执行阻力合理化解培训方案

执行阻力合理化解培训方案我做企业组织发展相关工作快六年了，这些年见过太多想法不错、前景很好的项目，死在了最后的执行环节——不是方案本身有问题，是推行过程中攒下的阻力没得到合理化解，最后要么不了了之，要么勉强推行下去也变了味，团队还攒了一肚子怨气。前阵子我们内部做了一次中基层管理者调研，有超过七成的受访者说，自己推行工作时经常碰到下属或跨部门的阻力，八成的人说不知道该怎么妥善处理，要么硬压引发矛盾，要么妥协打乱计划。结合我自己这么多年处理各种执行阻力的经验，我整理了这套执行阻力合理化解培训方案，目的就是帮大家搞懂阻力从哪来，学会怎么用合理的方式化解，让工作推行更顺畅，团队也更省心。1培训需求与核心目标搞清楚为什么做培训，要达到什么效果，是整个方案的基础，我结合自己碰过的实际问题，梳理了清晰的需求和目标。1.1培训需求的核心来源所有需求都是从实际痛点里来的，主要来自三个层面：1.1.1管理端的痛点中基层管理者是执行的枢纽，对上承接战略任务，对下推动落地，可大部分管理者都没接受过系统的阻力化解训练，碰到问题全靠自己摸爬滚打，硬压KPI是最常用的手段，最后往往矛盾激化，要么员工闹情绪，要么项目走样，管理者自己两头受气。1.1.2执行端的痛点一线员工碰到抵触的任务，大多是因为有实际诉求没地方说，不是天生就不想干活。可很多管理者会把正常的不同意见当成故意对抗，把小阻力攒成大矛盾，最后本来能做成的事也做不成了。1.1.3项目端的痛点现在跨部门协作的项目越来越多，每个部门都有自己的KPI和优先级，配合起来很容易出现“多一事不如少一事”的阻力，要是没处理好，项目进度一拖再拖，最后只有牵头人背锅，大家都不讨好。1.2培训的三层核心目标我不搞空泛的培训，目标定得很实际，分三个层面：1.2.1认知层面帮大家破除对执行阻力的错误认知，学会正确识别阻力的类型和来源，不再把所有阻力都归为“别人故意找事儿”，从心态上先稳下来。1.2.2能力层面掌握四种针对不同阻力的实用化解方法，拿到就能用，碰到不同情况能快速对应解决，不用再瞎摸。1.2.3文化层面传递“柔性执行”的理念，执行不是自上而下压任务，是大家朝着同一个目标协调利益、解决问题，打造更畅通的团队沟通氛围。1.3培训的适配对象这套培训不是给所有人做的，针对性很强，核心适配两类人：第一类是企业内部的中基层团队管理者，也就是直接带团队的部门主管、项目经理，这类人是碰到执行阻力最多的群体，是培训的核心对象；第二类是需要跨部门推进项目的核心骨干，不管你是不是管理岗，只要需要推动他人配合工作，都可以参加，培训内容同样适用。说完了需求和目标，接下来就是培训的核心内容，我这套内容是从无数次实践里磨出来的，从认知纠偏到方法学习再到实操训练，由浅入深一步步推进，保证大家听得懂、学得会、用得上。2培训核心内容设计2.1第一步：纠正对执行阻力的认知偏差我每次培训开场都会先做一个小调研，问大家“你碰到的执行阻力大多是谁的问题”，十个有八个会说“是下属不配合”“是别的部门不配合”，这个认知本身就错了，所以第一步必须先纠偏。2.1.1常见的三个认知误区第一个误区：执行阻力就是“人对抗人”，是对方故意针对自己。我之前帮销售部处理过一次新客户分配规则的推行，区域经理一开始跟我抱怨，说那帮老销售就是贪心，占着老客户不想放权，故意跟我对着干，结果我找了三个老销售聊天，人家说不是不想放权，是怕规则说不清楚，把自己正在跟进的大单子分走，半年的业绩就泡汤了，换谁能愿意？你看，根本不是故意对抗，是有实际的顾虑没说出来，管理者先扣了个“故意找事儿”的帽子，自然找不到解决办法。第二个误区：只要考核压到位，阻力自然会消失。很多管理者信奉“重赏之下必有勇夫”，完不成就扣钱，完成了就给钱，觉得这样就没人敢抵触了。我之前亲眼见过市场部推新的内容周更制度，经理上来就定了完不成就扣百分之二十绩效，结果不到半个月，三个骨干内容编辑提了离职，本来很好的内容升级计划差点胎死腹中，后来换了经理，先停下来听大家的意见，原来大家本来的工作量就满了，周更意味着每天要多花两个小时写内容，没有额外的人手也没有调休，大家当然不干，后来调整了工作量，加了绩效加分，大家也就接受了。硬压考核能压出服从，但压不出真心干活的动力，还容易把人逼走，这个道理很多人都是吃了亏才懂。第三个误区：阻力都是坏事，必须尽快压下去。很多人觉得推行工作就要一帆风顺，有阻力就是出问题了，赶紧灭了才行，其实阻力很多时候是很好的反馈，说明方案本身还有漏洞。