《跨国公司经营与管理》课件-10第10章跨国公司人力资源管理

第十章跨国公司人力资源管理国内的人力资源管理提供了国际人力资源管理发展的基础，但当人力资源管理跨越国界时，国内的人力资源管理在多大程度上被转移至他国，或者怎样更好地适应跨国环境的变化和需要，这中间有很多问题值得我们去思考和探究。01跨国公司人力资源管理和一般人力资源管理之间的差异性，要求企业必须克服在不同环境下进行人力资源管理的困难，要求企业在国际运营上实行更有效的人力资源战略。02跨国公司人力资源管理概述01跨国公司人员的培训与开发03跨国公司人力资源的招聘02目录COMPANY04跨国公司的绩效和薪酬管理跨国公司人力资源管理概述第一节一、跨国公司人力资源管理的定义和特征（一）定义跨国公司人力资源管理是跨国公司招聘、培训与开发管理人员和劳工，以保证跨国公司经营活动正常进行，实现企业既定目标的活动过程。跨国企业人力资源管理又有其特殊性，只有清楚的认识到了这种特殊性，才能在跨国企业人力资源管理过程中使管理更具针对性，从而促进管理的有效性。一、跨国公司人力资源管理的定义和特征（二）特征1.国际人力资源管理需要有效管理环境复杂性经济、社会、自然环境的不同，使得跨国公司面对的环境更加充满不确定性。跨国公司应该充分了解当地环境，有针对性地调整管理思想和改进实践方法，提供差异化的跨国企业人力资源管理，使得跨国人力资源管理能够因地制宜，更好地创造经济效益。2.国际人力资源管理需要巧妙处理文化多元性文化多元性是跨国公司在国际经营中面对的重大问题，所以如何巧妙地处理文化多元性的问题至关重要。这时跨国公司处理的主要问题是在使用原有的、已经证明有效的人力资源管理实践以保证公司绩效的基础上，更好地适应当地文化，以此来减少文化冲突的风险。3.国际人力资源管理需要谨慎权衡目标多重性虽然跨国公司只是一般企业的特例，从人力资源管理职能来看，都执行人力资源计划、招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等职能，但其环境复杂性和文化多样性会影响到人力资源管理的目标。4.国际人力资源管理需要明智应对雇员多样性跨国公司的雇员可能来自母国、东道国、第三国，构成多种多样的种族，这就使跨国公司人力资源管理涉及一系列的新问题。如外派经理的选拔与培训、绩效考核、薪酬设计、跨国调动及海外遣返等问题，这对跨国公司人力资源管理是一个严峻的挑战。二、跨国公司人力资源模式（一）全球中心在全球中心的管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，这种全球性的网络被看作是一个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。（二）多元中心在多元中心的管理方式中，跨国企业的母公司与子公司之间几乎是相互独立的，各个子公司根据当地特定环境制定适合的人力资源管理政策，并且由当地员工担任人力资源管理人员。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。（三）民族中心民族中心即母国中心，在民族中心的管理方法中，跨国公司将本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司员工由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密控制。（四）混合模式在公司总部主要是雇用母国人，在国外本地的子公司尽可能雇用东道国人员，但关键的高层管理职务仍然由母国人担任。在存在地区性组织的情况下，可选择母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。三、跨国公司人力资源环境（一）外部环境1.政治环境（PoliticalEnvironment）政府的法律法规会影响跨国公司的运营。政府政策是一个国家未来发展方向的依据，对于产业结构的发展与劳动力市场变化有非常大的影响。2.法律环境（LegalEnvironment）任何国家的公司都必须遵守该国的法律与风俗民情，如跨国公司除了必须遵守母国法律外，还必须遵循所在东道国的法律。这些法律不仅会影响公司在人员雇用劳工安全、工作保障与所得税等方面的成本，还会随着国家的不同而有差异。3.经济环境（EconomicEnvironment）一个国家经济的强弱取决于产业结构的发展与劳动力市场的变化，以及该国劳动力素质与技术层次。