《智能管理会计》课件 马靖杰 项目5-8 营运管理 -数字化管理会计实务

——项目五营运管理任务一营运管理认知事实导学新版国家医保药品目录将于2025年1月1日起正式实施。新版医保药品目录新增91种药品，目录内药品总数增至3159种，参保人的“药篮子”再次升级。其中，医保谈判怎么“讲价”？“信封底价”是标尺。在医保谈判桌上，医保方手中的一个信封，往往成为关注的焦点。这个信封里放着专家通过测算，给出的药品底价，而企业方最终的报价，必须要小于等于“信封底价”，才能谈判成功。这个神秘底价是如何算出的？是专家通过药物经济学评价证据、国内挂网价格、国际价格、同类竞品价格比较等多种方法，综合测算确定基准支付标准。请结合导学案例，思考以下问题：1.医保方手中的“信封底价”在医保谈判中起到了什么作用？2.药物经济学组在测算“信封底价”时考虑了哪些因素？目录(contents)01学习目标02项目情景03学习准备04学习小结PART01学习目标LearningObjectives学习目标目标能理解营运管理的概念和应用程序；12能将营运管理的应用程序与ERP企业经营模拟沙盘实训相联系；PART02项目情景ProjectScenario项目情景你知道企业是怎样保证其运营的效率和质量的吗项目情景拟选定的产品至少卖出多少个才能使企业保本？在全面预算中哪项指标对利润影响最大？在该预算下企业的经营状态是否安全？这一系列的问题需要通过财务层面的营运管理才能更好的实现对企业生产经营过程中的物料供应、产品生产和销售等环节的价值增值管理。企业市场分析拟销售产品的种类完成的全面预算这业务层面的活动却难以保证企业的运营的效率和质量PART03学习准备StudyPreparation学习准备一营运管理的概念营运管理，是指为了实现企业战略和营运目标，各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动，实现对企业生产经营过程中的物料供应、产品生产和销售等环节的价值增值管理。各级管理者计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动物料供应、产品生产和销售等环节的价值增值通过实现学习准备一营运管理的概念营运管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括本量利分析、敏感性分析、边际分析等。学习准备企业进行营运管理，应区分计划（Plan）、实施(Do)、检查(Check)、处理(Act)等四个阶段（简称PDCA管理原则），形成闭环管理，使营运管理工作更加条理化、系统化、科学化。二营运管理的应用程序学习准备二营运管理的应用程序营运计划的分类

时间短期营运计划中期营运计划长期营运计划内容销售财务生产供应设备投资人力资源技术改造产片开发营运计划学习准备二营运管理的应用程序营运计划的制定

营运计划需要企业根据战略决策和营运目标的要求，从时间和空间上对营运过程中各种资源所做出的统筹安排，主要作用是分解营运目标，分配企业资源，安排营运过程中的各项活动。

学习准备二营运管理的应用程序营运计划的执行

经审批的营运计划应以正式文件的形式下达执行。企业应逐级分解营运计划，按照横向到边、纵向到底的要求分解落实到各所属企业、部门、岗位或员工，确保营运计划得到充分落实。学习准备二营运管理的应用程序营运计划的调整

营运计划一旦批准下达，一般不予调整。宏观经济形势、市场竞争形势等发生重大变化，导致企业营运状况与预期出现较大偏差的，企业可以适时对营运计划做出调整，使营运目标更加切合实际。学习准备二营运管理的应用程序营运监控分析与报告

企业的营运监控分析需以本期财务和管理指标为起点，通过指标分析查找异常，并进一步揭示差异所反映的营运缺陷，追踪缺陷成因，提出并落实改进措施，不断提高企业营运管理水平。学习准备二营运管理的应用程序营运绩效管理

企业可以建立营运绩效管理委员会、营运绩效管理办公室等不同层级的绩效管理组织，明确绩效管理流程和审批权限，制定绩效管理制度，激励员工为实现营运管理目标做出贡献。学习准备战略地图与营运管理之间有什么关系？【思考】二营运管理的应用程序PART04学习小结StudyPreparation学习小结

营运管理概述运营管理的概念成本管理的应用程序谢谢聆听——项目五营运管理任务二本量利分析目录(contents)01学习目标02学习准备03学习小结PART01学习目标LearningObjectives学习目标目标能掌握本量利分析相关公式和内在联系；能加强风险的识别和控制意识；132能应用本量利分析工具，计算在ERP企业经营模拟沙盘实训中各产品盈亏平衡点和目标利润等指标；PART02学习准备StudyPreparation学习准备一本量利分析的概述本量利分析是指以成本性态分析和变动成本法为基础，运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行分析，发现变动的规律性，为企业进行预测、决策、计划和控制等活动提供支持的一种方法。“本”是指成本，包括固定成本和变动成本“量”是指业务量，一般指销售量“利”一般指营业利润本量利分析的概念学习准备一本量利分析的概述本量利分析需要考虑的相关因素主要包括固定成本（a）、单位变动成本（b）、业务量（x）、单价（p）、营业利润（P）等。这些因素之间的关系为：

本量利分析的基本公式营业利润=销售收入－销售成本=销售收入－（变动成本＋固定成本）=单价×业务量－单位变动成本×业务量－固定成本=（单价－单位变动成本）×业务量－固定成本

学习准备一本量利分析的概述本量利分析的基本公式即：P=（p-b）x-a其中：p-b成为单位边际贡献；（p-b）x称为边际贡献总额。

学习准备二盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析概述盈亏平衡分析（也称保本分析），是指分析、测定盈亏平衡点，以及有关因素变动对盈亏平衡点的影响等，是本量利分析的核心内容。盈亏问题学习准备二盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析概述盈亏平衡分析的原理是通过计算企业在利润为零时处于盈亏平衡的业务量，分析项目对市场需求变化的适应能力等。盈亏平衡分析包括单一产品的盈亏平衡分析和产品组合的盈亏平衡分析。

学习准备二盈亏平衡点分析单一产品的盈亏平衡点的分析公式法：单一产品的盈亏平衡点分析可以采用数学推导法来计算确定，即在本量利分析的基本公式中，根据盈亏平衡点的定义，计算利润为零的销售量。根据本量利分析基本公式:

营业利润＝（单价－单位变动成本）×业务量－固定成本即：P=（p-b）x-a学习准备二盈亏平衡点分析

假设盈亏平衡点销售量为x0

,盈亏平衡点销售额为S0

,且营业利润P=0，则:

