2026年下半年中级系统集成项目管理工程师下午真题及答案解析

2026年下半年中级系统集成项目管理工程师下午真题及答案解析试题一：案例分析与解答【说明】某大型企业A计划构建一套全新的企业资源规划（ERP）系统，以整合其财务、供应链、生产及人力资源等核心业务流程。项目预算为1500万元，工期预计为18个月。A公司通过公开招标，选定具有丰富经验的B公司作为系统集成商，负责该系统的设计与实施。B公司指派了拥有五年项目管理经验的张工担任项目经理。项目启动后，张工迅速组建了项目团队，并制定了初步的项目计划。在需求调研阶段，张工认为A公司内部各部门业务流程相对成熟，因此仅安排了两位分析师与A公司的IT部门进行了简短的沟通，未深入业务部门一线。在完成需求规格说明书后，张工便组织设计人员开始进行系统架构设计和详细设计。设计阶段结束后，项目进入开发实施阶段。此时，A公司的财务总监提出，原定的财务报表模块无法满足最新的税务合规要求，必须进行重大变更。张工考虑到此时若拒绝变更可能会影响客户关系，且认为团队有能力消化这些变更，因此在未经过正式变更控制流程的情况下，直接口头同意了该变更，并指示开发团队修改代码。随着项目的推进，类似的变更请求越来越多，项目范围逐渐失控。开发人员频繁修改代码，导致原有功能出现回归缺陷，测试团队压力剧增。在项目进行到第12个月时，张工发现项目进度已严重滞后，且成本已超支20%。此时，A公司的项目发起人李总对项目状态表示极度不满，要求张工在一个月内提交详细的项目状态报告及整改方案。【问题1】（8分）请结合案例，指出张工在项目管理过程中存在的主要问题。【问题2】（10分）请简要描述项目范围控制的主要步骤，并结合本案例说明张工应如何正确处理变更请求。【问题3】（7分）为了挽回项目局面，张工计划采用“挣值管理”技术对项目进行绩效监控。请列出挣值管理的三个基本参数（PV、EV、AC）及四个常用评价指标（CV、SV、CPI、SPI）的计算公式及含义。试题二：计算与分析【说明】某系统集成项目包含A、B、C、D、E、F、G、H八个活动，各活动之间的依赖关系及持续时间如下表所示。该项目团队由10人组成，每人每天的成本为1000元。项目计划从第1天开始，每周工作5天，不考虑节假日。活动代号紧前活动持续时间（天）A-5B-10CA8DA15EB,C10FD10GE,F12HG5【问题1】（10分）请计算该项目的关键路径，并计算项目的总工期。【问题2】（10分）假设项目进行到第20天结束时，对项目进度进行了检查，发现：活动A、B已全部完成；活动C已完成4天的工作量；活动D已完成10天的工作量；其他活动尚未开始。请计算此时的PV、EV、AC值（假设所有活动均按计划投入资源，且成本随工期线性发生），并判断项目的进度绩效和成本绩效。【问题3】（5分）基于当前绩效，如果项目后期不再发生重大变更，请估算项目的完工估算（EAC）。（保留一位小数）试题三：案例分析与解答【说明】某市政府部门“智慧城市”项目主要建设内容包括城市大数据中心、政务云平台及多个智慧应用（如智慧交通、智慧医疗等）。项目总金额8000万元，建设工期为2年。承建方C公司成立了专门的项目组，并任命刘工为项目经理。在项目初期，刘工识别出了项目的主要风险，并制定了相应的应对措施。随着项目进入实施阶段，市政府引入了第三方监理公司D公司对项目进行全过程监理。在项目实施过程中，发生了以下事件：事件1：在采购服务器设备时，由于原定芯片供应商受到国际形势影响，无法按时供货。刘工立即启动了应急预案，联系了备用供应商，虽然成本增加了5%，但保证了设备按时到货。事件2：在数据迁移阶段，由于旧系统数据格式复杂且文档缺失，导致数据清洗工作比预期困难得多，进度滞后。监理工程师要求C公司提交变更申请，延长工期并增加费用。刘工认为这是技术难题，属于团队内部应解决的问题，拒绝提交变更，并要求团队成员加班赶工。事件3：项目接近尾声时，市政府业务部门提出新增“应急管理”模块。刘工认为该模块不在合同范围内，予以拒绝。随后市政府分管领导直接致电C公司高层，C公司高层为了维护关系，口头答应刘工配合实施。刘工被迫在未进行影响分析的情况下安排人员开发，导致原定测试计划被打乱，项目初验推迟。【问题1】（8分）请结合案例，分析刘工在风险管理和整体管理方面存在的问题。【问题2】（8分）请简述项目风险管理的主要过程，并针对“事件2”中的情况，说明刘工应采取的正确做法。