管理能力测试题综合素质测评及答案

管理能力测试题综合素质测评及答案一、管理能力测试题（一）单项选择题（每题5分，共10题，满分50分）1.你所在部门月度绩效评比中，下属小李业绩排名位列部门第二，业绩达标率远超部门平均，但近一个月收到3次跨部门协作投诉，均投诉小李沟通态度强硬、不配合对方需求，你作为部门负责人，第一时间会采取以下哪项措施？A.找到小李直接对其沟通方式提出批评，要求一周内整改，否则扣除月度绩效奖金B.单独约小李沟通，了解冲突背后的原因，肯定其业绩贡献的同时，明确指出沟通方式存在的问题，共同商定调整方案，并在后续跨部门项目中提前帮小李对接需求C.考虑小李业绩突出，沟通问题只是性格问题，将小李调整到不需要高频协作的独立攻坚岗位D.将小李的情况反馈给人力资源部门，申请将小李调岗到其他部门2.公司下达季度紧急项目，要求你的部门1个月内完成原本2个月的工作量，你会优先选择以下哪项安排？A.要求部门全员加班，明确完不成目标全体扣绩效B.拆解目标后，根据每个成员的能力重新分配任务，优先保障核心环节的人力投入，申请公司放宽非核心环节的交付标准C.直接向上级反馈任务量过大，要求延期或者增加人手D.把任务平均分配给所有下属，让下属自行安排进度3.你给下属授权一项重要的对外对接项目，以下哪种做法最符合规范管理要求？A.既然授权就完全放权，只需要下属每周上报结果，过程不干预B.授权给下属后，依然要求所有对接需求都经过你审批，你再给对方回复C.明确下属的权责范围，约定过程节点汇报机制，关键节点把关，不干预日常对接D.让下属先对接，出现问题你再兜底解决，不对过程做要求4.部门两个核心下属因为项目方案的方向产生激烈冲突，都坚持自己的方案是对的，对方的方案存在重大缺陷，你作为负责人，首先会怎么做？A.让两人停止争论，直接由你拍板确定方案方向B.要求两人一周内拿出各自方案的详细落地测算和风险评估，之后组织公开评审，择优选择C.采取折衷方案，两个方案各用一半，平衡两人的情绪D.把两人的方案上报给你的上级，让上级决定5.你给下属布置了一项重要任务，约定了交付时间，距离交付还有一周时，你发现下属的工作进度远远落后于计划，最可能的原因是下属能力不足以胜任这项任务，你会怎么做？A.严厉批评下属，要求他必须按时完成，完不成就承担后果B.立刻帮下属梳理当前工作的卡点，调配有相关能力的同事协助他完成，同时调整后续任务安排C.直接接手，自己完成这项任务D.向上级说明情况，申请延期交付6.部门空出一个主管岗位，你有三个候选人：候选人A能力强业绩好，但是群众基础差，同事都不认可他的领导力；候选人B能力中等，业绩中等，但是性格随和，群众基础好；候选人C是你原来的老下属，对你非常忠诚，能力业绩都中等偏上，你会选择谁？A.选A，能力是核心，业绩说话，后续可以慢慢调整他的沟通方式B.选B，团队和谐最重要，能力可以慢慢培养C.选C，忠诚最重要，不会背叛自己D.公开组织竞聘，从能力、领导力、群众认可度多个维度打分，择优录取7.公司推动组织变革，要求你的部门裁员10%，你会优先裁掉哪类员工？A.绩效连续两个季度不合格，经过辅导后依然没有达标的员工B.年龄大、工资高的老员工，降低人力成本C.和你有过矛盾的员工，借机优化D.刚入职半年的新人，经验不足8.你作为部门负责人，每月最重要的固定工作是哪项？A.审批部门员工的日常报销B.和每个下属一对一沟通，辅导绩效，梳理工作目标C.参加公司的各类会议D.对接外部客户的需求9.当下属向你提出涨薪申请，但是目前公司没有调薪名额，你会怎么做？A.直接拒绝，告诉下属公司没有名额，等有机会再说B.先肯定下属的贡献，说明当前没有调薪名额的情况，同时给下属其他形式的激励，比如更多的发展机会、额外的绩效补贴、更大的工作权限，约定后续有调薪名额优先考虑C.让下属去找HR，说自己说了不算D.许诺下属明年一定涨薪，先稳住他10.团队连续三个月完成超额目标，整体士气高涨，但是最近你发现团队内部出现了自满情绪，很多人不愿意学习新的工作方法，你会怎么做？A.提出新的更高的挑战目标，引入内部良性竞争，组织新方法的培训，要求全员掌握B.