工程进度把控实施方案

工程进度把控实施方案我干工程快十年了，大大小小的项目跟进了七八个，见过太多本来盈利空间不错的项目，就是因为进度把控松散，今天拖一点明天拖一点，最后到节点交不了工，要么赔几十万的违约金，要么为了赶工疯砸成本，忙到头来赚的钱全赔进去还倒贴。前几年我跟进的一个住宅项目，就是因为分包木工班组进度拖了半个月，后续装修、验收全往后推，最后我们赔了甲方六十多万的违约金，那个事给我印象特别深。这次我接手市区核心地段的商业配套楼项目，甲方要求交付时间卡得极严，一旦拖期不仅要赔违约金，还会影响后续几百家商户的进场计划，对我们公司的口碑影响也很大。所以从进场第一天我就跟项目部所有人说，进度就是钱，进度就是命，我们必须把每一步的进度都牢牢攥在手里，不能再吃上次的亏。我们项目部几个人碰了三个晚上，把各个环节可能出问题的地方都捋了一遍，结合过往的经验教训，做出来这个可落地的工程进度把控实施方案，确保全流程可控，总工期不滞后。1方案总体概述1.1编制目的本方案的核心目的，就是把进度把控从“凭经验喊口号”变成“按规则走流程”，让从项目负责人到一线班组的每一个人都清楚自己要干什么、要在什么时间干完，出了问题该找谁解决、怎么解决，最终确保项目总工期符合合同要求，预留足够的缓冲期应对各类突发情况，控制项目成本，避免因为拖期产生额外支出，保障甲方、我方、分包班组各方的合法利益，给各方交一份满意的答卷。1.2适用范围本方案适用于本项目从土方开挖进场，到竣工验收交付甲方的全流程所有环节，覆盖项目部所有管理岗位、所有进场分包班组、所有合作材料与设备供应商，所有参与本项目建设的单位和个人都必须严格遵照本方案的要求执行进度把控相关规则。明确了方案编制的初衷和适用范围后，我们第一步要做的就是把模糊的总进度目标拆解成每个人都能摸得着、抓得住的细分节点，只有把大目标拆成小目标，才不会出现“大家都管又大家都不管”的情况，具体分解方式如下。2进度目标分级分解2.1总进度目标确认本项目合同约定总工期为四百二十天，为了应对雨季、材料进场延误、设计变更等各类突发情况，我们内部管控的总工期设定为四百零五天，预留十五天的缓冲时间，不到万不得已绝不占用缓冲时间，就算真的遇到特殊情况占用了缓冲，也会想尽办法在后续环节把时间补回来，确保最终交付时间不超合同约定。2.2三级节点层层拆解我们按照“大节点控方向、中节点控阶段、小节点控日常”的逻辑，把总目标拆成了三级节点，每一级节点都对应明确的责任主体。2.2.1一级里程碑节点一级节点就是影响整个项目总工期的关键里程碑，具体包括：完成土方开挖与基坑支护、完成地下室结构施工、完成主体结构封顶、完成二次结构施工、完成内外装饰装修、完成管线调试与专项验收、完成竣工验收交付。每一个一级节点都直接和项目班子全体成员的绩效奖金挂钩，节点滞后一天，扣发全体项目班子百分之二的当月绩效，以此类推。2.2.2二级阶段节点二级节点是每个一级节点下拆分的分阶段节点，比如主体结构施工，我们把它拆成地下每两层一个节点、地上每五层一个节点，装饰装修拆成每两层一个节点，给排水、消防、强弱电等管线穿插施工也设定了对应的节点，每一个二级节点都对应分包单位负责人的进度款结算，节点按时完成，全额支付进度款，节点滞后，按照滞后天数扣除对应比例的进度款，赶上来再补发。2.2.3三级日常节点三级节点就是周进度节点，每个班组每周要完成的工作量都明确写在周进度计划里，比如本周要完成三层的钢筋绑扎，那就必须在本周日下班前完成，三级节点直接和班组的工钱结算挂钩，提前完成发奖励，滞后完成扣对应工钱，干得好的班组优先接后续的活，干不好的直接淘汰。把进度目标拆解清楚之后，核心就是在全施工流程中落地具体的把控措施，我们结合项目实际，梳理了从前期准备到施工收尾全链条的把控规则，每一条都对应之前踩过的坑，可操作性极强。3全流程进度把控实施措施3.1前期准备阶段进度把控很多人觉得进度把控是开工之后的事，其实前期准备慢，从一开始就会把总进度拖垮，我们对前期准备的进度要求卡得非常严。3.1.1技术准备进度把控要求进场七天内必须完成全套施工图纸的内部会审，把所有图纸错漏、不合理的地方全部整理出来，三天内提交给设计院，要求设计院七天内给出回复，绝不允许干到一半才发现图纸有问题，砸掉重建耽误时间。