企业文化融入人力管理方案

企业文化融入人力管理方案作为一名从事人力资源管理工作快十年的从业者，我之前所在的企业前几年扩张的时候，曾经遇到过非常棘手的问题：明明我们给出的薪资水平在行业里处于中上，福利也不比同行差，但是新员工半年内离职率居然冲到了30%，好几个核心岗的老员工也陆续提了离职。我那阵子天天谈离职谈心，问大家为什么走，得到最多的回答就是“感觉跟公司的氛围合不来”“觉得公司说的和做的不一样”。那时候我就意识到，我们墙上挂的“踏实做事，同行共赢”的企业文化，根本就没真正进到员工心里，更没融入到人力管理的日常工作里，只是一句空口号。所以我们团队一起梳理出了这套企业文化融入人力管理的方案，实打实把文化揉进了人力工作的每个环节，效果真的超出了我的预期。1方案背景与总体目标1.1方案制定背景在做这套方案之前，我们公司的企业文化建设一直是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的状态，文化建设全靠行政部贴标语、开年会喊口号，和人力核心工作完全脱节：招聘只看业务能力不看理念匹配，培训只讲规章制度不讲文化共识，绩效只考业绩不看行为符合度，晋升只看功劳不看价值认同。时间久了，就出现了“能人留不住，庸人混日子”的问题，能力强但不认同文化的人待着不舒服走了，认同文化但能力成长慢的人看不到发展也走了，剩下的人要么只盯着自己的一亩三分地，要么跟着坏榜样学，内部协作成本越来越高。我当时就跟老板说，要是再不改，哪怕我们业务增长再快，根基也会晃，所以必须从人力管理这个核心入口，把文化真正融进去。1.2方案总体目标我们把目标分成了短期和长期两类，短期目标就是用半年时间完成全流程改造，把企业文化拆解融入人力管理的所有核心模块，形成可执行的标准化流程，把新员工半年离职率降到15%以下，员工满意度提升15个百分点；长期目标就是打造文化驱动的组织，让企业文化从墙上的标语变成员工选人、做事、协作的默认准则，降低内部管理成本，提升团队凝聚力，让认同公司文化的人能留下来、发展好，最终把文化变成公司最核心的竞争力。2企业文化融入人力管理各模块的具体实施确定了目标之后，我们从人力管理最核心的选育用留四个环节入手，一步步把文化嵌进去，每个环节都做了具体的设计，没有留下模糊的空间。2.1招聘选拔：从入口把控文化匹配度招聘是员工接触公司的第一站，所以文化融入要从招人就开始做，不能等员工进来了再改造，那样成本太高效果也差。2.1.1简历筛选增加文化初筛标签我们会结合公司核心文化，给简历加一个文化初筛的标签，比如我们核心文化是“同行共赢”，那如果候选人一年换一份工作，简历里全是“我主导”“我完成”，完全不提团队协作的内容，我们就会标注“文化匹配度待考察”，面试的时候重点聊相关的问题，不会直接因为这个刷人，但也不会只看业务能力就放进来。我印象很深的一次，有个候选人背景非常漂亮，名牌大学毕业，大公司出来，业务能力测试全优，但是简历里完全没提任何和团队相关的经历，我们就重点考察了他的协作理念，最后发现他确实习惯单打独斗，不适合我们的团队氛围，就婉拒了，当时业务部门还跟我闹意见，说我放着好人才不要，后来没过半年，那个人去了对手公司，因为抢下属业绩跟团队闹得不可开交，不到一年就走了，业务部门后来也服气了，说这个把关真的有必要。2.1.2设置专职文化面试环节除了业务面和HR面，我们加了一轮文化面，面试官不是管理层，是司龄5年以上、大家公认践行文化做得好的普通老员工代表，每季度轮换，面试题也不是虚的“你怎么理解我们的企业文化”，都是结合场景的开放式问题，比如问“你之前遇到过队友完不成任务拖整个项目进度的情况，你是怎么处理的？”“如果你的领导做了一个你不认同的决定，你会怎么做？”，从回答里就能看出来候选人的理念和我们合不合，而且老员工做面试官，自己也会再一次强化对文化的认同，一举两得。2.1.3入职前清晰传递文化规则我们发offer的时候，除了薪资待遇，会额外加一页《文化共识卡》，把我们最核心的文化规则写清楚，比如我们不提倡无意义加班，工作做完就可以走，不搞酒桌文化，开会对事不对人，把话提前说清楚，认同的你来，不认同的也不用浪费时间进来再走，省得双方都麻烦。