不用管，自满是暂时的，完不成新目标自然会改变C.批评几个表现最明显的员工，杀一儆百D.给大家放个假，休息之后再说（二）多项选择题（每题6分，共5题，满分30分，多选、少选、错选均不得分）1.以下哪些做法符合科学授权的原则？A.根据下属的能力大小确定授权的范围B.授权不授责，管理者依然要对授权任务的结果承担最终责任C.授权之后明确考核标准，过程不过度干预D.把核心的决策性工作也授权给新人，锻炼新人能力2.合理的团队绩效辅导应该包含以下哪些内容？A.定期和下属复盘工作结果，肯定成绩，明确问题B.针对下属能力短板制定个性化的提升计划C.当下属工作出现偏差时，及时指出并纠正，避免问题扩大D.所有问题都让下属自己解决，锻炼下属的独立能力3.当团队内部出现恶性冲突，影响整体工作进度时，管理者可以采取哪些措施化解冲突？A.明确团队共同目标，将冲突双方的注意力引导到共同目标上B.理清双方的责任边界，明确各自的权责C.拉偏架，偏向和自己关系好的一方D.引导双方公开沟通，把矛盾摆到台面上解决，避免私下猜忌4.以下哪些做法有助于提升团队的凝聚力？A.建立清晰的团队规则，赏罚分明B.日常组织团队建设活动，增强成员的情感连接C.管理者以身作则，带头遵守规则，承担责任D.给团队成员公平的发展机会，不偏心5.面对新入职的员工，管理者应该做好以下哪些工作？A.入职第一天介绍团队成员和公司规章制度，帮助融入B.给新员工安排适合其能力的入门任务，帮助熟悉工作C.指定老员工带教，定期和新员工沟通，解决遇到的问题D.一开始就安排高强度的任务，考验新员工的能力（三）案例分析题（满分20分）某传统制造企业生产部主管老张，手下一共22名员工，分为3个生产班组，原来实行固定班组分工，每个班组负责固定品类的生产任务，班组长直接对老张负责。最近公司接到一笔大的紧急定制订单，要求30天交付10000台设备，远超原有每月6000台的常规产能。老张接到任务后，只是按照原来的分工比例给每个班组加了生产任务，要求全员每天加班2小时，加班费按照国家规定标准发放。开工一周后，多个问题集中爆发：一是熟练工集中的一班任务量最大，老工人集体抱怨活多加分摊的加班费和任务量不匹配，工作积极性严重下降；二是另外两个班组新人占比达到40%，技能不熟练，即使加班也完不成分配的任务，整体进度落后15%；三是为了赶进度，已经产出的设备不合格率达到5%，远高于常规1%的质量标准，质量部要求全部返工，进一步压缩了交付时间；四是连续加班后，有3名核心老工人因为身体原因请假，班组出现人手缺口，无法补位。问题：1.请分析老张在本次任务管理中存在哪些核心问题？（10分）2.如果你是老张，你会采取哪些措施扭转当前局面，保障订单按时合格交付？（10分）二、综合素质测评题（一）单项选择题（每题4分，共15题，满分60分）1.当你在工作中出现失误，给公司造成了一定损失，你会怎么做？A.想办法隐瞒，尽量不让上级和相关方发现B.主动上报上级，说明情况，承担自己该承担的责任，同时提出可行的补救方案C.把责任全部推给协作的其他部门，说明是对方配合不到位导致失误D.上报上级后，等待上级处理，不主动提出补救方案2.你和同事合作完成一项工作，同事犯错导致项目延期，上级批评了你，你会怎么做？A.当场和上级争辩，说明都是同事的错，和你没关系B.接受批评，下来之后和同事沟通，梳理问题，一起整改，之后再向上级说明情况C.默不作声接受批评，之后疏远这个同事D.找上级告状，把同事的错误全部说出来，要求上级处罚同事3.在公开会议上，你的上级提出了一个你认为错误的决策，会给部门带来损失，你会怎么做？A.当场提出反对意见，指出上级的错误B.不当场反驳，会后单独找上级沟通，说出你的想法和依据C.不提出，按照上级的决策做，出了问题和你没关系D.私下和其他同事议论上级决策的错误，散播负面情绪4.你接手了一个前任留下的烂摊子项目，之前的负责人已经调走，所有问题都要你解决，你会怎么做？A.直接拒绝接手，说这个项目不是你接手的，不该你负责B.先梳理项目存在的问题，列出问题清单和解决方案，上报上级，争取资源逐步解决C.