盈亏平衡点销售量

盈亏平衡点销售额S0＝单价×盈亏平衡点销售量

=

=因此：盈亏平衡点销售额盈亏平衡点销售额为S0

=其中：为变动成本率为边际贡献率学习准备二盈亏平衡点分析【例题5-1】根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P1产品进行本量利分析，P1产品预计产量、预计售价和混合成本的资料见表5-1所示。学习准备二盈亏平衡点分析项目数量/金额备注预计销售量（个）12P1产品第2年销售量（X）预计销售价格（万元/个）5.31P1产品第2年在本地、区域和国内市场预计销售单价平均值（P）单位产品直接材料（万元/个）1.00原材料R1单位产品直接人工（万元/个）0.50人工费单位产品变动制造费用（万元/个）0.50水电费单位产品变动成本合计（万元/个）2.00单位产品直接材料、单位产品直接人工、单位产品变动制造费用的合计数（b）固定制造费用（万元）20.80大厂房折旧、生产线（自动线2条，柔性线1条）折旧和维修费的合计数固定其他费用（万元）6.00广告费、ISO环境认证费和管理费固定成本合计（万元）26.80固定制造费用和固定其他费用的合计数（a）学习准备二盈亏平衡点分析

盈亏平衡点销售量（个）

盈亏平衡点销售额（万元）因此当第2年P1产品实际销售量x0达到8.10个，即9个，实际销售收入S0达到43.01万元时才能盈亏平衡实现保本。根据销售预算，企业第2年的销售量x(12个)>x0

(8.10个)，故P1产品能实现盈利。学习准备根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P3产品进行本量利分析，判断P3产品预计销售量能否实现盈利？【思考】二盈亏平衡点分析学习准备二盈亏平衡点分析图示法：企业可以使用本量利关系图进行分析。贡献毛益式图形传统式图形利量式图形本量利关系图按照数据的特征和目的分类，可分为：学习准备二盈亏平衡点分析根据【例题5-1】绘制的传统本量利图，P1产品传统式本量利图见5-2所示。图5-2学习准备二盈亏平衡点分析根据传统式本量利关系图，可以看出：（1）销售量超过盈亏平衡点就能盈利，销售量越多，实现的利润就越多；反之，亏损额就越大。学习准备二盈亏平衡点分析根据传统式本量利关系图，可以看出：（2）在销售量不变的情况下，盈亏平衡点越低，产品的盈利能力就越大，或亏损就越小；反之，亏损越大。学习准备二盈亏平衡点分析根据传统式本量利关系图，可以看出：（3）在销售收入不变的情况下每单位变动成本和固定成本总额越小，则保本点就越低；反之，保本点就越高。【思考】根据传统本量利图绘制方法，绘制P3产品的传统本量利图。学习准备二盈亏平衡点分析多种产品的盈亏平衡点的分析多种产品的盈亏平衡分析是在掌握每种单一产品的边际贡献率的基础上，按各种产品销售额的比重进行加权平均，据以计算综合边际贡献率，从而确定多产品组合的盈亏平衡点。学习准备二盈亏平衡点分析某种产品的销售额权重＝该产品的销售额÷各种产品的销售额合计加权平均边际贡献率＝综合盈亏平衡点销售额＝某种产品盈亏平衡点销售额＝综合盈亏平衡点的销售额×该产品的销售权重某种产品盈亏平衡点销售量＝学习准备二盈亏平衡点分析企业销售额高于盈亏平衡点时，企业处于盈利状态；企业销售额低于盈亏平衡点时，企业处于亏损状态。企业通常运用多种产品的盈亏平衡点分析优化产品组合，提高获利水平。学习准备二盈亏平衡点分析【例题5-2】根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P1和P3产品进行多种产品本量利分析，P1和P3产品预计产量、预计售价和混合成本的资料见表5-2所示。学习准备二盈亏平衡点分析项目P1产品数量/金额P3产品数量/金额预计销售量（个）126预计销售价格（万元/个）5.318.47单位产品变动成本合计（万元/个）2.004.00固定成本合计（万元）47.00学习准备二盈亏平衡点分析根据表5-2计算整理，P1和P3产品本量利计算数据见表5-3所示：项目P1产品P3产品单位边际贡献（万元）3.314.47边际贡献率（%）62.3452.77销售额（万元）63.7250.82销售权重（%）55.6344.37加权平均边际贡献率=62.34%×55.63%+52.77%×44.37%=58.09%综合盈亏平衡点销售额==80.91（万元）学习准备二盈亏平衡点分析

其中：P1产品盈亏平衡点销售额S0

=80.91×55.63%=45.01（万元）P3产品盈亏平衡点销售额S0

=80.91×44.37%=35.90（万元）P1产品盈亏平衡点销售量x0（个）P3产品盈亏平衡点销售量x0

（个）

学习准备二盈亏平衡点分析因此将P1和P3产品进行组合销售的方式均能实现销售量x>x0，即P1产品销售量x(12个)>x0

(8.48个)，P3产品销售量x(6个)>x0

(4.24个)该种组合方式能实现盈利，故产品组合方案和滚动预算方案可行。学习准备二盈亏平衡点分析例题5-1所运用的单一产品的盈亏平衡点的分析方法，与例题5-2中所运用多种产品的盈亏平衡点的分析方法所计算出的P1产品盈亏平衡点销售量和销售额为什么不同？【思考】学习准备三目标利润分析目标利润分析概述目标利润分析是在本量利分析方法的基础上，计算为达到目标利润所需达到的业务量、收入和成本的一种利润规划方法，该方法应反映市场的变化趋势、企业战略规划目标以及管理层需求等。目标利润分析单一产品利润分析产品组合利润分析学习准备三目标利润分析单一产品的目标利润分析企业要实现目标利润，在假定其他因素不变时，通常应提高销售数量或销售价格，降低固定成本或单位变动成本。单一产品的目标利润分析公式如下：实现目标利润的销售量实现目标利润的销售额＝销售单价×实现目标利润的销售量学习准备三目标利润分析【例题5-3】根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P1产品进行目标利润本量利分析，假设对P1产品的目标利润为20万元，P1产品预计产量、预计售价和混合成本的资料见表5-4所示。学习准备三目标利润分析项目数量/金额备注预计销售量（个）12P1产品第2年销售量（x）预计销售价格（万元/个）5.31P1产品第2年在本地、区域和国内市场预计销售单价平均值（p）单位产品变动成本合计（万元/个）2.00单位产品直接材料、单位产品直接人工、单位产品变动制造费用的合计数（b）固定成本合计（万元）26.80固定制造费用和固定其他费用的合计（a）学习准备三目标利润分析实现目标利润的销售量（个）实现目标利润的销售额=5.31×14.14=75.08（万元）因此当P1产品销售量达到14.14个，销售额达到75.08万元时，能实现目标利润20万元。学习准备三目标利润分析根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P3产品进行目标利润本量利分析，假设对P3产品的目标利润为20万元，则P3产品实现目标利润的销售量和销售额分别是多少？【思考】学习准备三目标利润分析多种产品的目标利润分析在单一产品的目标利润分析基础上，依据分析结果进行优化调整，寻找最优的产品组合。基本分析公式如下：加权平均边际贡献率＝实现目标利润销售额＝学习准备三目标利润分析实现目标利润率销售额＝某种产品实现目标利润销售额＝实现目标利润销售额×该产品的销售权重