2.2培训开发：全周期渗透文化认知过了招聘关，就要在员工整个任职周期里不断渗透文化，不能只做一次入职培训就完事。2.2.1入职培训把文化放在第一课新员工入职第一天，不是先讲考勤制度，也不是先带工位，我只要有空都会亲自去讲文化，我从来不对着手册念，我都会给他们讲我们创业时候的真事：那时候公司只有五个人，挤在不到一百平的小办公室，夏天空调坏了，大家拿着风扇吹，有个核心客户半夜十二点说要改方案的核心内容，当时大家都已经到家了，看到消息全都回了公司，一起改到凌晨三点，没人提加班费，也没人抱怨，最后客户被我们的诚意打动，跟我们合作了快十年，直到现在还是我们的核心客户。讲完这个故事，不用我多说，大家就明白“踏实做事”到底是什么意思，比念十遍价值观有用多了。除此之外，我们还给每个新员工配一个文化导师，不光带工作，还要带融入，每周一起吃一次饭，讲讲公司里的小故事，帮新员工快速适应氛围，之前有个内向的新员工，刚进来半个月都不怎么说话，导师天天带他跟大家一起吃饭，不到一个月就放开了，现在已经是部门的业务骨干了。2.2.2在职培训常态化开展文化复盘我们要求每个部门每个季度开一次文化践行会，不用开大会，就是十几个人坐下来聊，聊聊这一季度身边谁做了符合文化的好事，谁的行为不符合文化，大家一起聊，不是批评，是一起达成共识。之前有个销售，为了冲自己的业绩，抢了同事跟进了半个月的客户，大家在复盘会上聊这件事，说这个行为不符合我们“不抢同事单，共赢发展”的规则，这个销售后来也意识到了自己的问题，把客户还给了同事，之后再也没犯过类似的错，这种大家自己聊出来的规则，比HR单独处罚印象深多了。2.2.3重点强化管理层文化素养培训很多时候文化走样，都是管理层自己不践行，要求员工做到的自己做不到，所以我们每年要求所有管理层必须参加两次文化集训，还要每人写一篇文化践行反思，公示给全体员工看。之前有个部门经理，自己天天加班不走，就要求下属也必须加班，哪怕工作做完了也要待着，参加完培训之后他自己反思，说他之前误解了我们“拼搏”的文化，拼搏是拼效率不是拼时长，后来他到点就催下属下班，自己做完事也准时走，部门的氛围一下子就轻松了很多，业绩反而涨了。2.3绩效管理：把文化要求转化为可落地的考核指标文化不落地的核心原因就是不考核，只考业绩不考文化，那大家自然只会盯着业绩，所以我们把文化真正放进了绩效体系里。2.3.1调整绩效权重，文化指标量化拆解我们把文化践行的权重调到了绩效总分的20%，这20%真真切切影响工资和晋升，而且不是给一个模糊的“价值观良好”的评分，每个岗位都结合核心文化拆解成了可量化的具体指标，比如销售岗的文化指标就是三个：有没有分享客户开发经验给新人、有没有抢过同事客户、有没有承诺客户做不到的事，每一条都可以打分；生产岗的文化指标就是：有没有帮同事顶过班、有没有及时上报安全隐患、有没有违规操作，完全贴合岗位实际，谁都挑不出毛病。2.3.2绩效反馈增加文化点评环节每次绩效面谈，除了说业绩完成情况，必须要有文化践行的点评，做得好的要表扬，做得不好的要指出来，帮员工改进。之前有个销售，连续两个季度业绩都是部门第一，但是文化评分都是C，因为他从来不肯带新人，也不肯分享自己的经验，我找他谈，他说“我凭自己本事做的业绩，为什么要分享给别人”，我跟他说，我们公司能发展到今天，就是靠老员工带新员工，要是每个人都藏着掖着，新人成长不起来，公司怎么发展，你自己以后怎么当管理？后来他慢慢想通了，开始主动带新人，分享经验，下季度文化评分就拿到了A，去年还评上了公司的年度文化之星。2.3.3设立文化红线一票否决制我们把触碰核心文化底线的行为列出来，只要触碰，不管业绩多好，直接绩效不合格，降薪甚至解除劳动合同。之前有个部门主管，业绩非常好，但是虚报项目费用，还把自己的错甩锅给新来的下属，触碰了我们“诚信做人，勇于担责”的文化红线，我们直接解除了劳动合同，这件事之后，所有人都知道，文化不是说说的，是真的有红线，不能碰。