接手后直接甩手不管，等着项目出问题再推给上级D.把所有问题都推给前任，说都是前任留下的问题，你解决不了5.当你的个人利益和公司的利益发生冲突时，你会怎么做？A.优先考虑个人利益，想办法把个人利益最大化B.在不损害公司核心利益的前提下，协调个人利益和公司利益，尽量平衡C.完全牺牲个人利益，绝对服从公司利益D.如果个人利益受损，就辞职走人6.你发现同事存在违规操作，损害公司利益的行为，你会怎么做？A.假装没看见，多一事不如少一事B.直接向公司举报，不管你们关系好不好C.如果对方是你关系好的同事，就提醒他停止违规行为，不改再举报，如果是普通同事，直接向相关部门反映D.私下问对方要好处，拿到好处就不举报7.工作中你接到了一个超出你当前能力范围的任务，你会怎么做？A.直接拒绝，说我做不了B.先接下来，然后主动学习相关技能，找有经验的同事请教，努力完成C.接下来，做砸了就说能力不够不是我的错D.推给其他同事做（二）多项选择题（每题5分，共6题，满分30分，多选少选错选不得分）1.以下哪些行为符合职业化素养的要求？A.上班时间不做与工作无关的私事，比如刷短视频、玩游戏、处理私人事务B.对上级安排的任务，有不同意见及时沟通，确定方向后坚决执行C.定期主动向上级汇报工作进展，遇到问题及时请示，不隐瞒问题D.对下属的错误主动承担管理责任，不把所有责任推给下属2.以下哪些表现说明一个人具备较强的责任心？A.答应别人的事情尽量做到，做不到提前说明原因B.工作有始有终，收尾工作做到位，不留下烂摊子C.遇到问题不推诿，主动想办法解决，不是把问题扔给别人D.为了完成工作，主动加班，不计较个人得失3.在跨部门协作中，以下哪些做法是合理的？A.明确双方的责任边界和交付时间，落实到书面B.遇到问题及时沟通，不拖延积累矛盾C.从公司整体目标出发，配合对方完成合理需求，不是只考虑本部门利益D.对方出错导致本部门利益受损，及时向上级说明情况，共同协商解决，不是私下报复4.以下哪些属于符合职场规范的沟通方式？A.汇报工作先说结论，再说过程和依据B.沟通问题对事不对人，不人身攻击C.尊重不同的意见，不强行说服别人D.背后不说其他同事和上级的坏话5.面对工作压力，以下哪些做法是健康合理的？A.通过运动、倾诉等方式缓解压力，不把负面情绪发泄到同事和下属身上B.合理拆解工作任务，逐步推进，降低压力感C.放弃工作，逃避压力D.合理拒绝超出能力范围的额外工作，避免压力过大6.以下哪些做法符合诚信的职业价值观？A.不虚报自己的业绩，不夸大工作成果B.不泄露公司的商业机密，即使是熟人问起也不说C.为了拿到订单，可以适当夸大产品的功效，事后再解释D.承诺客户的事情尽量做到，做不到提前说明，不欺骗客户（三）情境主观题（满分10分）你是公司新提拔的部门经理，之前和其他部门经理都是平级同事，现在你负责一个跨部门的重点项目，需要多个原平级部门配合，但是部分原平级同事不配合你的工作，经常拖延对接进度，甚至故意提出不合理要求刁难你，导致你的项目进度面临延期风险，请问你会怎么处理这件事？三、参考答案及测评结果说明（一）管理能力测试题参考答案1.单项选择题1.B解析：A选项仅批评没有提供支持，容易打击高业绩员工的积极性，不符合人本管理原则；C选项回避问题，没有帮助员工补齐能力短板，浪费人才潜力；D选项转嫁问题，不利于部门和员工共同成长；B选项兼顾了业绩肯定和问题辅导，符合情境领导理论对能力突出但存在技能短板员工的管理要求，是最优选择。2.B解析：A选项盲目加班未优化分工，容易引发团队抵触，降低交付质量；C选项未进行内部调整直接申请资源，缺乏管理主动性；D选项平均分配任务不符合优势分工原则，会拉低整体效率；B选项优先保障核心环节，调整资源分配，符合紧急项目的管理原则，是最优选择。3.C解析：A选项完全放权缺乏节点管控，容易出现风险无法及时纠正；B选项过度集权，授权等于没有授权，打击下属积极性；D选项过程没有管控，容易出现问题造成无法挽回的损失；C选项明确权责，节点把关，适度授权，是规范的授权做法。