某种产品实现目标利润销售量＝学习准备三目标利润分析【例题5-4】根据【例题5-3】提供的P1和P3产品的资料，假设企业目标利润率为20%，则实现目标利润的销售额和销售量为多少？项目P1产品数量/金额P3产品数量/金额预计销售量（个）126预计销售价格（万元/个）5.318.47单位产品变动成本合计（万元/个）2.004.00固定成本合计（万元）47.00单位边际贡献（万元）3.314.47边际贡献率（%）62.3452.77销售额（万元）63.7250.82销售权重（%）55.6344.37学习准备三目标利润分析加权平均边际贡献率=62.34%×55.63%+52.77%×44.37%=58.09%实现目标利润率销售额＝（万元）其中：P1产品目标利润销售额=123.39×55.63%=68.64（万元）P3产品目标利润销售额=123.39×44.37%=54.75（万元）P1产品目标利润销售量（个）P3产品目标利润销售量（个）学习准备四本量利分析的应用评价优点可广泛应用于规划企业经济活动和营运决策等方面简便易行、通俗易懂和容易掌握缺点仅考虑单因素变化的影响是一种静态分析方法且对成本性态较为依赖PART03学习小结StudyPreparation学习小结本量利分析1.本量利分析的概述2.盈亏平衡点分析3.目标利润分析4.本量利分析的应用评价谢谢聆听——项目五营运管理任务三敏感性分析目录(contents)01学习目标02学习准备03学习小结PART01学习目标LearningObjectives学习目标目标123能掌握敏感性分析的相关公式和内在联系；能应用敏感性分析工具，分析在ERP企业经营模拟沙盘实训中各因素变化对利润的影响和因素临界值；能更好引导高质高效的发展追求；PART02学习准备StudyPreparation学习准备一敏感性分析的概念敏感性分析，是指对影响目标实现的因素进行量化分析，以确定各因素变化对实现目标的影响及其敏感程度。其实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键指标受这些因素变动影响大小的规律。导致参数小幅度变化经济效益指标较大变化敏感性因素参数较大变化导致经济效益指标小幅度变化非敏感性因素属于属于学习准备一敏感性分析的概念该模型中的某个或某几个参数允许变化到怎样的数值(最大或最小)，原最优解仍能保持不变；当某个参数的变化已经超出允许范围，原有的最优解不再“最优”时，怎样用简便的方法重新求得最优解。在一个确定的模型有了最优解后,敏感性分析研究的主要内容是：学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序决定决策目标决策目标是决策的起点和终点。决策目标的制定要有针对性和可行性，最好有明确的可量化目标，这样有利于进行具体的定量分析。如在利润规划敏感性分析中，利润规划的决策目标应该是利润最大化。学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序根据决策环境确定决策目标的基准值

在确定利润基准时，企业可根据正常状态下的产品销售量定价和成本状况，计算目标利润基准值。学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序分析确定影响决策目标的各种因素在进行利润敏感性分析时，企业可视具体情况和以往经验，选取对利润基准值影响较大的因素进行分析。通常可根据本量利公式分析和识别影响利润基准的因素，包括销售量、单价、单位变动成本和固定成本。学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序计算敏感系数企业在进行因素分析时，通过计算各因素的敏感系数，衡量因素变动对决策目标基准的影响程度。企业可以进行单因素敏感性分析或多因素敏感性分析。某因素敏感系数＝目标值变动百分比÷因素值变动百分比学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序根据敏感系数对各因素进行排序按照有关因素的敏感程度优化规划和决策。通常敏感系数的绝对值越大，该因素越敏感。其判别标准是:

敏感系数的绝对值＞1，该因素为敏感性因素敏感系数的绝对值＜1，该因素为非敏感性因素敏感系数的绝对值＝1，该因素为非敏感性因素学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序计算变量临界值

(1)销售量的最小允许值，是使企业利润为零的销售量,它就是盈亏临界点销售量。计算公式为：

销售量的最小允许值＝固定成本÷(单价－单位变动成本)学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序(2)单价的最小允许值。单价下降会使利润下降，下降到一定程度时利润将会为零，它是企业能忍受的销售单价最小值，计算公式为：计算变量临界值单价的最小允许值＝(单位变动成本×销售量＋固定成本)÷销售量学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序

(3)单位变动成本的最大允许值。单位变动成本上升会使利润下降，并逐渐趋近于零，此时的单位变动成本是企业能忍受的最大值，计算公式为：计算变量临界值单位变动成本的最大允许值＝(单价×销售量－固定成本)÷销售量学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序(4)固定成本的最大允许值。固定成本上升也会使利润下降，并趋近于零，此时的固定成本是企业能忍受的最大值，计算公式为：计算变量临界值固定成本的最大允许值＝（单价－单位变动成本）×销售量学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序根据本量利分析基本公式：营业利润＝（单价－单位变动成本）×业务量－固定成本，在营业利润等于0的情况下，对上述利润有关因素的临界值计算公式进行推导。【思考】学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序【例题5-4】根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P1产品进行利润规划敏感性分析，P1产品预计产量、预计售价和混合成本的资料见表5-5所示。学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序项目数量/金额备注预计销售量（个）12P1产品第2年销售量（x）预计销售价格（万元/个）5.31P1产品第2年在本地、区域和国内市场预计销售单价平均值（p）

