异地项目远程管理方法

异地项目远程管理方法现在不管是工程施工、互联网定制开发，还是连锁品牌拓展、企业服务落地，越来越多的项目需要团队离开总部，到异地开展工作。我做项目管理快十年了，前前后后经手了快十个不同规模的异地项目，踩过信息不对称的坑，闹过总部和异地团队的矛盾，也摸出来了一套实实在在能用的管理方法。说白了，异地项目难管理，难就难在“看不见摸不着”，总部怕失控，团队放不开，最后要么进度拖期成本超支，要么团队人心涣散留尾巴。今天我就把这些年总结的方法一步步说清楚，不管你是刚做项目管理的新手，还是已经碰到难题的负责人，都能拿来参考。1前期准备阶段：搭好远程管理的基础框架项目开干之前把底子铺好，比出了问题再救火有用一百倍。我现在做任何异地项目，开工前最少花一周时间做准备，核心就是三件事：选对人、定好规则、选好工具，把基础打牢了后面才不会乱。1.1前置匹配：选能独当一面的异地核心负责人说句实在话，异地项目能不能成，一半以上看核心负责人选得对不对。很多公司选异地负责人，总喜欢挑技术最好、业务最熟的，我之前也这么干过，结果踩了大坑。当时有个外地的软件定制项目，我们派了公司技术最好的一个小伙子过去，他写代码没人不服，但是碰到点需要拿主意的事就慌，小到和甲方对接改需求，大到租办公场地谈价格，一天能打七八个电话问总部怎么弄，光沟通时间都耗掉了大半个月，进度硬生生拖了半个月。后来我们换了一个工作五六年、之前在地方分站待过的老员工过去，他技术虽然不是顶尖的，但是遇事不慌，小问题自己就能拍板，真解决不了才找总部，不到一周就把项目拉回了正轨。所以选异地负责人，能力排序首先是责任心和自主决策能力，然后才是业务能力。他得能扛事，敢拍板，不用什么都等着总部指示，还要会沟通，既能和甲方、当地的合作方对接，也能随时和总部说清楚真实情况，不能藏着掖着。要是能提前适应远程沟通的节奏，那就是最合适的人选了。1.2规则前置：把权责利益说透，避免事后扯皮异地管理最容易出的就是模糊地带，这事到底是谁说了算，钱到底能花多少，出了问题谁担责，这些不说清楚，后面肯定闹矛盾。我之前就碰到过报销的矛盾，一开始没说清楚异地长期出差的住宿标准，异地团队租了个每月几千块的长租房方便干活，回来报销总部觉得超标了，团队说出来干活总不能住几十块一天的小旅馆，天天搬家影响进度，两边闹得挺不愉快，好长时间才解开疙瘩。所以现在我做项目，开工第一天就要把所有规则写成白纸黑字，所有参与项目的人都确认清楚。首先是权责划分：多大金额的支出负责人可以自己批，超过多少要走总部流程；什么类型的需求变更可以自己定，什么变更必须上报总部审批；日常工作向谁汇报，有分歧走什么流程仲裁，这些都写得明明白白。然后是进度和验收规则：一共分几个节点，每个节点什么时候交付，交付的标准是什么，谁来验收，都定死。最后是沟通规则：每周开几次会，每次会多长时间，什么事用什么渠道说，紧急问题找谁，这些都提前说清楚，大家按规则来，就不会乱。1.3工具适配：选大家愿意用的协同工具，不贪大求全现在协同工具很多，很多公司一上来就上个大而全的项目管理系统，花了不少钱，结果大家嫌麻烦不用，最后还是靠微信群瞎聊，反而乱了节奏。我一直觉得，工具适合自己才是最好的，小项目三五个人，用几个常用的工具就够了，大项目几十个人，再上集成系统也不迟。一般来说，只要搞定三类工具就够了：第一是沟通工具，分好群，日常工作一个群，紧急对接一个群，不要什么无关的人都拉进去，没用的信息打扰大家干活；第二是文档和进度共享工具，所有的项目文档、验收材料、进度甘特图都存在上面，所有人随时可以看，不用每次都找人要文件，传好几个版本最后还搞混；第三是留痕工具，尤其是工程类、线下类的项目，要求现场拍照打卡，所有的工作痕迹都留下来，方便后续核对。关键是要提前教会所有人用，养成使用习惯，哪怕工具简单一点，只要大家都用，就比贵的没人用的工具好。基础框架搭好，项目就可以正式开工了，开工之后的过程管控，是远程管理最核心的部分，毕竟异地不像本地，推门就能看到大家干得怎么样，所以得有一套动态管控的方法，既不打扰大家干活，又能随时掌握真实情况。2项目执行阶段：做好动态管控，保障项目按目标推进过程管控核心就是三件事：沟通到位、进度透明、风险可控，一步步推进就能稳住整体节奏。