多项目并行组织体系规划

多项目并行组织体系规划当前不管是互联网、实体制造还是现代服务业，只要处于扩张阶段的企业，几乎都会碰到同时推进多个项目的情况。我从业十余年，接过不下几十家企业的组织梳理咨询，见过太多原本发展势头很好的公司，因为同时启动五六个项目，原本适配单项目的组织体系瞬间乱套：设计部三个项目同时催图，开发岗被五六个需求扯得东奔西跑，老板每天当救火队员调解资源冲突，最后每个项目都延期，骨干员工累得主动离职，本来能做成的业务黄了一半。说白了，多项目并行不是项目数量的简单叠加，原有的职能型或单项目组织体系根本扛不住新的压力，必须做专门的适配性组织体系规划，才能把散落的项目串成整体，把资源用在刀刃上。本文我就结合多年实操经验，从前期梳理、架构搭建、机制配套到落地优化，完整拆解多项目并行组织体系规划的全流程，给被这个问题困扰的从业者和企业管理者做一个可参考的实操框架。1多项目并行组织体系规划的前期核心梳理做任何组织调整都不能上来就动架构、换岗位，得先摸清自己的家底，找准真痛点再下手，不然就是无的放矢的瞎改，越改越乱。1.1现有项目全维度盘整做规划的第一步，就是把公司当前所有在推进、准备启动的项目全部拉出来，做一次无遗漏的全维度盘点，不能只记个项目名称就草草完事。首先要清晰划分每个项目的战略属性，按照对公司的重要程度分成三个优先级等级：第一级是战略级项目，就是关乎公司未来一两年发展方向，需要砸核心资源攻坚的项目，比如新赛道的产品研发、新区域的市场开拓，这类项目优先级最高，资源分配要优先保障；第二级是业务级项目，就是支撑当前主营业务营收、保障现有业务正常运转的项目，比如现有产品的版本更新、常规的品牌营销活动，优先级次于战略级项目；第三级是优化级项目，就是日常的流程优化、小范围的体验改进，优先级最低，资源有富余的时候再推进。除了分优先级，还要摸清楚每个项目的资源需求和依赖关系，比如一个新产品研发项目，需要多少名前端开发、多少名交互设计师，整体预算规模是多少，有没有需要其他项目输出成果才能启动的环节，比如必须等底层技术架构项目完工，才能开始做前端功能开发，这种依赖关系一定要理得明明白白，不然排计划的时候就会出现逻辑错误，两个项目都卡着动不了。我刚入行那会就碰到过一家企业，同时开了新产品和新架构两个项目，没理清楚依赖关系就让新产品先启动，结果做了一半发现底层逻辑不对，全部推翻重来，浪费了大半年时间和上百万成本，现在想起来都觉得可惜。1.2组织能力现状诊断盘完项目，就要摸清楚现有组织体系到底存在什么问题，适配什么样的调整方向。首先要看现有组织的基础形态：如果现在还是纯职能型组织，就是按市场、技术、设计、运营分成各个独立部门，所有资源都归部门经理管辖，那多项目并行的时候大概率会出现资源抢用的问题，每个项目经理都觉得自己的项目最重要，天天找部门经理要人，部门经理夹在中间难做人，最后要么哪个项目老板催得紧就给谁，要么平均分配资源，哪个项目都做不快。如果已经是纯项目型组织，每个项目单独搭一套完整的团队，那问题一般是资源浪费，同一个设计岗每个项目都配一个，很多人大部分时间没事干，人力成本居高不下，对中小企业来说根本扛不住。除了组织形态，还要沉到一线找痛点，去跟项目经理、普通项目成员聊天，问问他们平时干活最烦的是什么，是找不到人协调，还是出了问题找不到责任人，还是干多干少拿一样的钱，把这些痛点一条一条整理出来，做规划的时候对着改，才能切中要害，不是我们坐在办公室拍脑袋想出来的空框架。1.3明确规划的核心目标梳理完家底和痛点，就要定清楚本次规划要达到的核心目标，不能模糊不清。第一个目标一定是战略对齐，就是让所有项目都贴合公司的整体发展方向，不会出现各个部门私自开项目，最后做出来的东西跟公司战略没关系，白白浪费资源的情况。第二个目标是资源提效，解决资源冲突和浪费的问题，让核心资源都用在优先级最高的项目上，真正做到人尽其用，既不要让人员闲置，也不要让员工超负荷运转。第三个目标是风险可控，不会因为一个项目出问题，就牵连一堆其他项目，能及时发现问题解决问题，把风险控制在小范围。第四个目标其实很多人都会忽略，就是团队健康，要让干活的人不用天天陷在无意义的跨部门吵架里，不用承担超出承受能力的工作量，能顺顺利利干活，拿到成果获得成长，这才是体系能长期运转的基础，不然体系再完美，人都跑了，还有什么用？