企业成本管控实施方案

企业成本管控实施方案我作为公司财务中心负责成本管理的牵头人，这大半年跟着经营层跑遍了所有生产车间和业务部门，真切感受到行业竞争加剧后，原材料价格波动、人工和运营成本上涨给我们利润空间带来的挤压——上个月经营分析会上算了一笔账，我们公司目前无效损耗占到总营业成本的近12%，相当于每赚10块钱就有一块多平白无故浪费掉了。为了挤掉不必要的成本水分，稳住公司经营基本盘，同时不影响员工的正常福利和工作体验，我们结合全公司调研的实际情况，编制了这套可落地的全企业成本管控实施方案，具体内容如下：1实施方案编制背景与总体目标1.1编制背景这两年整个市场需求放缓，我们虽然保住了基本订单量，但原来宽松环境下被忽略的各种浪费，现在直接影响到了公司的盈利，甚至影响到了年底绩效奖金的发放。我盘查仓库的时候见过整块的钢材边角料因为没人整理，直接当废铁卖；也见过行政部门一个季度领出上百支笔，最后大半都丢在各个办公室抽屉里过期没用；市场部印宣传册每次都多印两成，放半年过期了直接拉去卖废纸，这些点点滴滴的浪费加起来，一年差不多吃掉了我们近八百万的利润。所以这次成本管控不是公司要“抠门”，更不是要裁员降福利，就是要把这些白白流走的钱找回来，让公司能活下去、活得稳，最终让大家能拿到更稳定的收入，所以这套方案从调研到编制，我们都找了一线员工代表提意见，尽可能兼顾公司利益和大家的实际感受。1.2总体目标我们分短期和长期两个目标推进，不会一下子给大家压太重的担子。短期目标是实施后半年内，把全公司的无效成本占比降到5%以下，全年整体可控成本降低8个百分点左右，累计实现降本不低于六百万元。长期目标是用一年时间建立常态化的成本管控机制，让节约成本变成全公司上下的自发习惯，形成“人人关心成本、人人参与管控”的企业文化，持续优化我们的成本结构，提升公司的市场竞争力。2成本管控的主要范围与责任划分明确了目标之后，我们得先理清楚到底管什么、谁来管，避免出现“谁都该管、谁都不管”的责任悬空问题，这也是我做方案的时候最注意的一点。2.1主要管控范围我们把全公司的成本分成三大类，覆盖所有支出环节，不会留下盲区。2.1.1生产制造成本这是我们公司成本的大头，占总支出的七成以上，具体包括原材料采购成本、生产环节原材料耗用损耗、设备运维成本、生产车间水电能耗、外包加工成本这几个部分，也是我们这次管控的核心重点。2.1.2运营管理成本主要是职能部门和业务部门的日常运营支出，包括办公耗材、差旅接待、营销推广、人力配置成本这些，看起来都是零散的小钱，攒起来就是一笔不小的数目，这次也要一起管起来。2.1.3供应链库存成本主要是原材料、半成品、成品库存占压的资金成本，还有仓储过程中的损耗，我们之前为了怕断货，经常过量采购原材料，最多的时候有近三百万的原材料堆在仓库放了大半年，不光占地方，光利息就是一笔不小的支出，这部分也是管控的重点。2.2层级化责任划分我们采用三级责任机制，把责任落到每一层，不会让成本管控只变成财务部门的事。2.2.1公司层面责任成立全公司成本管控领导小组，由总经理担任组长，各中心负责人作为成员，我担任执行联络员，主要负责审批管控目标、协调跨部门的问题、审批重大成本调整事项，给整个方案推进做后盾。2.2.2部门层面责任各部门负责人是本部门成本管控的第一责任人，每个部门要指定一名兼职成本管控员，负责每月统计本部门的成本发生数据，梳理本部门的浪费问题，跟进整改措施落实，每月五号之前把上个月的情况报给财务中心。2.2.3员工个人层面责任每个岗位都有对应的成本管控责任，比如一线生产工人负责自己工位的原材料节约和设备关机断电，行政专员负责办公耗材的领用管理，业务人员负责控制自己的差旅接待标准，每个人都能参与进来，不需要做额外的大事，就是把自己手头的小事做好。3具体管控实施步骤与核心措施接下来就是实打实的落地步骤，我们分三个阶段推进，由浅入深，先改容易改的，再啃硬骨头，不会一下子打乱大家正常的工作节奏。3.1第一阶段：全面摸底排查（实施后第一个月）第一个月主要是摸清楚家底，找到所有的浪费点，不忙着整改。首先要求所有部门把过去一年的所有成本支出逐笔梳理分类，我们财务中心会安排专人配合各个部门统计，我自己也会跟着每个部门的管控员一起盘现场，比如去车间看原材料下料，去仓库点库存，去行政看耗材领用记录，确保找出来的问题都是真实存在的，不是我们坐在办公室拍脑袋想出来的。摸完之后我们会把问题分成三类：能立刻改的小问题、需要逐步调整的中期问题、需要改制度配套的长期问题，分类登记造册，一个个推进解决。