【问题3】（9分）请列举项目收尾时需要提交的主要文档（至少列出6个），并简述合同收尾与行政收尾的区别。【试题一】参考答案及解析【问题1】（8分）张工在项目管理过程中存在的主要问题如下：1.需求调研不充分：张工仅与IT部门沟通，未深入业务部门一线，导致需求获取不全面，这是后续频繁变更的根本原因。2.范围管理缺失：未制定详细的工作分解结构（WBS）和范围基准，导致范围边界不清。3.变更控制流程不规范：张工在未经过正式变更控制委员会（CCB）审批、未分析变更影响的情况下，直接口头同意变更，严重违反了整体变更控制流程。4.沟通管理不到位：未能与干系人（特别是财务总监）建立有效的沟通机制，对干系人的需求和期望管理不善。5.质量管理意识薄弱：频繁变更导致代码修改混乱，缺乏有效的配置管理和版本控制，引发回归缺陷，未做好质量保证（QA）和质量控制（QC）。6.进度与成本监控滞后：直到第12个月才发现严重滞后和超支，说明缺乏有效的项目绩效监控机制（如未定期进行挣值分析）。7.干系人管理失败：未能及时向项目发起人汇报真实的项目状态，导致发起人满意度下降。【问题2】（10分）1.项目范围控制的主要步骤：（1）收集变更请求：明确并记录所有对项目范围基准的修改请求。（2）确定变更发生的原因：分析导致变更的根本原因。（3）评估变更对项目的影响：分析变更对项目目标、进度、成本、质量、风险等方面的影响。（4）寻求管理层/CCB批准：将变更请求及影响分析提交给变更控制委员会（CCB）审批。（5）更新项目文档：如果变更被批准，则更新范围基准、WBS、WBS字典等相关项目文件。（6）通知相关干系人：将批准的变更及其影响通知给受影响的干系人。（7）实施变更：在项目中执行批准的变更，并监控其效果。2.张工应如何正确处理变更请求：首先，要求干系人提交书面的变更请求单，不能仅凭口头要求。其次，组织团队分析变更对项目范围、进度、成本、质量、技术方案及风险的综合影响。然后，将变更请求及影响分析结果提交给变更控制委员会（CCB）或项目发起人进行审批。如果变更被批准，则根据批准的变更更新项目计划（包括范围基准、进度计划、成本预算等），并通知项目团队成员及相关干系人。如果变更被拒绝，应向干系人说明理由，并记录在案。最后，监控变更的实施情况，确保变更达到预期效果且不引发新的问题。【问题3】（7分）1.三个基本参数：PV（计划价值，PlannedValue）：到当前时间点，计划完成工作的预算成本。公式：PV=计划工作量×预算单价。EV（挣值，EarnedValue）：到当前时间点，实际完成工作的预算成本。公式：EV=实际完成工作量×预算单价。AC（实际成本，ActualCost）：到当前时间点，实际发生的成本。2.四个常用评价指标：CV（成本偏差，CostVariance）：公式：CV=EV-AC。含义：CV>0表示成本节约，CV<0表示成本超支。SV（进度偏差，ScheduleVariance）：公式：SV=EV-PV。含义：SV>0表示进度超前，SV<0表示进度落后。CPI（成本绩效指数，CostPerformanceIndex）：公式：CPI=EV/AC。含义：CPI>1表示成本节约，CPI<1表示成本超支。SPI（进度绩效指数，SchedulePerformanceIndex）：公式：SPI=EV/PV。含义：SPI>1表示进度超前，SPI<1表示进度落后。【试题二】参考答案及解析【问题1】（10分）1.绘制单代号网络图（逻辑推演）：A(5)->C(8)->E(10)A(5)->D(15)->F(10)->G(12)->H(5)B(10)->E(10)E(10)->G(12)->H(5)2.计算各路径长度：路径1：A->C->E->G->H工期=5+8+10+12+5=40天路径2：A->D->F->G->H工期=5+15+10+12+5=47天路径3：B->E->G->H工期=10+10+12+5=37天3.结论：关键路径为：A->D->F->G->H项目总工期为：47天【问题2】（10分）1.计算PV（计划价值）：截止到第20天，计划应完成的工作：A（5天）：已完成。B（10天）：已完成。C（8天）：A完成后开始，最早开始第6天，持续8天，第13天完成。故在第20天时，C应已完成。D（15天）：A完成后开始，最早开始第6天，持续15天，第20天完成。故在第20天时，D应已完成。E（10天）：B和C完成后开始。B第10天完成，C第13天完成。