每个国家处于不同的经济发展阶段，所以对国际投资的需求也不相同。三、跨国公司人力资源环境（一）外部环境4.社会文化（SocialCulture）东道国的社会环境是人力资源外在环境很重要的一个方面，它是指一个社会的文化、意识形态、价值观、宗教、风俗、语言、教育、社会结构及道德观等。5.生产技术（Technology）生产技术会直接影响到跨国公司的产品开发与设计、销售与管理，技术环境不只是受东道国的科技发展状况和相关技术水准的影响，而且还会受到世界科技发展水平的影响。三、跨国公司人力资源环境（二）内部环境1.全球经营类型全球经营形态与跨国公司所处的产业有关，迈克尔·波特（Porter，1985）所著的《竞争优势》（CompetitiveAdvantage)中提到，若将国际竞争模式视为是一个连续的光谱线，它的一端是全球型产业，追求最低的全球经营成本，从事这种产业的公司在一个国家竞争地位会明显受到它在其他国家的竞争地位所影响；而在另一端是多国产业，因地制宜地在各国采取差异化竞争，从事这种行业的公司在每一个国家独立展开竞争，与在其他国家的竞争没有关联。2.国内资源的集聚程度跨国公司在国内资源的集聚程度会影响子公司对母国市场的依赖程度，通常来说，跨国公司优先在国内企业组织基础活动，在遇到扩张的瓶颈后，公司才会考虑发展跨国公司经营，而这样的过程将导致跨国公司在本国当地资源的累积，在当地市场饱和后，才开始对外发展。三、跨国公司人力资源环境（二）内部环境3.高层主管的态度总公司高层主管对国际经营管理的态度也会影响国际人力资源管理的运作。若高层主管缺乏强有力的国际经营导向，在制定公司长短期目标或公司政策时，就可能会忽视国际经营管理的重要性，单纯将国内人力资源管理移植到海外，而忽略它们的差异性。4.跨国公司发展阶段跨国公司向国际化发展是循序渐进性的，主要体现在两方面：一是市场范围的扩大，二是经营方式演化的过程。一般而言，这两方面呈现的是正相关的关系。处于初级发展阶段的跨国公司以本国为中心，采取将其母公司的生产和经营产品平行地扩展或转移至海外的横向发展模式。主要是因为公司处于国际化初期，尚需借助母公司现有的生产技术与经营管理经验。5.子公司自主权子公司成立后的初期仍需母公司的支持，但经过一段时间，等经营上了轨道有了较多的盈余，甚至在公司全球营业额中占有一席之地时，子公司被母公司授权的程度会越来越高，子公司的独立运作能力也越来越强。此时，子公司对其内部的人力资源管理就会与母公司有较多的差异。三、跨国公司人力资源环境（三）供求状况1.人力资源供给预测人力资源需求预测是对企业未来所需员工的数量以及类型进行预测，但是在人力资源管理中，不仅要进行需求预测，而且关注以下几个问题：所需员工来自何处?是来自企业内部，还是外部劳动力市场?所需各类员工的能力和水平能否满足企业的需求?企业如何根据不同岗位、不同部门的人员流动情况进行人员的配置等?这时就需要进行人力资源供给预测。内部劳动力市场分析外部劳动力市场分析2.人力资源需求预测人力资源需求是指一个企业按照发展规划，为了生产一定数量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。它是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型（数量和质量）进行估量的活动。跨国公司人力资源的招聘第二节一、国际人力资源的职位分析（一）职位分析的主要内容国际人力资源职位分析的内容是国际企业各类岗位的工作范围、职责、所需技能、工作强度、环境、工作心理及岗位在组织中的关系。1．工作职责分析工作职责分析不仅包括工作任务范围的分析，还包括对工作职责重要程度的分析。分析的内容有：资金、设备、仪器、工具、材料的使用与保管；完成任务的数量、质量；市场开发、产品设计；监督管理他人以及被监督管理等。2．工作流程分析工作流程是指企业中的成员为了完成某一特定任务，需要做的一系列相关的工作。国际企业人力资源管理人员必须明确各工作岗位需要完成相关工作任务的流程，因为清晰的流程有助于管理者清楚地认识到工作是如何完成的、为了达到所设定的目标需要完成哪些任务以及如何提高企业或部门的工作效率。一、国际人力资源的职位分析（一）职位分析的主要内容3．工作权限分析根据工作所需完成的任务，依据权责对等的原则，对工作任职者的权限进行分析。若权大于责，可能造成滥用职权；若权小于责，则可能无法顺利指挥。