2.1建立分层沟通机制，既要通畅又不过度打扰很多远程管理的误区，要么就是完全不管，几个月不联系，最后出大问题，要么就是管得太细，天天开长会，随时@人，把大家搞得没法安心干活。我这些年总结下来，分层沟通最管用，不同的事走不同的沟通渠道，固定频率，不打乱大家的工作节奏。2.1.1日常固定沟通，按计划走不打乱仗我现在要求，异地团队内部每天开15分钟的站会，每个人说一下昨天干了什么，今天要干什么，有什么问题需要协调，15分钟准时结束，不许扯闲话，不占用大家干活的时间。每周固定开一次总部和异地的对接会，一般一小时以内，主要对齐一周的进度，解决需要总部协调的资源和问题，提前一天把要讨论的议题发出来，不聊没用的内容。每月开一次全员复盘会，总结整个月的情况，调整下个月的计划。而且我们定了规矩，非紧急问题不要打电话，发文字留言就行，大家在现场或者忙的时候，可以忙完再回，不会动不动被打断思路，这个规矩定了之后，大家的工作效率起码提了两成。2.1.2分级上报，不把所有问题都推给总部很多新人做异地负责人，习惯什么问题都找总部，其实完全没必要，我们提前在规则里定好了，什么问题自己解决，什么问题上报。一般来说，不涉及成本增加、不改变项目核心目标、不影响总进度的问题，异地团队自己解决，解决完记录下来就行，不用上报。只有涉及到核心变更、成本超预算、风险可能影响总工期的问题，才需要马上上报总部，一起协商解决。这样总部不用天天处理琐碎小事，异地团队也能锻炼能力，大家都轻松。2.1.3保留非正式沟通，拉近距离消除隔阂我最深的体会就是，异地团队待久了，很容易产生“总部和我们”的对立情绪，总部觉得异地团队干活不卖力，凡事藏着掖着，异地团队觉得总部坐在办公室瞎指挥，不体谅我们的辛苦，这种情绪积累多了，很容易出问题。所以除了工作沟通，我们还要留点非正式沟通的空间，比如每次开正式例会之前，留个三五分钟，大家聊聊家常，问问当地的天气，吃住习惯不习惯，有没有什么生活上的困难。逢年过节，总部给所有人发福利，异地团队额外多寄一点当地买不到的零食或者小礼物，花不了多少钱，但是大家能感觉到总部想着他们。我之前有个项目团队在偏远的县城，我每次打电话都会问问他们食堂菜够不够，住的地方冬天暖气热不热，都是小事，但是后来负责人跟我说，就冲你问这几句话，我们再苦也要把活干好。你看，感情到位了，管理就顺了。2.2做可视化进度管控，避免信息不对称报喜不报忧远程管理最怕的就是，负责人一直说进度没问题，结果到了验收节点，一下子爆出一大堆问题，想救都救不了。我之前就吃过这个亏，所以现在不管负责人怎么说，都要看得见真实的进度，做到可视化留痕。具体来说，就是把项目的所有节点都列出来，贴在共享的甘特图里，哪项完成了，哪项拖期了，一眼就能看到。每完成一个节点，都必须上传完整的验收材料，线下项目要拍全各个角度的现场照片，线上项目要上传可测试的版本和交付文档，总部的对接人要逐一核对，有问题马上提出来，及时调整，不要攒到最后。偶尔我们也会做随机抽查，比如突然要求现场开个视频，看看实际施工情况，提前和大家说清楚，不是不信任，是怕大家碰到问题不好意思说，最后自己扛大雷，大家也都能理解。2.3动态管控成本和风险，把问题掐灭在萌芽里异地项目的成本超支和风险，都是一点点积累出来的，所以要按月跟进，不要攒到项目结束才算账。2.3.1成本按月对账，及时调整预算我之前有个项目，负责人攒了半年的发票拿来报销，结果一算，超了预算快20%，钱已经花出去了，公司只能认，白白损失了不少。所以现在我们要求，每个月月底，异地团队都要把当月的所有支出整理好，和预算对比，上报总部核对，要是超支了，马上分析原因，是正常的材料涨价，还是浪费，或者是计划变更，找到原因马上调整，该走变更流程走变更，该控制支出控制支出，不会等到最后出大问题。2.3.2提前识别风险，做好预案异地项目和本地不一样，会有很多额外的风险，比如当地的政策要求，供应链的稳定性，人员的流动性，甚至天气原因，这些都要提前想到。开工之前，我们就会把所有可能碰到的风险列出来，每个风险都做好预案，比如当地的供应商可能供货不及时，我们就提前找好一到两个备选供应商；核心负责人万一有事要离开，我们就提前安排好替补人员，做好交接准备；要是当地雨季长影响施工，我们就提前把工期留出富余，这样真出了问题，也不会慌手慌脚。