2多项目并行核心组织架构的搭建前期梳理工作做完，找对了方向和痛点，接下来就要搭核心的组织架构，这是整个体系的骨架，骨架搭对了，后面的运行才能顺畅。2.1适配企业规模的架构选型没有万能的架构，一定要结合自己公司的规模和项目数量选择，不能盲目跟风大厂。第一种是弱矩阵架构，适合项目数量在10个以内、员工规模几十人的中小创业公司，这种架构保留原来的职能部门设置，只新增一个小型的项目管理办公室（PMO），一般2-3个人就行，有的甚至由资深项目经理兼职，主要负责统筹所有项目的优先级，协调资源冲突，不用打散原来的部门设置，改动小、成本低，非常适合中小企业。我见过不少创业公司，才几十个人，非要学大厂搞每个项目一套团队的纯项目制，结果人力成本涨了一倍，本来现金流就紧张，最后撑不下去砍掉项目，还白折腾了一圈，真的没必要。第二种是强矩阵架构，适合项目数量在10-50个、员工规模几百人的中大型企业，这种架构下PMO的权限更大，技术、设计这些通用的核心资源，统一归PMO调度，职能部门主要负责人员的能力培养、专业标准制定，不用管具体的任务分配，这样PMO可以直接按照项目优先级调人，不用天天跟部门经理扯来扯去，资源冲突少很多。第三种是复合分层架构，适合项目数量上百个、员工规模几千人以上的大型集团企业，这种就是分层管理，集团层面设一级PMO，管所有战略级项目，统筹全集团的核心资源，每个业务线设二级PMO，管自己业务线的常规项目，这样既保证了整体战略对齐，又给了业务线足够的灵活性，不会管得太死。2.2各层级角色的权责清晰划分架构选完，一定要把每个角色的权责写得明明白白，很多多项目管理乱就是因为权责模糊，出了事没人担，好事人人抢。最上层是项目指导委员会，一般由公司高管和各业务线负责人组成，主要权责就是三个：审批所有项目的立项和结项，定全公司项目的整体优先级，解决PMO协调不了的跨部门重大冲突。这里我要多说一句，很多老板喜欢什么都管，小项目改个需求都要插一脚，搞得项目经理放不开手脚，其实指导委员会只要管好大事就行，别越界管具体执行，专业的事交给专业的人做。接下来是PMO，这是多项目并行体系的核心枢纽，权责包括：全公司项目的全生命周期跟踪，制定统一的项目管理流程规范，统一调度所有共享资源，定期向指导委员会汇报项目整体情况，培养和考核项目经理，说白了就是所有项目的大管家，帮老板省了天天救火的精力。然后是职能部门负责人，权责主要是：负责本部门员工的专业能力培养，制定本专业的技术和业务标准，给项目提供专业支持，配合PMO输出符合要求的人员，不用抢着管项目任务，把自己专业的事做好就行。然后是单个项目的项目经理，每个项目必须有且只有一个第一责任人，权责就是：从项目立项到交付全流程跟进，制定项目计划，对接项目成员和各方干系人，盯进度控成本，及时上报项目风险，出了问题第一个找的就是项目经理，这样就不会出现三个和尚没水喝的情况。最后是项目成员，要明确双重汇报的规则：日常的项目任务安排听从项目经理的调度，专业能力成长和职级评定听从职能部门负责人的安排，这样就不会出现员工不知道该听谁的情况，两头都清晰。2.3跨角色协作链路的梳理权责划完，还要把从立项到结项整个协作流程走通，理清楚每个节点该找谁、该做什么事，不能让大家摸着石头过河。比如立项阶段，就是业务发起人提需求，先交PMO做初步评估，看看符不符合公司战略，现有资源能不能支撑，评估通过之后再报项目指导委员会审批，审批过了再由PMO调配人员，项目经理出详细项目计划，这样就不会出现随便一个部门经理就能开项目、占着资源的情况。执行阶段，每个项目组每周开一次内部同步会，对齐进度解决问题，PMO每个月开一次全公司项目汇总会，把所有项目的进度、问题捋一遍，需要协调的资源当场协调，有风险及时预警，不要把问题捂着，捂着捂着就拖成了大问题。结项阶段，项目经理做项目总结，交PMO归档，然后组织验收，及时释放人员回共享资源池，给下一个项目使用，这样就不会出现项目做完了人还挂在项目上、浪费资源的情况。3多项目并行体系的配套运行机制设计骨架搭好了，还要有配套的运行机制当血肉，不然架构就是空架子，根本跑不起来。3.1资源动态分配与调节机制多项目并行最大的痛点就是资源冲突，所以首先要做好资源的动态分配。