间不少于10天，培训费用由行里全额承担，鼓励员工提升技术能力；建立中年转岗员工“3+3+6”帮扶机制，即3个月带薪脱产培训、3个月导师一对一跟岗带教、6个月考核保护期，培训期间绩效工资按原标准发放，保护期内考核指标减半，收入不低于原岗位的80%，帮助转岗员工平稳过渡；完善新员工带教制度，明确带教导师的职责和考核标准，带教期间每月给导师发放500元津贴，新员工入职满1年考核合格的，再给导师发放2000元奖励，若新员工入职半年内离职，扣回50%的带教津贴，倒逼导师认真带教。三是精准开展员工关怀，提升归属感与幸福感。建立分层分类的心理健康服务体系，一线客户经理、科技岗员工每月可享受1次免费的一对一心理咨询，支行每季度开展1次压力疏导沙龙，帮助员工缓解焦虑情绪；推行弹性工作制，一线网点根据客流情况实行“错峰上下班”，科技岗员工在完成工作任务的前提下可申请每月2天远程办公，兼顾工作与生活；优化福利体系，给一线员工增加每月300元的交通补贴和餐补，给科技岗员工每年发放5000元的技术培训补贴，给中年员工增加每年5天的父母陪护假，提升不同群体的福利获得感。四是创新思想政治工作方式，增强团队凝聚力。依托行内短视频平台、微信公众号打造“身边的奋斗者”专栏，每周推送一线员工、科技人员的真实故事，用身边的榜样感染员工；建立“行长接待日”制度，每月最后一个周五由总行、分行班子成员面对面接待员工，当场答复员工诉求，能解决的立即推动解决；开展形式多样的文体活动，比如篮球赛、羽毛球赛、读书会、户外拓展等，丰富员工的业余生活，促进员工之间的交流，提升团队凝聚力；定期组织新员工座谈会、青年员工交流会，行领导直接听取年轻员工的想法和建议，让员工感受到被重视、被尊重。第三篇2026年第三季度，院党委办公室联合人事处、工会、科研管理处通过线上匿名问卷、研究所座谈、青年科研人员访谈、离退休人员走访四种方式，对院属13个研究所、4个公共支撑中心、2个成果转化平台共2146名在岗职工开展思想动态调研，回收有效问卷2012份，有效回收率93.76%，其中科研岗占比64.3%、行政支撑岗占比18.2%、成果转化岗占比10.5%、工勤技能岗占比7.0%；开展研究所所长访谈13人次、青年科研人员专题座谈7场、行政支撑岗员工访谈21人次，梳理“院长信箱”“职工诉求台账”各类意见建议187条，全面掌握三季度国家级项目申报攻坚、科研评价改革深化、绩效工资调整背景下的职工思想状况，为后续科研管理优化、思想政治工作开展提供支撑。本季度是全院科研工作的关键攻坚期，叠加国家级重点研发计划申报、“破四唯”评价改革落地、省部共建农业大数据中心挂牌、绩效工资体系调整四项重点工作，职工思想整体呈现“积极向上、稳中有虑”的特征。从主流态势看，一是科研评价改革认同感持续提升，创新活力不断激发。87.9%的受访科研人员认为三季度推行的“破四唯、立新标”评价机制“更符合农业科研的规律”，76.4%的人表示“改革后可以更安心地做长期的、接地气的科研”，较二季度提升5.8个百分点。本次改革将成果转化效益、技术推广面积、农民满意度等纳入科研人员职称评审、岗位聘用的核心指标，改变了过去唯论文、唯项目的评价导向，不少科研人员主动下沉到田间地头，开展实用技术研究。三季度全院共申报国家级项目127项，较去年同期增长24.3%，其中青年科研人员作为负责人的项目占比达42.5%，创历史新高；水稻研究所的青年科研团队培育的抗倒伏水稻品种，今年在3个县试点推广12万亩，每亩增产80公斤，带动农户增收2880万元，团队负责人说“原来为了评职称，只能做容易发论文的基础研究，现在做的研究能真正帮农民增产增收，这才是科研的意义”。二是成果转化激励政策满意度提升，价值获得感显著增强。82.6%的受访成果转化岗员工和科研人员表示“成果转化收益分配政策符合预期”，其中71.3%的人认为“70%的收益归研发团队”的政策“极大地激发了做成果转化的积极性”。三季度全院共签订成果转化协议32项，转化金额达1.2亿元，较二季度增长41.7%，其中蔬菜研究所的耐储番茄品种转化项目，转化金额达1200万元，研发团队拿到840万元收益，不少科研人员表示“原来做科研不仅能发论文、评职称，还能实实在在获得回报，也能帮企业和农民创造价值，一举三得”。三是院所发展信心充足，团队凝聚力较强。91.3%的受访职工对院“十四五”发展规划的落地成效表示认可，85.7%的人认为“院所的科研平台越来越好，发展空间越来越大”。三季度农业大数据中心、农作物种质资源库两个国家级平台先后挂牌，新增科研经费1.8亿元，不少科研人员表示“有了更好的平台和条件，就能做更多有价值的研究”。职工满意度调查中，团队氛围的满意度达89.2%，很多职工提到“同事之间关系融洽，学术氛围好，不用搞复杂的人际关系”。从思想波动领域看，四类群体的问题需重点关注。一是青年科研人员项目申报压力过大，焦虑情绪突出。