单位产品变动成本合计（万元/个）2.00单位产品直接材料、单位产品直接人工、单位产品变动制造费用的合计数（b）固定成本合计（万元）26.80固定制造费用和固定其他费用的合计（a）学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（1）确定利润的基准项目基数预计销售量（个）12

预计销售价格（万元/个）5.31

单位产品变动（万元/个）2.00固定成本合计（万元）26.80营业利润（万元）12.92敏感系数--根据本量利分析工具原理，第2年P1产品预计利润基数为：营业利润＝（5.31-2）×12－26.80

＝12.92（万元）学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（2）计算各因素的敏感系数假设销售量、单价、单位变动成本和固定成本总额均增长20%，则各因素的敏感系数计算如下：学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序①销售量的敏感系数预计销售量＝12×（1＋20%）＝14.40（个）预计利润＝（5.31-2）×14.40－26.80＝20.86（万元）利润变化百分比＝（20.86-12.92）÷12.92×100%

＝61.46%销售量的敏感系数＝61.46%÷20%＝3.07项目基数销售量（20%）预计销售量（个）1214.40预计销售价格（万元/个）5.315.31单位产品变动成本合计（万元/个）2.002.00固定成本合计（万元）26.8026.80营业利润（万元）12.9220.86敏感系数--3.07学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序②单价的敏感系数预计单价＝5.31×（1＋20%）＝6.37（万元）预计利润＝（6.37-2）×12－26.80＝25.64（万元）利润变化百分比＝（25.64-12.92）÷12.92×100%

＝98.45%单价的敏感系数＝98.45%÷20%＝4.92项目基数单价（20%）预计销售量（个）1212预计销售价格（万元/个）5.316.37单位产品变动成本合计（万元/个）2.002.00固定成本合计（万元）26.8026.80营业利润（万元）12.9225.64敏感系数--4.92学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序③单位变动成本的敏感系数预计单位变动成本＝2×（1＋20%）＝2.4（万元）预计利润＝（5.31-2.4）×12－26.80＝8.12（万元）利润变化百分比＝（8.12-12.92）÷12.92×100%

＝-37.15%单位变动成本的敏感系数＝-37.15%÷20%＝-1.86项目基数单位变动成本（20%）预计销售量（个）1212预计销售价格（万元/个）5.315.31单位产品变动成本合计（万元/个）2.002.40固定成本合计（万元）26.8026.80营业利润（万元）12.928.12敏感系数---1.86学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序④固定成本的敏感系数预计固定成本＝26.80×（1＋20%）＝32.16（万元）预计利润＝（5.31-2）×12－32.16＝7.56（万元）利润变化百分比＝（7.56-12.92）÷12.92×100%

＝-41.49%固定成本的敏感系数＝-41.49%÷20%＝-2.07项目基数固定成本（20%）预计销售量（个）1212预计销售价格（万元/个）5.315.31单位产品变动成本合计（万元/个）2.002.00固定成本合计（万元）26.8032.16营业利润（万元）12.927.56敏感系数---2.07学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序项目基数销售量（20%）单价（20%）单位变动成本（20%）固定成本（20%）预计销售量（个）1214.40121212预计销售价格（万元/个）5.315.316.375.315.31单位产品变动成本合计（万元/个）2.002.002.002.402.00固定成本合计（万元）26.8026.8026.8026.8032.16营业利润（万元）12.9220.8625.648.127.56敏感系数--3.074.92-1.86-2.07（3）根据敏感系数对各因素进行排序学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序单价（4.92）＞销售量（3.07）＞固定成本（-2.07）＞单位变动成本（-1.86）在影响利润的四个因素中，敏感性由强到弱依次为：因此企业CSO应该重点关注P1产品广告投放，争取在订货会议上拿到更多的高单价订单，确保利润规划的完成。（3）根据敏感系数对各因素进行排序学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（4）计算变量临界值各因素变化达到一定程度，会使企业利润消失进入盈亏临界状态，使企业的经营状态发生质变。这时就必须计算销售量和单价的最小允许值、单位变动成本和固定成本的最大允许值。学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（4）计算变量临界值该企业目前P1产品预计销量计划为12个，销售量的最小允许值为8.10个。如果销售计划只完成8个时，则为亏损。因此在P1产品的单价、单位变动成本和固定成本不变的情况下，企业CSO在订货会议上需拿到9个及以上P1产品的订单，才能保证企业盈利。①销售量的最小允许值＝26.80÷（5.31－2）＝8.10（个）学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（4）计算变量临界值该公司目前各级市场P1产品平均单价为5.31万元，单价的最小允许值为4.23万元，即销售单价降价额度超过1.08万元时企业由盈利转入亏损。因此在P1产品的销售量、单位变动成本和固定成本不变的情况下，企业CSO在订货会议上需保证所拿到的所有P1产品的订单平均单价在4.23万元以上，才能保证企业盈利。②单价的最小允许值＝(2×12＋26.80)÷12=4.23(万元)学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（4）计算变量临界值该公司目前单位变动成本为2万元，单位变动成本的最大允许值为3.08万元，即单位变动成本上升额度超过1.08万元时,企业利润将降至零。由于在ERP企业经营模拟沙盘规则中，单位变动成本暂无法调整，故COO在产品生产时应更多的关注固定制造费用。③单位变动成本的最大允许值＝(5.31×12－26.80)÷12=3.08(万元)学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序（4）计算变量临界值该企业目前固定成本为26.80万元，固定成本的最大允许值为39.72万元，即固定成本上升额度超过12.92万元时,企业由盈利转为亏损。因此在P1产品的销售量、单价和单位变动成本不变的情况下，企业COO在产品生产时的固定制造费用和CEO在企业运营时的固定其他费用合计最大值不能超过39.72万元，才能保证企业盈利。④固定成本的最大允许值＝(5.31－2)×12=39.72(万元)。学习准备二敏感性分析在短期经营决策中的应用程序根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P3产品进行敏感性分析，根据敏感系数对各因素进行排序，确定销售量和单价的最小允许值、单位变动成本和固定成本的最大允许值，形成敏感性分析报告。【思考】学习准备三敏感性分析的应用评价优点方法简单易行分析结果易于理解能为企业的规划、控制和决策提供参考缺点对决策模型和预测数据具有依赖性决策模型的可靠程度和数据的合理性会影响敏感性分析的可靠性PART03学习小结StudyPreparation学习小结敏感性分析敏感性分析的概念敏感性分析在短期经营决策中的应用程序敏感性分析的应用评价谢谢聆听——项目五营运管理任务四边际分析任务五智能营运管理的数据价值链目录(contents)01学习目标02学习准备03学习小结PART01学习目标LearningObjectives学习目标目标掌握边际分析的相关公式和内在联系；能具备信息的收集、处理和分析能力；132能应用边际分析工具，分析在ERP企业经营模拟沙盘实训中各产品的边际贡献和安全经营状态；PART02学习准备StudyPreparation学习准备一边际贡献分析指分析某可变因素的变动引起其他相关可变因素变动的程度的方法，以评价既定产品或项目的获利水平，判断盈亏临界点，提示营运风险，支持营运决策。边际分析企业在营运管理中，通常在进行本量利分析、敏感性分析的同时运用边际分析工具方法。边际贡献分析安全边际分析和学习准备一边际贡献分析边际贡献分析是指通过分析销售收入减去变动成本总额之后的差额，衡量产品为企业贡献利润的能力。边际贡献分析主要包括边际贡献、边际贡献率和变动成本率三个指标。边际贡献分析边际贡献分析边际贡献边际贡献率变动成本率学习准备一边际贡献分析边际贡献又称贡献毛益、边际利润，是产品的销售收入扣除变动成本后给企业带来的贡献。用公式表示如下：边际贡献边际贡献总额＝销售收入－变动成本总额单位边际贡献＝销售单价－单位变动成本学习准备一边际贡献分析边际贡献它用于补偿企业的固定成本，如果补偿后有余额，则形成企业的利润；如果不足以补偿固定成本，则企业发生亏损。边际贡献代表一种产品为企业创利的能力。学习准备一边际贡献分析【例题5-5】根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，对第2年P1产品进行边际贡献总额和单位边际贡献进行计算，P1产品预计产量、预计售价和混合成本的资料见表5-6所示。项目数量/金额预计销售量（个）12预计销售价格（万元/个）5.31单位产品变动成本合计（万元/个）2.00固定成本合计（万元）26.80学习准备一边际贡献分析因此，P1产品每次以5.31万元的价格销售时，则可以给企业创造利润3.31万元，当销售12个P1产品时，则可以给企业贡献39.72万元。P1产品边际贡献总额＝12×5.31－12×2=39.72（万元）P1产品单位边际贡献＝5.31-2=3.31（万元）学习准备