2.4薪酬福利与员工关系：让文化感知落地到日常体验文化不是只有要求，还要有温度，要让员工真真切切感受到文化带来的好处，才会真心认同。2.4.1设立专项文化激励奖金我们每个月每个部门可以评一个文化践行之星，给五百块奖金，还会在全员群里公开表扬，钱不多，但是大家都特别在意这个荣誉，比发几千块的业绩奖金还有成就感，很多员工都说，拿到这个奖，比自己业绩第一还开心。2.4.2福利设计贴合文化核心价值观我们文化里有一条是“员工一家人，关心你也关心你的家人”，所以我们的福利不光给员工，还延伸到家人，比如每年给员工的父母安排免费体检，给员工的孩子发开学助学金，员工家里有事，公司还会派人上门慰问。我之前收到过一个员工的微信，说他妈妈体检的时候查出了早期的结节，幸亏我们安排的体检发现得早，现在已经治好控制住了，他说要是自己没想着给妈妈约体检，拖到有症状的时候就晚了，特别感谢公司。那时候我真的特别感动，觉得这就是文化落到实处的样子，不是喊一句“我们关心员工”，是真的关心到你和你的家人心里。2.4.3员工争议处理以文化理念为准则我们文化里有一条是“允许试错，鼓励创新”，所以员工犯错了，我们不会上来就罚，如果是因为主动创新尝试、为了把事情做得更好犯的错，我们不处罚，只会一起复盘找问题，帮员工改进；只有故意违反规则、触碰红线的错才会处罚。之前有个产品岗的员工，为了优化用户体验，偷偷做了一个新功能，结果上线前出了bug，影响了整个版本的进度，按照原来的制度是要扣绩效的，我们了解到他是为了给用户更好的体验，主动尝试，就没罚他，只是跟他一起改好了bug，后来这个新功能上线之后，用户好评率涨了20%，还给我们带来了不少新用户，你说要是我们上来就罚他，谁还敢主动创新呢？2.5晋升发展：把文化践行作为晋升的核心门槛员工要发展，晋升是最核心的指挥棒，所以我们把文化践行放在了晋升要求的第一位。2.5.1晋升资格先审文化表现要想晋升，首先过去一年的文化评分必须都在B以上，不然哪怕业绩再好，也不能获得晋升资格，尤其是管理岗，我们明确要求，要当管理者，首先自己要践行文化，不然怎么带团队？2.5.2晋升答辩增加文化践行陈述环节晋升答辩的时候，首先要讲自己过去一年践行企业文化做了哪些事，给团队带来了什么影响，然后才能讲业绩。上次有个候选人晋升部门经理，业绩刚好达标，但是他讲自己一年带了三个新人，现在三个新人都能独立干活，部门里他主动帮同事分担了不少跨部门协作的事，整个部门的氛围好了很多，评委一致给了高分，最后成功晋升，这就是文化带来的优势。2.5.3管理层任命要求文化背书管理层任命，必须要有三个以上不同部门的老员工给你做文化背书，证明你平时真的践行文化，不是嘴上说说，这个就避免了那种只会讨好领导、不把员工当回事的人当上管理者，保证管理层队伍的文化一致性。3方案落地的保障措施把方案设计好只是第一步，要落地还要有保障措施，不然很容易就走回原来的老路。3.1成立专项推进小组我自己担任推进小组的组长，每个部门出一个员工作为代表，每个月开一次推进会，收集大家遇到的问题，当场讨论解决。一开始生产部门说他们的文化指标不好定，我们就跟着生产主管蹲了三天，跟一线工人聊天，最后调整出了完全贴合生产岗的指标，大家都觉得合理。3.2建立动态调整机制每半年我们做一次全员文化调研，问问大家对现在文化融入各个环节的看法，哪里不合理，哪里需要改，我们随时调，不会一成不变。一开始我们把文化权重设成了30%，好多员工说压力太大，我们调研之后就调到了20%，平衡了业绩和文化的要求，大家都觉得舒服多了。3.3强化管理层垂范责任我们要求所有管理层必须公开自己的文化践行承诺，贴在公司的公告栏里，接受全体员工的监督，如果管理层违反文化规则，处罚比普通员工重一倍，领导做好了，员工自然就跟着学，文化才能真正传下去。4方案总结与预期效果这套方案我们推行已经有两年多了，最大的感受就是，企业文化从来都不是做给客户或者投资人看的门面，是真正用来管人心、聚团队的工具，把企业文化融入人力管理的每一个环节，就是让文化从墙上的标语，变成员工日常工作里的行为准则，变成能摸得到、感受得到的真实体验。我们推行之后，新员工半年离职率降到了8%以下