员工分享意识培育培训方案

员工分享意识培育培训方案作为公司负责员工培训与文化建设的HR，我做培训快十年了，前几年碰到的一个坎让我下定决心做这套分享意识培育的培训方案：当时公司业务扩张，一下子招了近百名新人，我跟进新人融入情况的时候，八成新人跟我说，请教老员工问题要么得到一句“自己看文档”，要么就是说一半留一半，不肯把核心技巧说出来；有个跟着老员工做项目的新人，甚至因为摸不清老员工整理的客户规律，差点丢了一个百万级的订单。后来还有一位核心技术老员工离职，他手里攒了五六年的项目经验没留下任何文字记录，接手的人花了三个多月才理顺工作，耽误了整个项目的进度。那时候我就明白，很多公司都在做分享技巧培训，却很少有人关注“分享意识”本身——大家不是不会分享，是从心底不想分享，这个结打不开，教再多技巧也没用。这套方案是我带着培训组在两个部门试点打磨了大半年做出来的，目标就是从根上培育大家的分享意识，打造真正能流通起来的内部共享文化，具体内容如下。1培训核心背景与整体目标1.1培训开展背景结合我们前期匿名调研和一对一访谈的结果，目前公司内部员工不愿意分享的核心原因其实都很实际，不是大家天性自私：超过六成的老员工担心“教会徒弟饿死师傅”，怕自己的经验分享出去后，位置被新人取代；两成的员工有过分享的负面经历，比如之前分享了自己的经验，别人用错了反而怪自己没说清楚，最后自己背锅，从此就再也不愿意分享；还有一成多的员工觉得分享太麻烦，自己没时间整理，也得不到什么好处，没必要费那个劲。这些顾虑放在谁身上都能理解，要是上来就给大家扣“自私”“不团结”的帽子，只会让大家更抵触。所以这场培训不是来说教的，是来帮大家解开这些心结，让大家切切实实感受到分享对自己有好处，而不是只对公司有好处。1.2培训分层目标我们整个培训的目标是由浅入深推进的，不会一下子提太高的要求：第一是认知层面，帮大家打破“分享等于吃亏”的固有认知，建立“分享是双向共赢”的新认知，把藏在心里的顾虑都摆到台面上说透，从根本上消除大家对分享的抵触情绪；第二是行为层面，让大家把分享从“不得不做的任务”变成“愿意主动做的小事”，不需要一开始就做长篇大论的经验分享，哪怕只是分享一个找素材的小技巧、一个踩过的小坑，都是好的开始；第三是文化层面，通过持续的培育，让分享变成公司的默认习惯，降低整体的沟通成本和试错成本，新人能快速上手，老员工能从重复解答基础问题里解放出来，有更多时间做更有价值的工作，最终让所有人都受益。2培训前期筹备工作做好目标定位之后，我们需要提前把各项筹备工作做足，避免培训走形式，达不到预期效果，具体筹备我梳理成了三个部分：2.1培训对象分层安排我之前做培训吃过一刀切的亏，把所有层级的员工放在一起听同样的内容，老员工觉得太浅浪费时间，新员工觉得跟不上听不懂，所以这次我们按员工层级和角色分了三类，针对性设计内容：第一类是入职不满一年的新员工，他们既是分享的受益者，也需要提前培育分享意识，培训重点是让他们了解公司的分享文化，知道遇到问题可以找谁要经验，自己有了新想法也要主动分享；第二类是入职一年以上的基层老员工，他们是公司经验的主要持有者，也是我们培育的核心对象，培训重点是解开他们的顾虑，引导他们主动输出经验；第三类是各部门的管理者，他们是分享文化的带头人，必须先建立分享意识，培训重点是要求他们带头分享，并且学会在部门内部鼓励分享，带动下属参与。2.2前期调研与内容调整在培训开始前两周，我带着培训组的同事会做完两轮调研：第一轮是发匿名电子问卷，收集大家对分享的真实看法，问问你最不愿意分享的原因是什么，你希望从分享里得到什么，把所有问题分类整理出来，培训的时候针对性解答；第二轮是一对一访谈，每个层级抽10到15个员工聊天，我自己就聊了快30个人，印象最深的是一个技术部的老员工，他跟我说之前把自己整理的代码注释规范分享出去，后来有个新人用的时候改了一部分出了错，领导开会的时候点名说他“分享的内容不严谨”，从那之后他再也没发过任何内容。听到这些话我更确定，我们的培训必须把这些实际的委屈和顾虑拿出来解决，不能空喊“大家要分享”的口号。调研结束后，我们会根据大家提的问题调整培训内容，确保每一个大家关心的点都能覆盖到。2.3讲师与物料准备讲师我们不请外面的大牌讲师，那些讲师讲的都是大道理，大家不爱听，我们就找公司内部已经做到主动分享的老员工来当讲师，比如销售部的李师傅，他这五年分享自己的客户沟通技巧，带出来8个销冠，自己也升了销售主管，他来分享自己的亲身经历，比谁说话都管用。物料方面，我们会提前把调研出来的常见顾虑和解答整理成小手册，每个人发一本，还会准备便签纸、分享墙，方便大家写下自己的承诺和问题，另外还会准备一些小礼品，互动环节用，调动大家的积极性。3培训具体实施流程整个培训分两个阶段落地，由浅入深，先改认知再练行为，不会一下子给大家压太多任务：3.1第一阶段：认知破冰（1天，工作时间开展，不占用休息）这个阶段的核心就是拉近距离，解开大家的顾虑，我会这么安排流程：第一个环节是痛点共鸣开场，我开场不会说官话，我会直接说“今天我不是来给大家布置任务的，我跟大家一样，之前也有过不想分享的时候，之前我花了三个多月整理了一套新员工培训的流程，刚入职的小姑娘说要拿去参考，我当时心里咯噔一下，真的有点不舒服，怕自己做的东西被别人用了，自己就没价值了，所以我特别理解大家不想分享的心情”，这么一说一下子就拉近距离了，不会让大家觉得我是来给他们上课的。然后我会把我们之前碰到的新人上手慢、老员工离职带走经验的例子摆出来，跟大家算一笔账：不分享的话，新人要花三个月摸清楚，这三个月里老员工还要天天抽时间帮他擦屁股，自己没法做更重要的事，也没法升上去，其实最后吃亏的还是大家自己。第二个环节是误区拆解，我们把调研出来的最常见的三个误区一个个拆开说：针对“分享会让自己被取代”，我们就举李师傅的例子，他分享了五年，带出了一堆销冠，自己升了主管，现在公司准备升他做销售经理，要是他不分享，领导根本不知道他会带教，怎么会给他机会？针对“分享出错要自己背锅”，我们当场就明确规则：所有分享都是个人经验交流，不是公司的标准操作流程，大家用的时候自己判断调整，出问题不需要分享者负责，这个规则我们会写到员工手册里，彻底打消大家的顾虑；针对“分享浪费时间没好处”，我们就把后续的激励规则说清楚，分享是真的能拿到实实在在的好处的，不是白忙活。