其实说了这么多过程管控，本质上还是管人，异地项目远程管理，核心永远是团队，人聚心齐，再远的项目也能做好，人心散了，再近的项目也干不好。所以接下来，团队建设是远程管理最深层的环节，直接决定项目的成败。3团队管理层面：打造有凝聚力的异地作战团队很多人觉得远程管理就是控进度控成本，其实不对，你把团队照顾好了，大家自然会把活干好，这么多年我见过太多项目，规则没问题，进度方法也对，就是团队人心散了，最后做砸了，所以团队管理一定要做细，要有温度。3.1给足授权，做好兜底，让团队敢做事很多总部犯的毛病就是，不放权，什么都要总部批，异地负责人什么都做不了主，时间长了，大家就没了积极性，反正我拍板也不算，那有事就找总部好了。所以我们既然定了规则，规则里给异地团队的权限，就一定要兑现，多大的事你能定，你就定，总部不插手。当然授权不是放任不管，我们有进度管控，不会出大的偏差，而且总部要给团队兜底，只要你不是为了自己私利，是为了项目好，就算决策出了点小问题，总部也不会怪你，一起解决就好了。我之前有个异地负责人，为了赶在雨季之前完成地基施工，自己做主多雇了五个工人，多花了八千多块钱，超过了他的审批额度，但是提前了十天完工，避免了雨季耽误工期，要是等雨季来了再干，最少耽误一个月，违约金就要几万，所以我不但没罚他，还在公司大会上表扬了他，给了他额外的奖金。从那之后，大家都敢做事了，不会碰到点事就缩着。3.2解决后顾之忧，让大家安心在外干活能愿意去异地做项目的人，都是能吃苦的，但是人家出来干活，家里肯定有一堆事，总部要多上心，帮着解决后顾之忧，人家才能安心干活。比如生活上，我们提前帮大家找好住的地方，家具家电都配齐，不用大家自己找，省了很多事；补贴按规定按时发，不会拖欠，异地的补贴本来就比本地高，该给的一分不少。要是家里有事，总部能帮忙的一定帮忙，我之前有个小伙子去外地项目，他老婆怀孕要做产检，没人陪，总部行政就帮忙联系了他家附近的医院，帮忙预约挂号，家里老人有急事，总部也会派人过去帮忙，这些事花不了多少人力，但是能让大家暖到心里。说句实在话，你对人家真心实意好，人家怎么会不卖力给你干活呢？3.3公平考核激励，不让异地的兄弟吃亏很多异地团队有情绪，就是觉得，我在外地吃苦受累，好处都是总部的人拿，考核不公平，晋升轮不到我，所以时间长了就不想干了。所以我们考核一定要公平，不能说看不见人家干活就不算人家的业绩，考核完全按节点完成率、项目结果来算，项目做得好，奖金该给多少给多少，一分不少。而且我们公司有不成文的规定，晋升中层管理，优先考虑有异地项目经验的人，毕竟异地项目更锻炼人，所以大家不但不会抵触去异地，还都抢着去，因为干得好就能晋升，大家都有动力。项目做完了，不管结果怎么样，只要大家尽力了，都要给大家表彰，让所有人都知道他们的付出，给够荣誉感，这点真的很重要。项目总有做完的一天，很多人觉得项目交付了就完事了，其实不对，收尾复盘做好了，才能给下一个异地项目攒下经验，也能给这个项目画上一个圆满的句号。4项目收尾复盘阶段：沉淀经验，给项目画上圆满句号4.1做细验收交接，不留下烂摊子很多项目做完，负责人急着回总部，交接就马马虎虎，结果后面接手的人碰到问题，还要再派人过去收拾，花很多额外的钱，我之前就吃过这个亏，所以现在我们要求，收尾验收必须做细，不管是交付给甲方，还是交接给当地的运营团队，所有的资料都要整理清楚，电子的纸质的都存档，现场逐一核对所有的项目内容，没有问题了，交接双方和负责人都签字确认，才能算收尾完成，绝对不允许糊里糊涂交接。4.2全员复盘总结，把经验沉淀下来项目做完了，不管成功还是失败，都要复盘，我们会开线上的复盘会，所有参与项目的人都要说一说，这次项目哪里做得好，哪里出了问题，哪个规则定得不合理，哪个方法好用，都记录下来，整理成规范的文档，存到公司的项目管理知识库，以后再做异地项目，直接拿出来参考，就能少踩很多坑。比如之前我们有个项目，沟通频率定得太高，每周开三次会，大家都没时间干活，复盘之后就改成每周一次，后面的项目都用这个规则，效果就好很多。4.3做好团队后续安排，不让大家干完活没人管项目做完了，团队成员要么回总部，要么转去当地的其他项目，我们都要安排得妥妥当当，回来的同事，提前帮着安排