评价流程梳理思路

评价流程梳理思路我做了快六年的企业内部流程梳理工作，大大小小梳理过几十套不同类型的评价流程，从员工绩效评价、干部晋升评价，到项目立项评价、供应商准入评价，见过太多原本的评价流程乱成一锅粥的情况：要么是环节卡壳，一个评价走一两个月出不了结果；要么是权责不清，出了问题没人肯负责；要么是规则不透明，大家对结果意见很大。很多人找我帮忙梳理的时候，上来就说“帮我们整个高效的流程就行”，其实哪有那么简单，评价流程梳理不是拼积木，随便凑几个节点就能用，得有清晰完整的思路，一步步推进，才能梳理出既专业好用，又能让大多数人认可的流程。接下来我就把这些年摸出来的完整梳理思路，一步步讲清楚。1梳理前的准备工作：锚定核心定位，摸透全角色诉求很多人梳理流程一上来就动笔写节点，其实这是错的，方向错了后面做得再细也没用。我刚入行那会踩过一个特别大的坑，现在想起来还印象深刻，当时客户说“帮我们梳理一下内部评价流程”，我没细问具体是什么类型，就照着之前做过的绩效评价模板改了一套交过去，结果人家说不对，我们要梳理的是新项目上马前的安全评价流程，核心目标是控风险，不是做人事考核，方向完全偏了，硬生生改了大半个月才救回来，还耽误了客户的项目进度。从那以后我就定了规矩，梳理任何评价流程，第一件事一定是做足准备工作，把方向和诉求摸透。1.1明确评价类型和核心目标不同类型的评价，核心目标天差地别，流程设计的方向也完全不一样。目前常见的评价无非就是三类：第一类是内部管理类，比如员工绩效评价、转正晋升评价、干部考核评价，这类评价的核心目标是保证公平公正，支撑人事管理决策，流程设计要优先保障透明和公平；第二类是业务决策类，比如项目立项评价、产品准入评价、方案评审评价，这类评价的核心目标是控制风险、选对方向，流程设计要平衡效率和风险，不能为了控风险拖慢业务进度；第三类是外部合作类，比如供应商准入评价、合作方资质评价、项目乙方招标评价，这类评价的核心目标是筛选合格伙伴，规避合规风险，流程设计要公开透明，符合合规要求。只有先把自己要梳理的评价归好类，定好核心目标，后面的工作才不会走偏。1.2全环节收集现有流程的真实痛点梳理流程不是做空中楼阁，是为了解决现有的问题，所以不能只听管理层说痛点，一定要找每个环节的当事人聊，把真实的痛点挖出来。我一般会找四类人聊：第一类是发起评价的人，比如发起绩效评价的部门主管、发起供应商评价的采购专员，问他们现在走流程最烦的是什么，哪个环节最耽误事。我上次梳理供应商评价流程的时候，对接的采购小姑娘跟我吐槽，原来要求每个供应商跑三个部门交一模一样的纸质材料，她要陪着跑，还要天天催各个部门审核，一个评价走下来，光催办电话就要打十几个，有时候赶不上招标截止期，她还要背锅，这就是最直接要解决的痛点。第二类是做评价的评审人，问他们拿到的材料够不够清晰，有没有重复劳动，哪个环节最浪费时间。大部分评审专家跟我说，最烦的就是拿到的材料乱七八糟，要的信息没有，没用的内容堆了一大堆，还要自己一个个去找被评价方要，本来评审就是兼职干的，哪有那么多时间耗。第三类是被评价对象，问他们对现有流程有什么不满，比如员工会说，根本不知道什么时候要交材料，等接到通知的时候已经过了期限，直接就算不合格，太冤枉；小供应商会说，每个部门都要交一遍材料，你们就不能信息共享吗，折腾人。第四类是最终用评价结果的部门，比如人力会说，经常有员工来申诉，结果档案找不着，说不清楚，太头疼。把这些痛点一条条记下来，梳理的时候对着改，绝对不会无的放矢。1.3对齐所有相关方的核心诉求，找到平衡点不同角色的诉求本来就是矛盾的，管理层要结果可控、不出错，发起部门要少干活、效率高，评审人要材料清晰、少麻烦，被评价人要流程透明、少折腾，你不能只满足管理层的要求，就把其他人的诉求扔到一边，那样流程推下去大家都会抵触，根本用不起来。我之前碰到过一个客户，管理层要求所有评价都要走五层审批，保证绝对不出错，结果一个普通的员工转正评价都要走一个月，大家怨声载道，根本推行不下去。后来梳理的时候我们调整了规则，普通的小评价走三层审批，重大的晋升、项目评价走五层审批，既满足了管理层控风险的要求，又提高了日常流程的效率，两边都满意。所以梳理前一定要把所有诉求摆到台面上，找到大家都能接受的平衡点，这是梳理出好流程的基础。2框架拆解：按评价全生命周期拆分流程节点准备工作做足，方向摸清楚了，接下来就要进入核心环节，把整个评价流程按先后顺序拆成一个个清晰可执行的节点。