这两种情况都应尽量避免发生。4．工作关系分析国际企业中各个岗位都具有其独特的职责和功能，但各个工作岗位彼此间存在一种不可分割的联系，因此必须明确各个岗位之间的协作关系，通过工作关系分析可以了解到本岗位在企业中的地位以及在运作流程中所承担的作用。5．工作环境条件分析工作环境条件是指员工从事劳动生产的外部环境条件。对工作环境的分析主要考虑工作环境中对劳动者的劳动生产率和身心健康有影响的因素。通过对工作环境各种有害因素的测定和分级，可以确定岗位工作环境条件对劳动者的劳动生产率和健康的影响程度。6．任职资格条件分析对任职者的资格条件分析一般主要包括：经验、技能、教育、培训、心理及生理因素等。一、国际人力资源的职位分析（二）职位分析的基本流程1.职位分析的准备阶段确定职位分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集和分析有关的背景资料确定欲收集的信息及收集信息的方法组织及人员方面的准备2.职位分析的实施阶段与有关人员的沟通制定实施计划实际收集和分析工作信息3.职位分析的结果形成阶段与有关人员审查和确认信息形成职位说明书4.职位分析的应用修订阶段职位说明书的培训与使用职位说明书的反馈与修订一、国际人力资源的职位分析（三）人员外派与国际员工1.外派人员的内涵及作用外派人员的内涵是指跨国公司随着企业的扩张而在海外设立的分公司或子公司为了满足管理和控制需要，从母公司调派至海外子公司执行管理或业务的具有专业技术或管理能力的人员。外派人员的作用可以加强对海外子公司的控制。可以加强对先进技术和管理经验的垄断。职业生涯管理职业生涯管理是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。2.外派人员的职业生涯规划职业生涯是个人心理、社会、教育、体能、经济和机会等因素综合形成的一段职业发展性历程，包含时间、广度和深度三方面。职业生涯发展既包括在职业生涯发展中获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，又包括在职业生涯中所经历的职业角色(职位)及获取的物质财富的总和。一、国际人力资源的职位分析（三）人员外派与国际员工3.外派人员的有效激励外派员工，是跨国公司一类独特的人力资源，是其获取国际竞争优势的主要途径。他们不仅将跨国企业成功的管理模式和技术优势复制到海外，而且还以完成外派任务为载体为跨国企业参与国际角逐集聚核心能力。二、国际人力资源招聘的特点（一）招聘理念更新招聘理念更新，在强调组织文化的同时更强调对人的重视。招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想以及智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。许多跨国公司都已经认识到，确定一个好的招聘理念对设计和组织更高效的招聘工作有至关重要的作用。（二）技术人才和高层管理人才全球化，招聘范围更广当前跨国公司全球化人力资源配置的一个显著趋势就是由母国化转向全球化。跨国公司已经越来越多地在全球范围内配置人力资源，其董事会或经理层往往聚集了许多不同国籍的高层管理人才。（三）海外子公司人员本土化，以招聘本地员工为主与核心技术、管理人员全球化配置策略相对应，跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在海外设立的研发中心也大量雇用本地的科技人才。二、国际人力资源招聘的特点（四）重视软实力与传统的专业至上的理念不同，跨国公司更加青睐“通才”。（五）招聘手段多样化，评价中心等方法得到更多应用跨国公司往往是各种管理新理念、新工具、新方法应用的先行者。跨国公司的工作环境多样、人员结构复杂，对不同的人员需要有不同的甄选手段与之对应。（六）虚拟招聘成为趋势虚拟招聘指的是应用现代信息技术、借助新型媒介进行的招聘，如网络招聘、远程招聘等，其方便、快捷的求职方式和招聘模式越来越成为应聘者和招聘者的首选方式。三、国际人力资源招聘的流程1．初步面试初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向的沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息。