第三个环节是轻互动破冰，我们做了一个叫“经验寻宝”的小游戏，每个人写一个自己工作里能用得上的小技巧，折起来放到箱子里，随机抽一个念出来，大家猜是谁写的，猜中了两个人都拿小奖品。我上次试点的时候，最内向的设计部一个小伙子，写了一句“做宣传海报找素材，搜的时候加‘免抠’两个字，能省一半抠图时间”，念出来之后整个设计部的人都在说“对啊！我怎么没想到说出来”，那个小伙子当时脸都红了，但是散场的时候他跟我说，第一次觉得说点小东西也挺有用的，这个就是好的开始。3.2第二阶段：场景实操落地（分两周，每周半天，不集中占用时间）认知打开了，接下来就要让大家在实际场景里体会分享的好处，把意识落到行为上：第一个环节是分场景分组演练，我们按大家平时常见的场景分成三组，分别是新人带教场景、项目协作场景、问题解决场景，每个组自己演，比如新人带教组，一个人演不愿意分享的老员工，一个人演问问题的新人，演完之后大家一起聊，刚才老员工心里的顾虑是什么，有没有什么办法解决。我上次巡场的时候，有个老员工说“我不是不愿意教，是我天天赶项目，哪有空一遍一遍讲给不同的新人听”，大家马上就接话，那你可以把你的经验写一遍发在内部知识库，新人自己看，有问题再问你，一次整理，repeateduse，actuallysaveyoutime，that’sright，thatsentencemadealotofpeoplesuddenlyopenup.Thenthesecondlinkistheinternallecturer’spersonalsharing,justlikeMasterLiImentionedearlier,hedoesn’ttalkaboutbigthings,hejusttalksabouthisownexperience:“WhenIfirststartedworking,mymasterdidn’tteachmeanything,Iranintoawallforhalfayear,Ialmostgotfired.Later,anewkidaskedmehowtotalktoacertaintypeofclient,Ithoughtofmyselfbackthen,soItoldhimeverythingIknew.Laterthatkidopenedabigorder,hedraggedmetoeathotpot,hesaidifIdidn’ttellhim,hewouldhavedefinitelylostthatorder.IfeltbetteratthattimethanIopenedabigordermyself.LaterIevaluatedtheinternallecturer,itwasbecauseIsharedthesethingsthatIgotselected,Igetasubsidyof1,000yuanamonth,andwhenIwaspromoted,theleadersaidthatmyabilitytoshareandbringpeopleisthebiggestreason,wheredidIsufferaloss?”Hesaidtheseplainwords,thewholeroomnodded,muchmoreusefulthanwhatIsaidforanhour.Thethirdlinkisasmallcommitment,everyonewritesasmallsharingthingtheywilldointhenextmonth,forexample“shareatricktospeedupmakingreports”,“answer3questionsfornewpeople”,thenstickitonoursharingwallattheentranceofthecompany,whichisequivalenttomakingapromisetoyourself,startingfromaverysmallthing,nopressure.4Trainingeffectconsolidationandlong-termmechanismTrainingaloneisnotenough,aftertheclass,wemusthavealong-termmechanismtoconsolidatetheawareness,otherwiseafterawhileeveryonewillgobacktotheoldway,sowehavedesignedthreesupportingmechanisms:4.1ClearincentivemechanismtomakesharingrewardingWehavebothmaterialandspiritualincentives,sothateveryonewhosharescangetrealbenefits:materialaspect,everysharingthatisuploadedtotheinternalknowledgebaseandpassedthereview,youget50yuanshoppingcard,ifthenumberoflikesexceeds100,yougetanother200yuan,themonthlybestsharergetsanextradayofpaidvacation.Spiritualaspect,thenameandcontentofthebestsharereverymonthwillbepostedonthehonorwallinthelobbyofthecompany,andalsopushedontheinternalofficialaccount,andinthepromotionassessment,wehaveclearlyaddedthat“thosewhohavetheexperienceofactivelysharingexperienceandteachingnewpeoplearepreferred”,Ihavedonethisforsomanyyears,Ifoundthatmanyyoungpeopleespeciallycareaboutthisrecognition,beingseenbymorepeopleinthecompany,ismoreimportanttothemthangettingafewhundredyuan.4.2ManagerleadmechanismtodrivetheatmospherefromtoptobottomIhavealwayssaidthattheatmosphereofadepartmentdependsonthepersonincharge,ifthemanagerhideseverythinganddoesn’tshare,howcanyouexpecttheemployeestotaketheinitiativetoshare?Sowerequirethateverydepartmentmanagermustdoatleastonesharingwithinthedepartmenteverymonth,andreserve10minutesattheweeklydepartmentmeetingforthe“smallsharingsession”,everyonesaysalittleexperienceorapittheysteppedonthisweek,andthemanagerspeaksfirst.Wewillcountthesharingofeachdepartmenteverymonth,ifadepartmentdoesnotmeettherequirementfortwoconsecutivemonths,wewillcommunicatewiththedepartmentheadfirst,helphimadjust,andincludethesharingatmosphereconstructionintotheannualassessmentofthemanager.4.3OptimizethesharingplatformtogetpositivefeedbackintimeWehaveaninternalknowledgebasethatwasalmostunusedbefore,nowwearrangeaspecialpersontomaintainit,classifyallthesharedcontent,whichisconvenientforeveryonetosearch,andeverytimesomeonereadsandlikesthesharing,thesystemwillnotifythesharerimmediately,Isawalotofsharers,afterseeingabunchofmessagesundertheirsharingsaying“thisistoouseful,savedmetwohours”,theyareveryhappy,andwilltaketheinitiativetosortoutnewcontenttosharenexttime,formingapositivecycle.5Trainingbudgetandriskresponse5.1OverallbudgetThetrainingisheldinthecompany’sconferenceroom,sothereisnovenuecost,themaincostisthelecturerallowanceofinternallecturers,thecostofmaterialsandsmallgifts,andtheincentivecostofsharingafterthetraining,thetotaliscontrolledwithintheannualtrainingbudget,noextraapplicationisrequired.5.2CommonriskresponseFirst,theriskthateveryoneisnotwillingtoparticipate,wesolvethisbyholdingitduringworkinghours,noneedtoworkovertime,andeveryonewhoparticipatesgetsa50yuanparticipationaward,whichbasicallyguaranteestheattendancerate.Second,theriskofpassingthebuckaftersharingmakesmistakes,wehavemadetherulesclearfromthebeginningofthetraining,printedinthesmallmanual,andalsopublicizedintheinternalgroup,sothateveryoneknowsthatsharingisnotresponsiblefortheresultofuse,eliminatingtheworry.Third,theriskofreturningtotheoriginalstateafterthetraining,wewillhaveaspecialpersontofollowupeverymonth,countthesharingsituationofeachdepartment,communicatewiththemanagerintimeifthereisaproblem,andcontinuouslystrengthentheawareness,slowlydevelophabits.ClosingsummaryIngeneral,thissetofemployeesharingawarenesscultivationtrainingprogram,thecoreisnottoforceeveryonetoshare,buttostandonthe员工’sperspective,solvetheirworries,letthemreallyfeelthatsharingisgood