4.B解析：A选项直接拍板无法发挥团队的积极性，也容易错过更优方案；C选项折衷方案往往会导致方案整体存在缺陷，影响最终结果；D选项把矛盾上交是缺乏担当的表现；B选项用数据和评审说话，择优选择，是最公平合理的做法。5.B解析：A选项仅施压不提供支持，大概率还是无法按时完成任务；C选项管理者亲自接手会浪费管理时间，也无法培养下属能力；D选项不做内部调整直接申请延期，缺乏主动性；B选项梳理卡点调配资源，调整后续安排，是最合理的做法。6.D解析：A、B、C选项都只看重单一维度，容易出现选人偏差，公开竞聘从多个维度考核，择优录取，符合科学选人用人原则，是最优选择。7.A解析：裁员的核心标准是绩效，该做法合法合规也符合公司长期利益，其他选项都不符合合规性和公平性原则，因此选A。8.B解析：部门负责人的核心工作是团队管理和目标管理，定期一对一辅导下属是每月最重要的固定管理工作，其他选项都属于事务性工作，因此选B。9.B解析：A选项直接拒绝会打击下属积极性；C选项推诿责任，会让下属对你失去信任；D选项空头许诺，会透支个人信用；B选项肯定贡献，提供替代激励，明确预期，是最优做法。10.A解析：自满情绪会导致团队竞争力下降，需要主动干预，提出新目标、引入竞争、推动团队能力升级，是最合理的做法，因此选A。2.多项选择题1.ABC解析：核心决策性工作关系团队整体利益，不能直接授权给新人，容易出现不可控的重大风险，D错误，ABC符合科学授权的核心原则。2.ABC解析：下属遇到超出自身能力范围的问题时，需要管理者提供必要的支持和资源，不能要求所有问题都由下属自行解决，D错误，ABC符合绩效辅导的核心要求。3.ABD解析：拉偏架会加剧冲突双方的不满，严重损害管理者的公信力，C错误，ABD是合理的冲突化解方法。4.ABCD解析：四个选项分别从规则、情感、领导力、公平性四个维度提升团队凝聚力，因此全选。5.ABC解析：新员工入职初期对工作和环境不熟悉，一开始就安排高强度任务会严重打击新员工信心，甚至导致新员工无法融入团队，D错误，ABC是正确的新员工入职管理做法。3.案例分析题参考答案（1）老张存在的核心问题：①目标拆解与分工不合理，沿用原有固定班组分工模式，没有根据紧急订单的需求重新调整人力配置，没有做到人岗匹配的优势分工；②风险预判不足，没有针对产能提升提前制定应急预案，出现人手缺口、质量问题后无法及时应对；③激励机制不合理，没有按照任务量和个人贡献调整加班费分配规则，引发核心熟练工的不满，打击了工作积极性；④过程管控缺失，开工一周才集中发现进度、质量问题，没有设置节点检查机制，问题发现不及时，小问题演变成大风险。（每点2.5分，共10分）（2）调整措施：①重新调整分工，打破固定班组建制，抽调所有核心熟练工组成核心攻坚组，优先保障核心生产环节，新人统一安排做备料、包装等辅助性工作，最大化发挥不同能力层级员工的价值；②调整激励方案，实行“多劳多得”，按照产出合格产品的数量核算加班费和额外绩效奖金，多产出多拿钱，调动核心员工的积极性；③联动质量部优化品控流程，对已经产出的不合格产品分类处理，可修复的安排专人加班返工，同时在每道生产环节增加抽检环节，避免新的不合格产品产出；④向上级申请协调其他非紧急订单部门的闲置熟练工临时支援，补充请假的核心人手缺口，同时放缓非紧急订单的生产进度，把人力优先集中到紧急定制订单上；⑤每天下班组织15分钟短会，同步当日进度，解决当日遇到的问题，及时调整管控方向，避免进度进一步落后。（答出任意5点即可，每点2分，共10分）（二）综合素质测评题参考答案1.单项选择题：1.B2.B3.B4.B5.B6.C7.B2.多项选择题：1.ABCD2.ABCD3.ABCD4.ABCD5.ABD6.ABD3.情境主观题参考答案：首先，梳理项目当前需要对方配合的核心需求，提前分析对方不配合的核心原因，确认是此前平级时期存在私人矛盾、还是对方认为项目损害了本部门利益、或是对方本身任务繁重没有多余资源投入；其次，主动单独约对方部门经理沟通，摆清项目的公司级定位，说明项目按时完成对双方部门和个人的益处，同时针对对方