任何评价都逃不过发起、执行、落地三个阶段，我们一个个拆清楚。2.1前端发起环节：把门槛和规则说透，从源头避免混乱很多流程乱就是从发起环节开始乱的，要么是发起条件模糊，要么是材料要求不清，所以第一步就要把发起环节理清楚。2.1.1明确发起条件和触发规则什么情况下能发起评价，谁有资格发起，都要说死，不能模棱两可。比如之前有个公司的晋升评价，原来没定固定受理时间，任何人任何时候都能发起，结果人事每个月都能收到十来份申请，根本忙不过来，还耽误了日常工作。梳理的时候我们就定死，每季度第一个星期集中受理晋升申请，其他时间不接受申请，一下子就解决了扎堆的问题。再比如项目评价，我们定成项目团队做完可研报告、提交到系统后自动触发评价流程，不用负责人到处找签字推进，流程自然就顺了。2.1.2列清明确的材料清单这个细节真的太重要了，太多流程在这里写“请提交相关材料”“提供必要证明文件”，这等于没写，什么叫相关？什么叫必要？每个人理解都不一样，交上来的材料五花八门，最后耽误大家的时间。所以梳理的时候一定要把需要的材料一条条列清楚，比如干部晋升评价，就列清楚需要：近两个周期的绩效成绩单、个人工作总结、获得的奖项证书复印件、主导项目的参与证明，缺一样就打回去补，不用跟你扯“我以为这个不用交”，既节省时间，又避免了暗箱操作的空间。2.1.3明确发起人的初审权责谁发起谁负责，发起人一定要先做初审，把好第一关，不能什么活都扔给后面的评审专家。比如部门主管发起员工评价，你先核对一下员工的考勤对不对，材料有没有漏，信息是不是真实，你初审完了再交给下一个环节，评审专家只需要做评价判断，不用干核对基础信息的活，效率能提高很多。2.2中端评价执行环节：把权责和规则落到位，避免推诿扯皮这个环节是整个评价流程的核心，最容易出问题，很多流程卡壳、权责不清都出在这里，一定要拆细。2.2.1明确流转顺序和每个节点的权责原来很多流程的通病就是，大家都审，结果大家都不负责，还经常出现重复审核，浪费时间。比如原来的供应商评价，质量部门审了产品资质，财务部门还要再审一遍产品资质，完全是重复劳动。所以梳理的时候，我们要给每个节点定死：你在这个节点要审什么，负什么责任，多久必须出结果。比如质量部门只审供应商的产品质量是否符合标准，三个工作日内必须出结果；财务部门只审供应商的报价是否合规、营业执照是否在有效期内，也是三个工作日，超过时限没反馈，自动默认为同意，直接进入下一个环节。这样就不会出现一个节点卡半个月，全流程都等着的情况，我之前碰到过一个项目，就是因为一个评审领导出差，流程卡了一个多月，就是原来没定这个默认规则，加上之后这个问题就再也没出现过。2.2.2分场景设置评价规则，不能一刀切所有评价都用一套规则肯定出问题，比如同样是员工评价，新员工转正，就是直接上级评价占70%，部门负责人占30%就足够了，没必要搞一堆复杂的跨部门评价；但是老员工晋升总监，就要加跨部门协作评价占20%，能力测评占30%，直接上级占30%，管理层占20%，因为晋升总监要和多个部门打交道，能力要求也更高，规则自然要不一样。我之前帮一家公司梳理绩效评价流程，原来所有岗位都是一张考核表，业绩占70%，不管你是业务岗还是后勤岗，结果后勤岗天天抱怨，我们又不直接创收，分数永远比业务岗低，涨薪晋升都轮不上，太不公平。后来我们分了岗位序列，业务岗业绩占70%，后勤岗业绩占40%，岗位职责完成情况占60%，一下子大家就没意见了，公平性提升了特别多。2.2.3明确争议处理路径评价过程中肯定会有不同意见，你不能把问题放在那不管，所以一定要提前定好争议怎么解决。比如两个评审给同一个项目打分，一个给90一个给50，差了四十分，怎么办？原来很多流程没说，就一直僵着，所以梳理的时候就定好，比如分数差超过二十分，就请第三位资深评审做仲裁，或者组织评审会集体讨论，五天内必须出结果。要是被评价方对评价过程或者结果有意见，去哪里申诉，申诉找谁，几天内必须给答复，这些都要写清楚，有了争议解决的路径，就不会把小事拖成大矛盾。2.3后端结果落地环节：做好闭环，才是完整的流程很多人梳理流程，到出评价结果就结束了，其实不对，评价的目的是用结果，后端落地环节没做好，整个评价就白做了。2.3.1明确结果公示和告知规则结果出来之后，要不要公示？公示多久？给谁看？这些都要定清楚。