核心原则就是资源跟着优先级走，战略级项目优先拿人拿预算，然后再轮到业务级、优化级，绝对不能搞平均主义。然后要做好人员负荷管理，每个员工的月度项目工作负荷不能超过80%，一定要留20%的缓冲时间，应对突发的需求调整和问题解决，我见过太多公司把员工的日程排得满满当当，一点余地都不留，结果一个项目改个需求，所有关联项目都延期，本来想提效，反而降效了，这个细节真的非常重要。还有就是资源池的动态更新，项目做完或者项目砍掉之后，相关人员要及时释放回共享资源池，PMO再马上调配给其他需要的项目，不让人闲在那里，也不让急需资源的项目等不到人。3.2分级进度与风险管控机制多项目并行，风险容易传导，所以一定要做分级管控，不能出一点小事就找老板，也不能出了大事还没人管。我们一般把风险和延期分成三级：第一级是轻微延期，延期1-2天，不影响项目整体节点，这种项目经理自己在项目组内部协调解决就行，不用上报；第二级是中度延期，延期3-7天，影响局部节点，需要其他部门配合调整资源，这种报PMO协调解决；第三级是重度延期，延期超过一周，或者影响整个项目的交付时间，甚至偏离了原来的战略目标，这种直接报项目指导委员会，决定是调整项目范围、加资源还是直接终止项目。这里一定要有壮士断腕的勇气，每季度PMO要做一次项目全量梳理，对于那些已经偏离战略、没有市场前景、占用大量资源的项目，要及时提出来砍掉，释放资源给更有价值的项目，很多企业就是不好意思砍项目，觉得开了头就一定要做完，结果烂项目占着好资源，好项目做不起来，太可惜了。3.3人性化的绩效考核与激励机制体系运行最终靠的是人，所以考核激励一定要跟上，还要兼顾人性化，不能光压任务不考虑员工的感受。首先考核要采用双维度考核，也就是项目经理评员工在项目里的任务完成情况和实际贡献，占比大概60%-70%，职能部门负责人评员工的专业能力成长，占比30%-40%，这样就能体现多劳多得，那些同时承担多个项目核心工作的员工，贡献能被真实看到，不会出现干得多错得多、反而评分低的情况。然后激励要向高贡献的员工倾斜，同时承担多个项目核心工作的员工，绩效评优优先，奖金也要按项目数量和贡献叠加，不能干一个项目和干三个项目拿一样的钱。最重要的一点，就是绝对不能为了省人力，无限制给员工加项目，我之前碰到过一家公司，为了压缩成本，让一个设计师同时接五个项目，天天加班到凌晨，结果不到半年人就累得离职了，五个项目都缺人，全部延期，反而亏了，所以我们做规划的时候，一定要明确一个员工同时承担的项目数量上限，比如核心岗位最多同时做2-3个项目，普通岗位最多不超过4个，给员工留够休息和调整的时间，这才是能长期走下去的方式，毕竟人才是企业最核心的资产。4多项目并行组织体系的落地与持续优化架构和机制都做好了，接下来就是落地推进，落地不能急，要循序渐进，还要持续优化，才能适配企业不断变化的需求。4.1分阶段试点推行，降低落地阻力很多企业一上来就全公司推新体系，一下子改变所有人的工作习惯，导致大家抵触，最后推不下去，所以最好的方式是先试点再推广。可以先选一个问题最多的业务线，或者一两个最核心的项目，试跑两三个月，把过程中碰到的问题记下来，调整完善之后再慢慢推广到其他业务线，最后全公司推行，这样大家有样学样，也能亲眼看到新体系确实能解决问题，抵触情绪就会少很多。4.2做好宣导培训，统一全员认知很多一线员工一听要改组织体系，第一反应就是要加活、要管得更严了，所以一定要提前做好宣导，跟大家讲清楚，新体系是帮大家解决抢资源、吵架、责任不清的问题，不是为了管大家，改完之后大家能少干点无意义的内耗活，多把精力用在创造价值上，最终受益的也是一线干活的人。还要针对不同角色做专项培训，给项目经理讲多项目下怎么协调资源怎么控进度，给职能经理讲怎么配合PMO怎么培养人，给普通员工讲新的协作规则是什么，让大家都会做、不会做错。4.3定期复盘迭代，动态调整体系没有一劳永逸的组织体系，企业的业务在发展，项目数量和类型在变，所以体系也要跟着变。一般每半年或者一年，就要做一次全体系的复盘，看看现在的架构有没有问题，机制哪里不顺，原来的痛点有没有解决，又出现了什么新问题，比如原来公司只有10个项目，PMO只要2个人，现在做到30个项目，就要加人扩编，原来的弱矩阵不够用了，就要调整成强矩阵，跟着实际需求变，才能一直好用。结语总的来说，多项目并行组织体