2026年管理学基础王栓军课后习题附答案

2026年管理学基础王栓军课后习题附答案一、单项选择题1.某制造企业为应对市场需求变化，将原有的直线职能制结构调整为事业部制，这一调整主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制答案：B解析：组织职能的核心是设计和调整组织结构，以有效配置资源。事业部制是典型的组织结构形式，调整结构属于组织职能的范畴。2.霍桑实验的关键结论是？A.工人是“经济人”B.生产效率主要受物理环境影响C.非正式组织影响生产效率D.标准化操作能提升效率答案：C解析：霍桑实验发现，员工的工作效率不仅受物质条件影响，更受人际关系、非正式群体等社会心理因素的影响，非正式组织的存在会显著影响生产效率。3.某部门经理在制定下季度目标时，要求销售额增长15%、成本降低8%、客户满意度达90%，这体现了目标的哪项特征？A.可量化B.挑战性C.多元性D.时限性答案：C解析：目标的多元性指组织或部门需要同时关注多个维度的目标（如财务、运营、客户等），而非单一指标。4.决策树法主要用于哪种类型的决策？A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.程序化决策答案：B解析：决策树通过计算各方案在不同自然状态下的期望值，适用于已知概率分布的风险型决策。5.某公司研发团队采用“头脑风暴法”讨论新产品功能设计，其核心规则是？A.对他人观点立即评价B.鼓励提出大量异想天开的想法C.由负责人主导讨论方向D.最终方案由投票决定答案：B解析：头脑风暴法强调延迟评判、追求数量、鼓励创新，异想天开的想法是激发创意的关键。6.直线型组织结构的最大缺点是？A.多头指挥B.管理幅度受限C.缺乏专业化分工D.适应性差答案：C解析：直线型结构中，管理者需亲自处理所有业务，缺乏专业职能部门支持，专业化分工不足。7.领导方格理论中，（9,1）型领导的特点是？A.既关心人又关心生产B.重点关心人，轻生产C.重点关心生产，轻人D.对人和生产都不关心答案：C解析：（9,1）型为任务型领导，高度关注生产任务完成，忽视员工需求。8.控制过程的第一步是？A.衡量实际绩效B.确定控制标准C.分析偏差原因D.采取纠正措施答案：B解析：控制的基本流程为：确立标准→衡量绩效→比较分析→纠正偏差，第一步是确定控制标准。9.某企业引入OKR（目标与关键成果法）进行管理，其核心是？A.强调短期目标与长期战略的结合B.以财务指标为唯一考核依据C.由员工自主设定所有目标D.忽略过程只关注结果答案：A解析：OKR要求目标（O）与关键成果（KR）对齐战略，既明确方向又通过可量化的成果跟踪进度，实现短期与长期的衔接。10.权变理论认为，领导有效性的关键是？A.领导者的个人特质B.领导者与情境的匹配C.下属的成熟度D.组织文化的强度答案：B解析：权变理论强调没有普遍适用的领导方式，有效性取决于领导者风格与具体情境（如任务结构、下属成熟度等）的匹配程度。二、多项选择题1.下列属于法约尔管理五要素的有？A.计划B.组织C.协调D.控制E.创新答案：ABCD解析：法约尔提出管理的五大职能为计划、组织、指挥、协调、控制，“创新”是现代管理补充内容。2.影响管理幅度的因素包括？A.管理者能力B.下属工作相似性C.组织信息化水平D.工作环境稳定性E.下属培训程度答案：ABCDE解析：管理幅度受管理者能力、下属工作复杂度/相似性、信息传递效率（信息化水平）、环境稳定性（越稳定幅度可越大）、下属经验（培训程度越高幅度越大）等因素影响。3.下列属于非程序化决策的有？A.新产品市场定位决策B.生产线故障维修决策C.并购竞争对手决策D.月度资金分配决策E.应对突发公共事件决策答案：ACE解析：非程序化决策针对例外、复杂、无先例的问题（如新产品定位、并购、突发事件）；程序化决策是重复、常规的（如维修、资金分配）。4.激励的强化理论包括？A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退E.目标激励答案：ABCD解析：强化理论由斯金纳提出，包括正强化（奖励合意行为）、负强化（撤销不愉快刺激鼓励行为）、惩罚（施加不愉快刺激抑制行为）、自然消退（忽视不合意行为使其消失）。目标激励属于内容型激励理论。5.平衡计分卡的维度包括？A.财务B.客户C.内部流程D.学习与成长E.