根据ERP企业经营模拟沙盘规则和项目四中的滚动预算，判断P1产品与P3产品哪个创利能力更强？【思考】一边际贡献分析学习准备一边际贡献分析边际贡献率是指边际贡献在销售收入中所占的百分比，表示每1元销售收入中边际贡献所占的比重。计算公式为:边际贡献率

学习准备一边际贡献分析根据【例题5-5】的资料，P1产品的边际贡献率为：项目数量/金额预计销售量（个）12预计销售价格（万元/个）5.31

单位产品变动成本合计

（万元/个）2.00固定成本合计（万元）26.80P1产品边际贡献率

或

学习准备一边际贡献分析加权平均边际贡献率对于生产多种产品的企业，由于各种产品的边际贡献各不相同，因此需要计算多种产品的加权平均边际贡献率。其计算公式如下:加权平均边际贡献

学习准备根据ERP企业经营模拟沙盘规则，如何将P1产品、P2产品、P3产品和P4产品进行组合，可获得较高的边际贡献和边际贡献率？【思考】一边际贡献分析学习准备一边际贡献分析变动成本率变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的百分比。其计算公式如下:变动成本率

学习准备一边际贡献分析根据【例题5-5】的资料，P1产品的变动成本率为：P1产品变动成本率

或

项目数量/金额预计销售量（个）12预计销售价格（万元/个）5.31

单位产品变动成本合计

（万元/个）2.00固定成本合计（万元）26.80边际贡献率＋变动成本率＝1学习准备一边际贡献分析

由于销售收入被分为变动成本和边际贡献两部分，前者是产品自身的耗费，后者是给企业的贡献，两者在销售收入中所占百分比之和应当为1，即：学习准备一边际贡献分析从上述计算可以看出，边际贡献率与变动成本率具有互补关系，企业变动成本率低，则边际贡献率高，创利能力强；反之，变动成本率高，则边际贡献率低，创利能力弱。根据【例题5-5】的资料为例：边际贡献率＋变动成本率＝62.37%＋37.66%＝1学习准备二安全边际分析安全边际分析指通过分析正常销售额超过盈临界点销售额的差额，衡量企业在保本的前提下能够承受因销售额下降带来的不利影响的程度和企业抵御营运风险的能力。安全边际分析主要包括安全边际和安全边际率两个指标。安全边际分析学习准备二安全边际分析指实际销售量或预期销售量超过盈亏平衡点销售量的差额，体现企业营运的安全程度。有关公式如下：安全边际安全边际＝实际销售量或预期销售量－保本点销售量学习准备二安全边际分析安全边际＝预期销售量－保本点销售量=12－8.10＝3.9（个）项目数量/金额预计销售量（个）12预计销售价格（万元/个）5.31单位产品直接材料（万元/个）1.00单位产品直接人工（万元/个）0.50单位产品变动制造费用（万元/个）0.50单位产品变动成本合计（万元/个）2.00固定制造费用（万元）20.80固定其他费用（万元）6.00固定成本合计（万元）26.80根据例题【例题5-1】对P1产品计算结果可知，P1产品的预计销售量为12个，保本点销售量为8.10个，则安全边际计算结果如下：【例题5-6】学习准备二安全边际分析安全边际率，是指安全边际与实际销售量或预期销售量的比值，公式如下：安全边际率安全边际率学习准备二安全边际分析安全边际或安全边际率的数值越大，表明企业经营的安全程度越高，企业发生亏损的可能性越小，抵御营运风险的能力越强，盈利能力越大。企业经营的安全程度进行等级划分见表5-7所示。安全边际率40%以上30%~40%20%~30%10%~20%10%以下安全等级很安全安全较安全不安全危险学习准备二安全边际分析根据【例题5-6】的资料，P1产品安全边际率为：安全边际率根据对P1产品安全边际率的计算结果32.50%，对照表5-7企业经营安全性检验标准，可知企业经营的安全等级为安全，企业P1产品的预算销售量发生亏损的可能性不大，抵御营运风险的能力良好。学习准备二安全边际分析通过上述分析可知，企业产品的销售量分为两部分：一部分是保本销售量，另一部分是安全边际销售量，即：安全边际与保本点的关系分析正常销售量＝保本销售量＋安全边际销售量将上述公式等号两端同时除以正常销售量，则有：保本作业率＋安全边际率＝67.50%＋32.50%＝1学习准备根据ERP企业经营模拟沙盘规则和前述计算，对第2年P3产品进行安全边际分析。【思考】一边际贡献分析学习准备三边际分析的应用评价边际分析的优点边际分析的缺点可有效地分析业务量、变动成本和利润之间的关系，通过定量分析，直观地反映企业营运风险，促进提高企业营运效益。决策变量与相关结果之间关系较为复杂，所选取的变量直接影响边际分析的实际应用效果。学习准备四智能营运管理的数据价值链【思考】本量利分析、敏感性分析、边际分析的指标数据可以用哪些图表清晰呈现？PART03学习小结StudyPreparation学习小结边际分析1.边际贡献分析2.安全边际分析3.边际分析的应用评价谢谢聆听——项目六绩效管理任务一绩效管理认知中国电建在最新发布的《2024环境、社会及管治（ESG）报告》中，首次将“绿色施工目标”纳入薪酬刚性约束：凡未通过年度碳减排考核的部门，其领导班子及全体员工年度奖金一次性扣减30%。1.