比如我们前两年推新的OA审批系统，大家一直吐槽录入信息太繁琐，很多人偷偷还用原来的纸质审批，这就是很大的阻力，后来我们收集了大家的意见，把十多个必填项改成了按需填写，一下子省了一半的录入时间，后来大家都愿意用新系统了，要是当时我们硬压，说必须用，不用就扣分，那大家就算用了，也会一直吐槽，系统也优化不起来，所以说阻力不是坏事，是帮我们把方案变得更好的提示。2.1.2快速识别四类常见阻力认知纠偏完了，就要学会分类，碰到阻力先别慌，先分清楚是哪一类，才能对症下药。第一类是利益相关型阻力，就是推行的事情动了对方的现有利益，比如多干活、少拿钱、丢资源，这类是最常见的；第二类是信息不对称型阻力，就是对方不知道为什么要做这件事，不知道做了对自己有什么好处，瞎猜产生的抵触；第三类是习惯依赖型阻力，就是大家干了很多年的老方法，不想改变，哪怕新方法更好，也会因为不习惯产生抵触；第四类是关系摩擦型阻力，大多出现在跨部门合作里，对方跟你不熟，或者你们部门之前有过矛盾，或者对方觉得帮你干活对他没好处，所以不愿意配合。分好类，接下来就找对应的方法解决。认知到位了，接下来就是大家最关心的，具体该用什么方法化解，这些方法都是我和很多管理者实操过验证有效的，每一种对应一类阻力，好用不复杂。2.2四类常见阻力对应化解方法2.2.1利益共情法：对应利益相关型阻力说白了就是，你要先站在对方的角度想问题，先共情，再帮对方算明白他的收益，不要上来就讲公司规定讲你的要求。还是刚才说的客户分配那个例子，后来区域经理按照这个方法，开了个会，开头第一句就是“今天说这个新规则，我先表个态，我知道大家手里的客户都是自己一点点跑出来的，要是随便分走，换我我也不答应，所以咱们先把规则说透，保证不亏着大家”，先把对方的顾虑说出来，共情做到位，大家就不会憋着劲儿跟你对着干了，接下来再讲规则，说只分那些半年都没跟进过的沉睡客户，你手里正在维护的客户一块不动，而且分出去沉睡客户，你每个月能少花十个小时维护没用的客户，能腾出手开发新客户，新客户的提成还比原来高两个点，这么一算，大家的顾虑都没了，最后全票通过，推行得特别顺。我常跟大家说，你别总想着“我要完成任务”，你多想想“这件事对他有什么好处”，把他的利益讲清楚，阻力自然就没了。2.2.2信息前置法：对应信息不对称型阻力很多管理者有个坏毛病，就是“你干活就行了，问那么多干什么”，其实信息越不透明，大家越容易瞎想，本来没什么事儿，也想出一堆问题，变成大阻力。我之前碰到行政部搬办公区的事儿，公司要把三个部门挪到新装修的东区，一开始行政只发了个通知说什么时候搬，没说别的，结果群里一下子炸了，大家都传言新装修甲醛超标，还有人说要集体拒绝搬，闹得挺大。后来行政经理按照信息前置法，重新开了个说明会，把装修公司的资质、甲醛检测的全套报告都投影出来，每个人发一份复印件，然后说为什么要搬，是因为东区每个工位比现在大两平方，采光也好，原来西区靠马路噪音大，影响大家办公，为了让大家放心，公司给每个工位配了两个除醛盒，每个人发三百块的绿植补贴，大家可以自己买喜欢的绿植放工位，搬完之后一周，公司还会请第三方再测一次甲醛，结果不合格就再搬回来，所有信息都摊在明面上，大家的疑虑一下子就消了，最后搬的时候安安稳稳，一点乱子都没有。你看，你把话都说开了，人家还有什么可抵触的？2.2.3小步试错法：对应习惯依赖型阻力大家都有路径依赖，干了十几年的老方法，你一下让全改，谁都受不了，所以别强推，先小范围试，让大家尝到甜头了再全推，反而更快。我们之前推财务数字化报表，原来老会计都是用excel做，很多岁数大的老会计说我学不会新系统，就想用原来的方法，死活不愿意配合，一开始财务总监说两个月必须全部切换，不然就扣绩效，结果闹得好多老会计情绪特别大，工作都出了错。后来我们改了方法，用小步试错，先找三个对电脑比较熟悉的老会计，一对一辅导，帮他们把原来的excel数据导进去，教他们怎么用，结果不到一周，他们做月报原来要一天，现在半个小时就做完了，剩下的时间都能提前安排工作，然后让这三个老会计给其他老会计做分享，说你看我这么大岁数都学会了，真的省好多事儿，还手把手教大家，不到三个月，所有老会计都主动切换了新系统，比原来强推的进度还快。改变本来就难，你给人家一个适应的过程，让人家自己尝到好处，比你压一百次都有用。2.2.4利益绑定法：对应关系摩擦型跨部门阻力跨部门推项目最常碰到的一句话就是“我们部门活儿太多了，没时间配合你”，其实核心就是你推的项目跟他没关系，他帮你干活没好处，还要担责任，所以不愿意来。