社会责任答案：ABCD解析：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度衡量绩效，社会责任是ESG管理的扩展内容。三、简答题1.简述泰勒科学管理理论的主要内容及其局限性。答案：主要内容：①工作定额：通过时间-动作研究制定合理工作量；②标准化：操作方法、工具、环境标准化；③能力与工作匹配：科学选拔和培训工人；④差别计件工资制：按绩效付酬；⑤计划与执行分离：管理者负责计划，工人负责执行。局限性：①将人视为“经济人”，忽视社会心理需求；②侧重基层操作效率，缺乏对高层管理和组织整体的研究；③标准化可能抑制创新。2.简述决策的基本过程。答案：①识别问题：明确现状与目标的差距；②确定目标：界定决策要达到的具体目的；③拟定方案：提出多种可行解决方案；④评估方案：根据目标和约束条件分析各方案的优缺点；⑤选择方案：从评估方案中选出最优或满意方案；⑥实施方案：将决策转化为实际行动；⑦跟踪反馈：监控执行效果，必要时调整决策。3.简述矩阵型组织结构的优缺点。答案：优点：①灵活高效：资源可跨项目调配，适应多变环境；②专业协同：职能部门与项目组结合，促进技术与业务融合；③培养复合型人才：员工参与多项目，提升综合能力。缺点：①多头指挥：员工需向职能经理和项目经理双重汇报，易产生冲突；②协调成本高：项目组与职能部门需频繁沟通，管理复杂度增加；③责任不清：项目成功或失败的责任可能难以明确界定。4.简述马斯洛需求层次理论的主要观点及管理启示。答案：主要观点：人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求；低层次需求满足后，高层次需求成为主要驱动力；需求层次存在个体差异。管理启示：①了解员工当前主导需求，针对性激励（如基层员工侧重薪资福利，中层侧重晋升空间）；②设计多样化激励措施，覆盖不同需求层次；③关注需求动态变化，及时调整管理方式。5.简述有效控制的特征。答案：①及时性：偏差能被快速识别并纠正；②适度性：控制力度与目标重要性匹配，避免过度控制；③客观性：标准和评估基于事实而非主观判断；④灵活性：能适应环境变化调整控制方式；⑤经济性：控制成本低于控制带来的收益；⑥重点性：关注关键环节（如关键绩效指标），而非全面监控。四、案例分析题案例1：A公司是一家成立5年的智能家居企业，初期凭借一款智能音箱迅速打开市场，员工从20人扩张至200人。创始人兼CEO张某一直采用“家长式”管理，事无巨细亲自决策。近期公司出现以下问题：①新产品研发周期延长，多次错过市场窗口期；②部门间协作效率低，销售部抱怨研发部“不了解客户需求”，研发部指责销售部“随意承诺客户”；③核心技术骨干离职率上升，离职员工反馈“工作自主性低，晋升通道不清晰”。问题：（1）结合组织结构理论，分析A公司当前管理问题的可能原因。（2）提出针对性改进建议。答案：（1）原因分析：①组织结构滞后：企业规模扩大后，直线型或简单结构已不适应，缺乏专业职能部门和层级划分，导致决策集中、效率低下；②部门间横向协调机制缺失：未建立跨部门沟通流程（如定期联席会议），导致信息传递不畅、责任推诿；③人力资源管理不完善：缺乏明确的晋升体系和授权机制，核心员工因缺乏发展空间和自主权流失。（2）改进建议：①调整组织结构：采用矩阵型或事业部制，设立研发、销售、生产等职能部门，明确各部门职责；②建立协调机制：通过项目管理办公室（PMO）统筹跨部门项目，制定跨部门协作流程（如需求对接模板、定期沟通会）；③优化人力资源管理：设计双通道晋升体系（管理岗+专业技术岗），对核心骨干授权（如研发项目自主权），完善绩效考核（增加团队协作指标）。案例2：B公司是传统制造企业，近年面临市场竞争加剧、成本上升压力。新任总经理李某提出“数字化转型”战略，计划3年内投入2亿元建设智能工厂。部分中层管理者反对，认为“现有设备仍可使用，转型成本过高”；一线员工担忧“自动化会导致裁员”；技术部门认为“缺乏相关人才，难以落地”。李某多次在会议上强调“转型是必由之路”，但员工参与度低，项目推进缓慢。问题：（1）结合领导理论，分析李某在推动变革中存在的不足。（2）提出提升变革领导力的建议。答案：（1）不足分析：①领导风格单一：李某采用权威型领导，过度强调指令，缺乏与下属的沟通和参与，导致抵触情绪；②未建立共同愿景：未向员工清晰解释转型的意义（如提升竞争力、创造新岗位），仅强调“必由之路”，缺乏情感共鸣；③忽视变革阻力管理：未针对中层（利益担忧）、员工（安全需求）、技术部门（能力不足）的不同顾虑制定应对策略。（2）建议：