量化指标：以2023年为基线，2024年万元产值碳排需再降4%，每超标1%扣减绩效系数0.05，直至30%封顶。2.过程追踪：所有在建项目安装碳排在线监测仪，数据直传集团“碳账本”，月度滚动排名，季度预警约谈。3.结果兑现：奖金池直接挂钩“碳KPI”，且实行“连坐”——部门未达标，分管领导扣减幅度提升至40%，并对下一年度晋升实行“一票否决”。请结合导学案例，思考以下问题：1.中国电建的薪酬机制设计是如何设计压力与激励并存的？目录(contents)01学习目标02项目情景03学习准备04学习小结PART01学习目标LearningObjectives目标能够描述绩效管理的概念和应用程序；能将绩效管理的应用程序与ERP企业经营模拟沙盘实训相联系；具备全面发展观；1234树立大局意识；PART02项目情景ProjectScenario如何保证和促进计划的顺利实施和衡量计划实施的优良？PART03学习准备StudyPreparation学习准备一绩效管理的概念绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。激励管理指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。绩效评价指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。一绩效管理的概念二绩效管理的程序应用1.制定绩效计划绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案。包括：构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等一系列管理活动。制定绩效计划通常从企业级开始，层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。制定绩效计划与激励计划（事前绩效管理）制定绩效计划与激励计划（事前绩效管理）分类标准类型内容激励形式薪酬激励计划按期限可分为短期薪酬激励计划和中长期薪酬激励计划。短期薪酬激励计划主要包括绩效工资、绩效奖金、绩效福利等。中长期薪酬激励计划主要包括股票期权、股票增值权、限制性股票以及虚拟股票等能力开发激励计划包括对员工知识、技能等方面的提升计划职业发展激励计划对员工职业发展做出的规划其他激励计划包括良好的工作环境、晋升与降职、表扬与批评等二绩效管理的程序应用2.制定激励计划激励计划是企业为激励被评价对象而采取的行动方案，企业激励计划可以按不同的激励形式进行分类。二绩效管理的程序应用执行绩效计划与激励计划（事中绩效管理）认真落实计划监督执行计划1.及时下达计划，审批后的绩效计划与激励计划，应以正式文件的形式下达执行，确保与计划相关的被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。及时下达计划执行绩效计划与激励计划（事中绩效管理）二绩效管理的程序应用2.认真落实计划，绩效计划与激励计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位的绩效计划与激励计划执行责任体系。及时下达计划监督执行计划认真落实计划二绩效管理的程序应用执行绩效计划与激励计划（事中绩效管理）3.监督计划执行，绩效计划与激励计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制，及时记录执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保绩效计划与激励计划的有效执行。及时下达计划认真落实计划监督执行计划绩效管理工作机构应根据计划的执行情况定期实施绩效评价与激励；按照绩效计划与激励计划的约定，对被评价对象的绩效表现进行系统、全面、公正、客观地评价；并根据评价结果实施相应的激励。实施绩效计划与激励（事后绩效管理）二绩效管理的程序应用编制绩效评价与激励管理报告

（事后绩效管理）二绩效管理的程序应用1.绩效评价报告根据评价结果编制，反映被评价对象的绩效计划完成情况，通常由报告正文和附件构成。2.激励管理报告根据激励计划的执行结果编制，反映被评价对象的激励计划实施情况。绩效管理工作机构应定期或根据需要编制绩效评价与激励管理报告，对绩效评价和激励管理的结果进行反映。三绩效管理的原则战略导向原则绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。客观公正原则绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。规范统一原则绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。科学有效原则绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。四绩效管理的工作方法关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法;