受访的35岁及以下青年科研人员中，67.2%的人表示“最近三个月为了申报国家自然科学基金、重点研发计划项目，每天工作超过12小时”，58.4%的人“经常失眠、情绪低落”，31.7%的人表示“如果今年申报不上，就会怀疑自己的科研能力”。数据显示，全院共有327名青年科研人员申报今年的国家级项目，占青年科研人员总数的72.3%，其中申报3次及以上未中的有112人，占比34.2%。不少青年科研人员提到，职称评审、岗位聘用都需要国家级项目支撑，没有项目就评不上职称，工资也上不去，而国家级项目的命中率只有10%左右，竞争非常激烈。植保研究所的一名29岁助理研究员，今年是第三次申报国家青年基金，前两次都没中，明年就超龄不能再报青年基金了，整个暑假他都在办公室写本子，每天只睡5个小时，瘦了十几斤，他在访谈中说“如果今年再不中，我都不知道接下来该怎么办，感觉自己不是做科研的料”。二是行政支撑岗员工价值感缺失，职业发展空间狭窄。受访的行政支撑岗员工中，56.8%的人表示“自己的工作不被重视，没有成就感”，48.2%的人认为“行政岗的晋升通道太窄，看不到希望”，24.3%的人有“转岗或者离职的打算”。数据显示，近5年来全院行政支撑岗员工中，晋升至正科级及以上的仅17人，占行政支撑岗总人数的4.2%，而科研岗的晋升比例达21.7%，差距明显。不少行政人员反映，院所的核心是科研，行政岗就是“打杂的”，薪酬待遇比同级别科研人员低30%-40%，而且领导岗位基本都是科研岗的人来担任，行政人员干得再好也很难有晋升机会。科研管理处的一名行政人员，入行12年主要负责项目申报材料的审核、报送工作，每天处理各种表格、流程，工资比同年龄的副研究员低近一半，他说“每天干的都是重复性的杂活，没有技术含量，也看不到上升的希望，感觉自己就是个‘工具人’”。三是成果转化岗员工权责不对等，工作顾虑多。受访的成果转化岗员工中，62.4%的人表示“工作压力大、风险高，收益却不匹配”，53.7%的人“担心成果转化出问题被追责”。成果转化工作需要对接企业、谈判合作、签订协议，涉及国有资产定价、知识产权归属等多个风险点，一旦企业履约不力、成果转化效果不好，就可能被认定为“国有资产流失”，不少转化岗员工不敢大胆开展工作。同时，成果转化岗的收益分配比例低，大部分收益都归研发团队，转化岗员工只能拿到很少的奖励，付出和回报不成正比。成果转化中心的一名员工，跟进了半年的玉米品种转化项目，最终谈成500万元的转化金额，他只拿到了5000元的奖金，而研发团队拿到350万元，他说“我跑前跑后对接企业、谈价格、走流程，干的活不比科研人员少，却拿这么点钱，还要担国有资产流失的风险，真的不想干了”。四是临近退休职工待遇顾虑多，思想波动较大。受访的距离退休不足5年的职工中，58.1%的人“担心退休后的待遇下降”，46.3%的人“担心绩效工资调整影响自己的退休工资”。三季度院绩效工资改革方案提出，将奖励性绩效占比从40%提高到60%，不少临近退休的老职工担心自己年纪大了，做不了项目、拿不到奖励性绩效，收入会大幅下降，而退休工资又和在岗时的工资挂钩，会影响退休后的生活质量。作物研究所的一名58岁研究员，一辈子从事小麦育种研究，培育了5个省级审定品种，为院所做出了很大贡献，现在年纪大了，眼睛不好，没法下田做实验，也写不了项目本子，他在访谈中说“年轻的时候拼命干，为所里拿了那么多项目、育了那么多品种，现在老了干不动了，就要降工资，心里真的有点凉”。深层原因主要涵盖三个层面。从外部环境看，国家对农业科研的投入持续加大，但科研竞争也越来越激烈，国家级项目申报人数逐年增长，命中率持续走低，青年科研人员的压力不断加大；事业单位改革持续深化，科研院所的评价机制、薪酬体系都在调整，部分政策还在完善过程中，职工的不确定感较强；高校、农业企业对科研人才的争夺加剧，尤其是青年科研人才，给出的薪酬待遇、平台条件都很有吸引力，人才流动性增强。从内部管理看，科研评价机制仍需完善，虽然破除了“唯论文、唯项目”的导向，但职称评审、岗位聘用中，项目、论文仍是重要的硬指标，符合农业科研规律的评价体系还没有完全建立；职业发展体系不健全，行政支撑岗职级序列不完善，晋升机会少，成果转化岗的权责利不对等，激励不足，工勤技能岗的发展空间有限；绩效工资体系不够科学，对老职工、青年职工、支撑岗职工的差异化考虑不足，保障机制不够完善；政策宣传不到位，很多改革政策没有给职工讲透，导致职工产生误解，比如绩效工资调整的具体方案、老职工的过渡政策等，很多职工都不清楚，难免产生焦虑；思想政治工作不够深入，对青年科研人员的心理疏导不足，对老职工的思想关怀不够，没有及时了解职工的思想动态和诉求。从职工个体看，青年科研人员正处于事业起步期，需要积累成果、评职称，对项目、论文的需求迫切，抗压能力相对较弱，容易产生自我怀疑；行政支撑岗员工以女性居多，更看重工作的稳定