比如员工的绩效评价结果，只需要告知员工本人和部门主管，不用全公司公示，要保护员工的隐私，避免不必要的尴尬；但是供应商中标评价、干部竞聘评价结果，就要全公司公示至少一周，接受大家的监督，避免暗箱操作。而且不管是什么评价，都必须明确告知被评价方结果和评价依据，不能员工干了一年，你只告诉人家你得C，不告诉人家哪里做得不好，为什么得C，那人家肯定不服，意见自然就多。2.3.2明确结果的应用范围评价做了不是摆着看的，结果必须要用，所以流程里一定要写清楚，不同等级的结果对应什么应用，比如绩效评价得A，优先涨薪晋升，得C，当年不能涨薪，连续两个C就要调岗；项目评价不通过，直接打回修改，不能立项；供应商评价不合格，两年内不能参加公司的招标，这些都写清楚，评价完了直接按规则来，不用再反复开会讨论，既高效又公平。2.3.3明确评价材料的归档要求整个评价流程走完，所有的材料谁来归档，存在哪里，保留多久，都要说清楚。比如员工的评价材料要存入个人人事档案，保留到员工离职后至少三年，项目评价材料要存入项目档案，整个项目周期都要保留，以后出了问题要查，随时能调出来，不会出现有人申诉结果，结果找不到材料说不清楚的尴尬情况。3优化验证：调整流程细节，适配实际需求整个框架拆完，节点都列出来了，接下来就要做优化调整，解决原来的痛点，还要兼顾人性化，不能为了流程而流程。3.1砍掉冗余重复的环节我梳理流程一直有个原则，能省则省，不搞形式主义。原来很多流程为了显得重视，加了很多没必要的环节，比如每个环节都要线下签字，其实现在线上审批电子签完全够用，线下签字那个环节就可以砍掉；还有已经在前面环节审过的内容，后面就不用再审了，我之前梳理一个内部创业项目的评价流程，原来有七个审批环节，砍完之后核心环节只剩三个，只保留了业务初审、专家评审、投决会审批，效率提高了一倍还多，也没出过什么风险问题。3.2补上缺失的人性化环节流程是死的，人是活的，不能光讲规则不讲人情，很多人梳理流程容易犯这个错，把所有环节定的死死的，一点弹性都没有，反而招来大家的抵触。比如原来很多公司的绩效评价，结果出来之后，主管直接把结果报给人事就完了，根本不和员工沟通，员工稀里糊涂不知道自己哪里要改，我们梳理的时候就加上一个环节，要求主管必须在结果出来后一周内和员工做一对一沟通，讲清楚这次评价的优缺点，以及下一步改进的方向，就加了这么一个环节，员工对绩效评价的满意度一下子提高了四十多个百分点，效果特别明显。还有，被评价方要是遇到特殊情况，比如家里有事，或者赶项目脱不开身，能不能申请延期提交材料？原来很多流程说不行，到期不交就算不合格，我们梳理的时候就加上，只要提前三个工作日申请，理由合理就可以同意延期，一点弹性都没有真的会错过很多优秀的人，我之前帮企业梳理校招评价流程，原来就是错过面试时间直接淘汰，后来加上可以改期，那一年就多招了好几个本来很优秀，只是因为赶毕业论文没法按时面试的学生，投入很小，收获很大。3.3小范围试点再调整梳理完的流程不要一下子全公司推开，先找一个相关的部门或者一类项目试一两个月，试试好不好用，收集大家的意见，哪里不对再改。我之前梳理供应商评价流程，原来我们定的所有材料都必须线上上传，结果试点的时候发现，很多小供应商不会用我们的系统，年纪大的业务员根本不会操作，交不上材料就要被淘汰，太冤枉了，后来我们就加了一个环节，供应商可以交纸质材料给采购，由采购帮忙录入系统，一下子就解决了这个问题，要是我们一开始就全推，肯定好多供应商不满，试点就能帮我们把这些没想到的问题找出来，避免出大问题。4落地固化：形成可持续执行的标准优化完验证没问题，接下来就要落地固化，让流程真正能用，能一直用下去。首先要写成清晰易懂的正式流程文件，不要写一堆官话套话，别说“相关部门负责审核”，要说清楚“质量部负责审核产品质量达标情况”，别说“尽快完成审核”，要说“三个工作日内完成审核”，哪怕是没接触过这个流程的新人，拿到文件也能看明白，知道自己该干什么，什么时候干。其次要做好对不同角色的培训，不是把文件发群里就完了，要给发起人、评审人、被评价人分别讲清楚，新流程改了什么，你在哪个环节，要做什么，注意什么，要是新上了线上系统，还要组织操作培训，不然大家不会用，还是会按原来的老流程来，新流程就推不开，变成一纸空文。最后要定期复盘更新，评价流程不是定了就一辈子不变的，公司在发展，业务在变，原来合适的流程过两年就不合适了，所以要定好，半年或者一年复盘一次，看看现在流程有没有新的痛点，哪里需要调整，比如公司原来只有几十人，晋升评