是对企业绩效产生关键影响力的指标；是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析、识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。关键绩效指标法四绩效管理的工作方法经济增加值法经济增加值及其改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值法是以经济增加值（简称EVA）为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法；经济增加值是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益：正：表明经营者在为企业创造价值；负：表明经营者在损毁企业价值。四绩效管理的工作方法经济增加值=净营业利润-成本0<创造价值0>损坏价值经济增加值法学习准备战略地图与绩效管理之间有什么关系？【思考】四绩效管理的工作方法PART04学习小结StudyPreparation绩效管理的概念绩效管理的应用程序绩效管理的原则绩效管理的工具方法绩效管理概述谢谢聆听任务二平衡计分卡任务三智能绩效管理的数据价值链——项目六绩效管理目录(contents)01学习目标02学习准备03学习小结PART01学习目标LearningObjectives学习目标目标能够描述平衡计分卡的基本原理、框架及特征；能将平衡计分卡与战略地图相联系；能应用平衡计分卡，在ERP企业经营模拟沙盘实训中构建平衡计分卡指标体系和权重；1234具备信息的收集、处理和分析能力。PART02学习准备StudyPreparation一平衡计分卡的概念平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。二平衡计分卡的框架及特征财务绩效是绩效评价的焦点，能够直接显示企业战略的实施与执行是否对创造股东财富有贡献。从财务角度看，企业有成长、维持与获利三大战略方向。与此相适应，企业有收入增长、提高生产率并降低成本、资产的有效使用三个财务主题。企业重视的战略方向及战略主题不同，其财务目标与财务衡量指标及重点也会发生变化。财务层面：我们怎样满足股东?二平衡计分卡的框架及特征投资资本回报率是指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资本创造回报的能力。投资资本回报率＝[税前利润×(1－所得税税率)＋利息支出]÷投资资本平均余额×100%投资资本平均余额＝(期初投资资本+期末投资资本)÷2投资资本＝有息债务+所有者（股东）权益财务层面：我们怎样满足股东?净资产收益率（也称权益净利率）是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。二平衡计分卡的框架及特征财务层面：我们怎样满足股东?净资产收益率＝净利润÷平均净资产×100%经济增加值回报率是指企业一定会计期间内经济增加值与平均资本占用的比值。息税前利润是指企业当年实现税前利润与利息支出的合计数。二平衡计分卡的框架及特征财务层面：我们怎样满足股东?经济增加值回报率＝经济增加值÷平均资本占用×100%息税前利润＝税前利润＋利息支出二平衡计分卡的框架及特征财务层面：我们怎样满足股东?自由现金流是指企业一定会计期间经营活动产生的净现金流超过付现资本性支出的金额，反映企业可动用的现金。自由现金流＝经营活动净现金流－付现资本性支出二平衡计分卡的框架及特征财务层面：我们怎样满足股东?资产负债率是指企业负债总额与资产总额的比值，反映企业整体财务风险程度。总资产周转率是指营业收入与总资产平均余额的比值，反映总资产在一定会计期间内周转的次数。资产负债率＝负债总额÷资产总额×100%总资产周转率＝营业收入÷总资产平均余额二平衡计分卡的框架及特征客户层面：顾客如何看待我们?客户是企业获利的主要来源，如果无法满足或达到顾客的需求，企业的战略及目标将难以实现。因此，满足客户的需求便成为企业追求的目标。在顾客层面，管理层确立自己需要竞逐的客户和市场，随时监督和调控自己的表现，并协助企业明确地传达自己的价值主张，以吸引和保留目标顾客。二平衡计分卡的框架及特征客户层面：顾客如何看待我们？客户满意度是指客户期望值与客户体验的匹配程度，即客户通过对某项产品或服务的实际感知与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度收集渠道主要包括问卷调查、客户投诉、与客户的直接沟通、消费者组织的报告、各种媒体的报告和行业研究的结果等。市场份额是指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。二平衡计分卡的框架及特征客户层面：顾客如何看待我们？客户获得率是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，该指标可用客户数量增长率或客户交易额增长率来描述。

客户数量增长率＝(本期客户数量－上期客户数量)÷上期客户数量×100%客户交易额增长率＝(本期客户交易额－上期客户交易额)÷上期客户交易额×100%二平衡计分卡的框架及特征客户层面：顾客如何看待我们？客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例。该指标可用老客户交易增长率来描述。

客户获利率是指企业从单一客户得到的净利润与付出的总成本的比率。战略客户数量是指对企业战略目标实现有重要作用的客户。老客户交易增长率＝(老客户本期交易额－老客户上期交易额)÷老客户上期交易额×100%单一客户获利率＝单一客户净利润÷单一客户总成本×100%企业对外提供产品或服务的质量完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值。内部业务流程层面用于反映企业组织是否较好地完成了其核心工作，以满足股东要求并达成客户层面的目标。二平衡计分卡的框架及特征内部业务流程层面：我们必须在哪次方面做得更好？二平衡计分卡的框架及特征内部业务流程层面：我们必须在哪次方面做得更好？在制定这个层面的目标与量度标准时，应先进行企业价值链分析，以建立一个能够解决目前及未来需求的完整的企业内部流程价值链。二平衡计分卡的框架及特征内部业务流程层面：我们必须在哪次方面做得更好？交货及时率是指企业在一定会计期间内及时交货的次数占其总交货次数比例。生产负荷率是指投产项目在一定会计期间内的产品产量与设计生产能力的比例。交货及时率＝及时交货的订单个数÷总订单个数×100%生产负荷率＝实际产量÷设计生产能力×100%产品合格率是指合格产品数量占总产品数量的比例。存货周转率是指企业营业收入与存货平均余额的比值，反映存货在一定会计期间内周转的次数。单位生产成本是指生产单位产品而平均耗费的成本。二平衡计分卡的框架及特征内部业务流程层面：我们必须在哪次方面做得更好？产品合格率＝合格产品数量÷总产品数量×100%存货周转率＝营业收入÷存货平均余额×100%企业的学习与成长能力与企业的价值直接相连，是持续推动企业发展的动力。只有通过持续不断地开发和出售新产品，企业才能提高生产效率并为顾客提供更多、更好的服务，才能打入新市场、增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。二平衡计分卡的框架及特征学习与成长层面：我们能否持续提升并创造价值？二平衡计分卡的框架及特征学习与成长层面：我们能否持续提升并创造价值？员工流失率是指企业一定会计期间内离职员工占员工平均人数的比例。员工流失率＝本期离职员工人数÷员工平均人数×100%员工保持率＝1－员工流失率人均产品生产数量＝本期产品生产总量÷生产人数人均营业收入＝本期营业收入÷员工人数员工生产率是指员工在一定会计期间内创造的劳动成果与其相应员工数量的比值。该指标可用人均产品生产数量或人均营业收入进行衡量。二平衡计分卡的框架及特征学习与成长层面：我们能否持续提升并创造价值？培训计划完成率是指培训计划实际执行的总时数占培训计划总时数的比例。培训计划完成率＝培训计划实际执行的总时数÷培训计划总时数×100%内部与外部的平衡将以往只看重最终结果扩展到既看重结果又重视内部业务流程及学习与成长，重视企业运营的效率，以适应知识经济和现代企业发展的要求，促进企业持续发展。

二平衡计分卡的框架及特征财务与非财务的平衡平衡计分卡模型不仅有效地保留了财务指标中的有益成分，而且还将非财务指标补充进来，使企业绩效评价指标体系更加完整，进而实现了对企业的全面评价。