3.2第二阶段：分类落实管控措施（实施后第2-6个月）这个阶段是核心，我们针对不同类别的成本出台了不同的管控措施，所有措施都不影响员工正常福利：3.2.1生产制造成本管控采购端我们把原来各分公司分散采购改成全公司集中招标采购，原来一个分公司一个月采一百吨钢材，现在三个分公司加起来三百吨，我们跟供应商谈价的时候话语权大很多，我跟着采购总监去谈的时候，直接谈下来了三个点的降价，光这一块一年就能省几十万。生产耗用端我们推行边角料分类回收制度，要求工人下班前把能用来做小配件的边角料按尺寸分类放好，仓库定期回收复用，我们试行了半个月，一个车间一个月就省了近两万块的原材料钱，效果特别明显。设备运维改成预防式保养，原来都是坏了才修，现在按周期定期保养，不光减少了突发停机的损失，还能延长设备的使用寿命，算下来比坏了再修省钱多了。水电能耗我们落实了“谁最后离岗谁关闭”的责任制，只是要求大家走的时候随手关机关灯，发现一次没关提醒责任人，多次没落实才扣部门绩效，不是上来就罚员工，推行半个月，我们车间的月电费就降了近10%，真的是随手就能做到的事。3.2.2运营管理成本管控办公端我们推行无纸化办公，能走线上审批的不打印，所有打印机默认改成双面打印，领用耗材实行“以旧换新”，比如换笔芯要拿旧笔壳来换，领新打印硒鼓要拿空硒鼓回来，不是不让大家用，就是避免随便领了放着浪费，我自己原来抽屉里也攒了四五支新笔，现在改了制度之后，我一年都没领过新笔，其实根本用不完。差旅接待我们按职位重新明确了标准，超标部分自己承担，节约下来的部分按50%发给个人，原来大家出差总选贵的交通和酒店，现在不少人会选性价比更高的，还能自己落好处，接待我们要求按人数点菜，剩菜必须打包，不是说不让招待客户，就是避免点一大桌吃不完浪费，我陪客户吃过几次，按标准点菜刚刚好，也没失了礼数，客户还说我们会过日子。人力成本我们不是要裁员，就是优化岗位配置，原来有两个部门都设了统计岗，工作内容重叠，我们合并成一个岗，把多余的同事调到了缺人的业务岗，反而人尽其用，只要是能干活的同事，我们一个都不会动，这点大家完全可以放心。3.2.3库存成本管控我们推行“小批量多频次”的按需订货，跟核心供应商签了周送协议，仓库只保留三天用量的原材料库存，避免大量压货，成品库存我们改成按订单生产加小批量预判，不再盲目扩产压库存，实施一个多月，我们库存占压的资金就降了近两百万，光财务成本就省了不少。3.3第三阶段：固化优化（实施6个月之后）等前两个阶段的措施落地出效果之后，我们会把行之有效的做法整理成正式的规章制度，变成公司日常管理的一部分，每个季度做一次成本分析，调整不符合实际情况的管控标准，比如原材料降价了我们就调整目标，业务扩张了我们就调整成本额度，不会死守着旧标准不变，保持管控的灵活性。4成本管控考核与激励机制要让大家愿意干，就得让大家能拿到实实在在的好处，不能公司省了钱，员工一点好处都没有，这点我在做方案的时候反复跟领导争取过，肯定不会让大家白忙活。4.1季度考核与绩效挂钩每个月财务中心会统计各个部门的成本节约完成情况，季度做一次考核，考核结果直接跟部门绩效挂钩。如果部门超额完成季度节约目标，我们会从超额节约的金额里提取15%作为部门的自由活动奖金，可以用来部门聚餐、买团建物资，也可以分给个人，实打实的奖励。如果没完成目标，我们首先会找原因，是原材料涨价这种客观原因，我们就调整目标；是没落实管控要求、人为浪费造成的，才会扣部门绩效，负责人做书面检讨，给一个季度的整改期，不会一棒子打死。4.2全员金点子激励我们设置了年度“成本管控金点子奖”，只要是员工提出来的降成本办法，落地之后有实际效果，就按照第一年节约金额的10%给一次性奖励，最低也有五百块，最高不设限，还会全公司通报表扬，把你的办法推广到全公司。之前试点的时候，有个老工人提了一个优化下料排版的办法，能把原材料利用率提高两个点，我们一次性给了他五千块奖金，现在好多一线同事都主动提想法，氛围特别好。5方案落地的保障措施5.1组织保障成本管控领导小组每个月开一次协调会，各个部门推进过程中遇到什么问题，直接在会上提，总经理当场协调解决，不会让一线做事的人难办，我作为牵头人，也随时接受大家的意见和反馈，有问题随时调整。5.2宣贯培训保障一开始不少同事有误解，觉得公司是要连笔都不让用了，我们已经开了三次全公司宣贯会，跟大家说清楚，我们挤的是浪费，不是大家的福利，省下来的钱一部分投研发扩业务，一部分给大家发奖金，最终受益的还是大家。我们还给每个部门的兼职管控员做了两次培训，教他们怎么统计成本、怎么找问题，确保大家会做、能做好。5.3文化引导保障我们会在公司内部宣传栏和内部工作群每周晒各个部门的节约成果，推广好的做法，慢慢让节约成本变成大家的习惯，现在已经有不少同事下班随手关机关灯，打印主动选双面，根本不用人提醒。方案总结这套方案