同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。2．标准化测试由公司外聘的心理学者主持进行。透过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。3．仿真测验这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。跨国公司人员的培训与开发第三节一、培训与开发的方法培训与开发是人力资源管理工作的关键模块，通常情况下会将培训与开发看作是一个统一的整体，而在实际操作中它们又是两个相互区别的概念。(一)传统方法，包括演示法、传递法、团队建设法等各大方法1．演示法讲座法视听法2．传递法在职培训自我指导学习师带徒仿真模拟法案例研究商业游戏角色扮演行为示范参与管理一、培训与开发的方法3．团队建设法是用来提高团队绩效的培训方法。团队建设法让受训者共享各种观点和经历，建立群体统一性，了解人际关系的力量，审视自身及同事的优缺点，强调合作。探险学习团队培训行动学习一、培训与开发的方法(二)新技术培训新技术培训包括运用电视、多媒体、网络、卫星、全球教室等各种培训手段和方法。学习平台有三个层次：一是内部网。内容有人力资源信息、财务信息、产品设计计划文件等。第二层次是外部网，主要是与有关的客户、经销商等连在一起的网络，内容有产品的目录、销售工具等。第三层次是公众网，主要内容有新闻、职业培训等。应当说，新技术培训只是学习手段和形式有了革命性的改变，培训方法仍遵循传统方法，但它迎合了快速、多变的时代要求，成本低廉，时效快，是越来越多的企业鼓励采取的方式二、培训与开发的流程（一）确定培训需求确定培训需求就是对企业未来发展、任务的内容以及员工的个人情况进行分析，从而确定培训需求。培训需求通常在组织、任务和人员三个层次上展开调查。（二）制订培训计划制订培训计划要依据培训需求调查的结果，具体地确定培训的对象、形式、内容，制订预算、编制课程。培训计划要立足于创新，以激发学员的学习热情，让学员在创新的培训环境中参加学习。（三）培训的组织实施培训的组织实施是指按照先前的培训计划进行培训。在实施过程中，应关注学员等方面的反馈，对计划进行必要的调整。同时，注意发现具备较好创新素质的人才。（四）培训效果的评估培训效果的评估是依据目标，运用科学方法，获得各种信息来判断培训效果，以作为改进与决策参考的过程。跨国公司的绩效和薪酬管理第四节一、跨国公司绩效管理绩效评估被许多公司视为获得卓越经营的关键途径。与国内公司一样，跨国公司的人员绩效评估是其绩效管理闭环过程中的一个环节。一般来讲，虽然各子公司在地域、文化等方面存在差异，但是除了在管理理念及实施模式方面体现跨国公司的特性之外，其内部人员的绩效评估与管理和国内公司并不存在本质不同。（一）绩效评估的模型1.跨国公司人员绩效管理情景模型该模型阐明了绩效评估是如何在为公司战略目标服务的同时，又为其他与人力资源有关的活动，如人员培训与开发及绩效薪酬等，提供重要的信息来源。2.跨国公司人员绩效评估的过程模型跨国公司的人员绩效评估是人员绩效管理的一个环节。一般来说，绩效管理都是建立在系统化的工作分析的基础之上的。公司会对外派人员的工作行为、过程与结果进行实时(或定期)的追踪，并动态地与其交换信息，提供工作指导或者资源支持，以保证外派人员的绩效状态符合预期。一、跨国公司绩效管理（二）绩效评估的方法和流程由于跨国公司的绩效评估与管理存在一定的特殊性和复杂性，在操作上需要注意其文化背景、地域发展、人员素质结构等变量的差异，所以绩效考核方法有些与众不同的特点。1.人员绩效评估的一般方法(1)业绩报告：业绩报告有自我报告和业绩判定两种形式，前者是被评估者自陈绩效表现，而后者则一般由直接主管给出判定。(2)比较：比较即依据既定的评估标准，将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人员作比较。(3)行为与个性特征考核：行为与个性特征考核包括品质评定和行为评定两大类。一、跨国公司绩效管理2.跨国公司人员绩效评估方法(1)关键绩效指标法：关键绩效指标法是一种战略性的绩效管理工具，其基本思想是依据公司的战略与发展规划，对内部各层级部门、流程及岗位的工作重点与核心任务进行明确量化，以便进行实时的跟踪、评估与控制。(2)平衡计分卡：平衡计分卡的框架体系包括四个视角(或称为四个维度)：财务视角、客户视角、内部流程视角、学习与成长