二平衡计分卡的框架及特征短期和长期的平衡单一财务评价指标往往会导致企业追求短期利益，忽视长远发展。平衡计分卡模型则将财务指标与非财务指标结合起来。成果和动因的平衡企业所取得的成果都有相应的驱动因素，平衡计分卡模型通过分析确定实现战略目标的动因以及能够代表该动因的指标等，在指标与指标之间建立了一种驱动关系。战略与行动的平衡平衡计分卡模型在对企业的战略目标进行指标描述的基础上，将此目标进行分解，进而细化到事业部、作业中心等各个层面乃至到个人。三平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的战略与目标2.设计并确定评价指标体系3.加强企业内部传递与沟通4.确定目标值或评价标准值5.反馈与修正四平衡计分卡的应用案例构建平衡计分卡指标体系确定平衡计分卡指标权重绩效评价计分根据ERP企业经营模拟沙盘规则和平衡计分卡战略管理思想，在项目二例题2-1中，企业构建了四个维度的战略地图。制定战略地图四平衡计分卡的应用案例投高资本回报率生产提升攻略收入增长战略财务层面通过管控实现成本领先提高企业资产的利用率优选优质订单来提高收入多品类和市场来提升收入四客户层面平衡计分卡的应用案例投高资本回报率提升品牌认识度与影响力加大目标市场占有率内部业务流程层面四平衡计分卡的应用案例实现内部业务流程化运营管理流程及时采购原材料维持生产设备运转按时支付订单货物客户管理流程选择客户获得客户保持客户增长客户创新流程研发新产品开拓市场获得ISO认证社会流程维持经营环境注重员工健康学习与成长层面提高核心竞争力人力资本熟悉ERP经营规则掌握管理会计工具信息资本运用EXCEL软件改善信息传播途径组织资本提升团队合作意识建立个人激励机制四平衡计分卡的应用案例制定战略地图确定平衡计分卡指标权重绩效评价计分四平衡计分卡的应用案例财务维度指标体系构建

财务维度以财务术语描述战略目标的有形成果，财务绩效指标可以显示企业的战略、实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。构建平衡计分卡指标体系维度目标指标公式财务通过管控实现成本领先成本费用利润率提高企业资产的利用率总资产周转率优选优质订单来提升收入营业收入毛利率多品类和市场来提升收入销售增长率四平衡计分卡的应用案例财务维度指标体系构建四平衡计分卡的应用案例客户维度指标体系构建

客户维度界定了目标客户的价值主张，确立企业将竞争的客户和市场，以此为导向树立清晰的战略目标，将这些目标细化为具体指标。制定战略地图构建平衡计分卡指标体系确定平衡计分卡指标权重绩效评价计分四平衡计分卡的应用案例客户维度指标体系构建维度目标指标公式客户提升品牌认知度与影响力广告投放率加大目标市场占有率市场占有率内部业务流程维度指标体系构建内部业务流程维度确定了对战略目标产生影响的关键流程，这些流程帮助企业提供价值主张，以吸引和留住目标市场的客户，并满足股东对卓越财务汇报的期望。制定战略地图构建平衡计分卡指标体系确定平衡计分卡指标权重绩效评价计分四平衡计分卡的应用案例四平衡计分卡的应用案例维度目标指标公式内部业务流程及时采购原材料采购材料及时率维持生产设备运转生产负荷率按时交付订单货物交货及时率客户管理流程客户数量增长率内部业务流程维度指标体系构建四平衡计分卡的应用案例内部业务流程维度指标体系构建维度目标指标公式内部业务流程研发新产品产品研发完成率开拓市场市场开拓完成率取得ISO认证ISO认证完成率法规和社会流程员工出勤率续表学习与成长维度指标体系构建

学习与成长维度确定了对战略最重要的无形资产，是驱使前三个维度获得卓越成果的关键因素。制定战略地图构建平衡计分卡指标体系确定平衡计分卡指标权重绩效评价计分四平衡计分卡的应用案例四平衡计分卡的应用案例学习与成长维度指标体系构建维度目标指标公式学习与成长人力资本培训计划完成率信息资本信息系统使用率组织资本员工满意度制定战略地图构建平衡计分卡指标体系绩效评价计分四平衡计分卡的应用案例在平衡计分卡指标体系四个维度的权重分配上，由于财务维度反映了企业的最终目标，因此其权重应高于其他三个维度，即财务维度计分为40分，客户维度10分，内部业务流程维度30分，学习与成长维度20分，共计100分。确定平衡计分卡指标权重维度维度权重指标极性指标权重信息来源责任部门财务40%成本费用利润率正10%会计报表财务中心总资产周转率正10%会计报表财务中心营业收入毛利率正10%会计报表财务中心销售增长率正10%会计报表财务中心客户10%广告投放率正5%内部管理报表营销与规划中心市场占有率正5%内部管理报表营销与规划中心四平衡计分卡的应用案例四平衡计分卡的应用案例维度维度权重指标极性指标权重信息来源责任部门内部业务流程30%采购材料及时率正6%内部管理报表物流中心生产负荷率正5%内部管理报表生产中心交货及时率正6%内部管理报表物流中心客户数量增长率正2%内部管理报表营销与规划中心产品研发完成率正2%内部管理报表营销与规划中心市场开拓完成率正2%内部管理报表营销与规划中心ISO认证完成率正2%内部管理报表营销与规划中心维度维度权重指标极性指标权重信息来源责任部门学习与成长20%培训计划完成率正10%员工培训情况统计表营销与规划中心信息系统使用率正5%信息系统使用情况统计表营销与规划中心员工满意度正5%员工满意度调查统计表营销与规划中心四平衡计分卡的应用案例制定战略地图构建平衡计分卡指标体系确定平衡计分卡指标权重四平衡计分卡的应用案例绩效评价计分方法可分为定量法和定性法。定量法主要有功效系数法和综合指数法等；定性法主要有素质法和行为法等。绩效评价计分综合指数法是指根据指数分析的基本原理，计算各项绩效指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法;优点是操作简单，容易理解;缺点是标准值存在异常时影响结果的准确性。综合指数法的计算公式为：四平衡计分卡的应用案例学习准备不同行业和规模、不同发展时期的企业，重要指标及指标权重相同吗？【思考】四平衡计分卡的应用案例五平衡计分卡的应用评价战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强