破解方法就是把他的利益跟你的项目绑在一起，不是我求你帮忙，是这件事做成了咱们俩都好。我之前牵头推新员工的部门轮岗培训，要各个业务部门出骨干当一周的讲师，一开始找各个部门经理，全都是拒绝，说我们自己的KPI都完不成，哪有空干这个。后来我调整了思路，找每个经理谈的时候，都不说“这是公司要求的，你必须出”，我先讲这件事对他的好处：第一，你们部门的骨干当讲师，讲自己的业务，本身就是能力锻炼，评晋升的时候，讲师经历是加分项；第二，新员工轮岗之后分到你们部门，提前已经跟着你们的讲师熟悉了业务，你接手的时候起码省半个月的带教时间，少操好多心；第三，这次培训评出来的优秀讲师，公司发一千块奖金，还算你们部门的团队绩效加分，对你们部门年底评优也有帮助。我这么一说，本来拒绝的经理全都改了口，不仅痛快答应出讲师，还给我推了好几个能力强的骨干，最后那次培训做得特别成功，新员工的转正通过率提高了百分之二十。你看，把对方的利益摆进去，人家自然愿意配合，哪来那么多阻力。光听我讲方法没用，必须自己练一遍，才能真的学会，所以培训的最后一部分就是实景模拟训练，让大家把自己碰到的问题拿出来现场练，当场找问题，当场改。2.3实景模拟实操训练2.3.1提前收集真实案例我在培训报名结束之后，会给每个参与者发一个问卷，让大家把自己最近碰到的最头疼的执行阻力写清楚，什么情况，你是怎么处理的，结果怎么样，我会从中挑出八个最普遍、最典型的案例，都是大家自己真实碰到的，不是我编的，练起来才够真实。2.3.2分组角色扮演把大家分成三到四人一组，一个人扮演推行工作的管理者或者项目牵头人，一到两个人扮演抵触的一方，剩下一个人当观察者，现场模拟沟通化解的全过程，我会挨个组看，记下大家做得好的地方和不对的地方。模拟完之后，先让扮演者说自己的感受，再让观察者说问题，最后我再点评，比如很多人上来就拿公司规定压人，我就会问扮演抵触方的那个，刚才他这么说，你心里是什么感受，是不是更不想配合了？大家都点头，那我再教你，开头应该怎么说，应该先问对方的顾虑，再讲你的想法，再试一遍，大家一下子就感受到差别了。2.3.3集体共创解法同一个案例，不同的组会有不同的解法，我会让做得好的组上台分享，大家一起讨论，有时候参与者想出来的解法比我总结的还实用，毕竟他们天天在那个岗位上，更懂实际情况，这样一来，大家不仅学了我的方法，还能收获同行的经验，收获更大。内容设计好了，接下来就是具体的实施安排，还有后续的落地跟进，不能培训完就完事了，要保证大家学完真的能用。3培训实施与落地跟进安排3.1培训时间安排整体分两个阶段，第一阶段是两天的线下集中培训，第一天上午讲认知纠偏和阻力识别，第一天下午讲四种化解方法，第二天全天做实景模拟训练，保证大家有足够的时间练透。三个月之后，再做一次半天的线下复盘会，大家把回去用了方法之后的结果拿出来分享，碰到什么新问题，我们一起解决，巩固培训的效果。3.2培训输出要求培训结束之后，不是交个卷子考背书就行，要求每个人拿自己手头正在推进、还有阻力的一个项目，写一份一千字以内的阻力化解方案，按照我们培训学的，先分析阻力类型，再选对应的方法，写清楚具体步骤，我会给每个人的方案做一对一的点评和修改，改完之后大家回去就可以按照方案推行，真正做到学完就能用。3.3长期交流支持我们会建一个专门的交流群，培训结束之后，大家碰到新的执行阻力，都可以在群里提出来，我每周会抽时间给大家解答，大家也可以互相交流经验，每个月我还会分享一个最新的真实案例，大家一起讨论，把培训的效果延续下去，不会上完课就忘光。4培训预期效果与核心原则4.1预期能达到的效果我做这个培训，不指望大家一次就能变成化解阻力的专家，只希望能达到三个实际的效果：第一，大部分人碰到阻力之后，不会第一时间就上火，觉得人家故意针对你，能先静下心来分析阻力的来源，这就已经进步很大了；第二，百分之八十的常见阻力，大家都能找到对应的方法去化解，不用再要么硬压要么妥协，推行工作的成功率能提高不少；第三，整个公司的执行氛围能变好，大家有意见愿意说，管理者也愿意听，不会把小矛盾攒成大问题，团队也更和谐。4.2需要记住的核心原则最后我再强调三个原则，这是化解阻力的根本，比方法还重要：第一，化解阻力靠的是诚意，不是技巧，我教你的方法都是工具，核心是你要真的站在对方的角度考虑问题，你没诚意，再好的方法也没用，人家一眼就能看出来；第二，化解阻力不是无底线妥协，我们化解的是合理的诉求，要是碰到违反原则、损害公司整体利益的要求，该坚持还是要坚持，不能为了没阻力就什么都答应；第三，