故E最早开始第14天，持续10天，第23天完成。在第20天时，E应进行7天（第14-20天）。PV计算（按天计算预算）：每天投入成本=10人×1000元=10,000元/天PV=(A+B+C+D的总天数+E已进行天数)×10000PV=(5+10+8+15+7)×10000=45×10000=450,000元2.计算EV（挣值）：截止到第20天，实际完成的工作：A：完成5天（100%）。B：完成10天（100%）。C：完成4天（工作量4/8=50%）。D：完成10天（工作量10/15≈66.7%）。EV计算：EV=(A完成+B完成+C完成+D完成)×10000EV=(5+10+4+10)×10000=29×10000=290,000元3.计算AC（实际成本）：题目假设“所有活动均按计划投入资源”，且未提及效率变化导致的人员增减，通常假设实际投入工作量与时间成正比。AC=实际消耗的人天数×10000AC=(5+10+4+10)×10000=290,000元(注：若题目未给出具体的实际成本数据，通常在简化计算中假设AC等于实际投入工作量的预算值，或者直接给出AC值。此处基于“按计划投入资源”理解，AC等于实际消耗工作量对应的成本)。4.判断绩效：CV=EV-AC=290,000-290,000=0。说明成本持平。SV=EV-PV=290,000-450,000=-160,000。说明进度落后。CPI=EV/AC=1.0。成本绩效符合预期。SPI=EV/PV=290,000/450,000≈0.64。进度绩效严重低下。结论：项目进度严重落后（SPI=0.64），成本符合预算（CPI=1.0）。【问题3】（5分）基于当前绩效（CPI=1.0，SPI=0.64），假设后续工作按当前CPI继续进行（即成本效率保持不变），且不再发生重大变更。使用公式：EAC=BAC/CPI1.计算BAC（完工预算）：BAC=项目总工期×每日成本BAC=47天×10,000元/天=470,000元2.计算EAC（完工估算）：EAC=470,000/1.0=470,000.0元(注：若题目隐含需要考虑进度偏差对成本的影响（如假设后续按原计划速度执行），公式可能不同。但标准挣值分析中，当CPI=1时，EAC通常等于BAC。若题目意图是考察“典型偏差”且CPI不为1，则用此公式。此处CPI=1较为特殊，意味着虽然进度慢，但并未因为进度慢而多花钱，可能是资源闲置或按任务计费。在此情境下，EAC仍为470,000元。)另一种理解：如果题目暗示进度落后会导致赶工成本，但未给出具体赶工费率，则只能按CPI计算。*如果题目暗示AC是按时间流逝计算的（即不管干没干活，钱都在花），则AC=20天*10000=200,000。此时CPI=29/20=1.45。EAC=470/1.45≈324.1。但通常“按计划投入资源”指基于任务的投入。*采用最标准的基于任务完成度的计算逻辑。答案：EAC=470,000.0元。【试题三】参考答案及解析【问题1】（8分）刘工在风险管理和整体管理方面存在的问题：1.风险应对与监控不足：虽然识别了风险并制定了预案（事件1处理得当），但在事件2中，对于“旧系统数据复杂”这一已知或未知风险，未能及时更新风险登记册，也未制定有效的应对策略。2.整体变更控制流程违规：在事件2中，面对监理提出的合理变更请求，刘工拒绝提交变更申请，未履行变更控制流程。3.缺乏项目监控意识：刘工认为技术难题是内部问题，忽视了客观存在的进度滞后，未及时向高层和监理汇报真实风险。4.干系人管理不当：在事件3中，面对高层压力，刘工未能坚持项目管理原则，未进行影响分析就盲目答应新增功能。5.缺乏合同管理意识：新增“应急管理”模块属于合同范围外，应作为补充合同或变更处理，刘工未能按照合同管理程序执行。6.沟通管理失效：在高层直接干预后，刘工未能在项目层面进行有效的沟通和协调，导致测试计划被打乱。【问题2】（8分）1.项目风险管理的主要过程：（1）规划风险管理：定义如何实施风险管理活动。（2）识别风险：判断哪些风险会影响项目，并记录其特征。（3）实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，优先排序。（4）实施定量风险分析：对已识别的风险进行定量分析，量化对项目目标的影响。（5）规划风险应对：针对每项风险制定应对方案（规避、转移、减轻、接受等）。（6）监督风险：在整个项目中监督已识别风险和残余风险，识别