我之前就吃过这个亏，一个项目干到三层才发现梁的位置和管线冲突，砸掉重新浇混凝土，整整耽误了十天，从那之后我就要求技术准备必须提前做足，技术部负责人每天都要报准备进度，差一天都不行。3.1.2资源准备进度把控所有大型机械设备，比如塔吊、挖掘机，要求提前十天进场完成安装调试，验收合格才能开工；所有主要材料，比如钢筋、模板、水泥，提前半个月和供应商签订供货合同，合同里明确写清楚进场时间，晚到一天罚多少钱，提前备好一定量的备货，避免断供；所有施工人员，要求开工前三天全部进场，完成三级安全教育和技术交底，不能等开工了人还没凑齐，窝工一天就是一天的损失。3.2施工过程动态把控施工过程变数最多，必须动态跟踪，不能定完计划就不管了。3.2.1每日巡查与早会制度我们要求每天早上上班前十五分钟，所有班组负责人、现场施工员在现场门口碰头，每个人说清楚昨天完成了多少工作量，今天计划完成多少，有什么需要协调解决的问题，我只要在项目上每天都参加，就算我有事不在，生产副经理也必须参会，有问题当场解决，绝不拖到下午或者第二天。比如之前有一次钢筋班组负责人说木工班组的模板没按时到位，当场就联系木工负责人，当天下午就把模板调过去了，没耽误晚上绑钢筋，要是这件事拖一天，整个进度就晚一天。3.2.2每周进度复盘制度每周五下午下班前开全体进度复盘会，核对本周完成进度和计划的差距，不管差多少都要找出来原因，比如上周下雨下了三天，户外的活干不了，那我们就调整后续计划，把原本安排在后面的室内管线施工提前，把耽误的时间补回来，绝对不能把问题攒到月底才说，那个时候就算想补也补不上了。3.2.3关键路径重点把控我们用网络计划图找出了影响总工期的关键路径，核心就是主体结构浇筑，这个环节一天都不能拖，所以我们专门安排生产副经理专职盯着关键路径，只要这个环节需要人、需要材料，所有资源都优先给它让路，非关键环节哪怕晚个一两天，也不能影响关键路径。我干这么多年工程明白一个道理，不能眉毛胡子一把抓，抓住了关键路径，就赢了大半。3.3异常情况预警与纠偏进度出问题是难免的，关键是早发现早解决，不能等问题变大了再处理。3.3.1分级预警机制我们设定了三级预警，进度滞后不到三天，发黄色整改通知书给班组，要求两天内把进度赶回来；滞后三到七天，发橙色预警，约谈分包单位负责人，扣发当期百分之十的进度款，赶回来再补发；滞后七天以上，直接发红色预警，启动我们提前找好的备用班组，随时准备撤换原来的队伍，绝不心软。之前我就遇到过分包负责人磨洋工，约谈好几次都没用，直接换了备用班组，一周就把进度赶回来了，所以机制硬才行，不能抹不开面子，最后所有人跟着倒霉。3.3.2纠偏措施落地只要触发预警，马上拿出具体的纠偏办法，人员不够就加人，开两班倒赶工；材料供不上就马上联系备用供应商，哪怕临时采购贵一点，也比拖工期赔违约金划算；技术问题解决不了，就安排专人每天盯着设计院要回复，一天催三次，绝不干等。3.4参建各方协同把控工程不是哪一方单独能干完的，协同不好进度肯定快不了。3.4.1内部协同项目部各个部门都要围着进度转，财务部只要班组完成了进度，三天内必须把进度款结清楚，绝不允许拖着不发，我之前吃过拖进度款的亏，拖了半个月进度款，工人直接停工十天，反而亏了更多，所以现在我们定死，只要进度达标，进度款绝不拖欠；安全部巡检发现问题，能当场整改的当场改，不能因为整改耽误大部队进度，要想办法在不影响总进度的前提下完成整改。3.4.2外部协同对甲方、监理、设计院，我们每周主动报进度，需要协调的问题提前说，比如需要甲方签字确认的设计变更，我们提前一周送过去，隔一天跟进一次，不让人家忘了，不会耽误我们下一道工序；对供应商，我们提前十天给下个月的供货计划，有变动提前三天通知，双方都有准备，不会出现临时要货供不上的情况。有了具体的实施措施，还需要配套的保障机制才能让方案落地，不然就是一张空纸，我们从三个层面制定了对应的保障规则，既有约束也有温度，让大家愿意照着做。4方案落地保障措施4.1责任绑定，奖惩分明我们从项目负责人到一线班组组长，所有人都签了进度责任状，每一个节点都对应具体的责任人，我作为项目负责人，总工期滞后的话，我全年的绩效奖金全部扣除，绝不推卸责任；分包单位节点没完成，按约定扣进度款，提前完成节点，给分包单位发节点总造价百分之一的奖励；一线班组提前完成周节点，我们直接发几千块的现金奖励，当场兑现，让大家真真切切拿到好处，有动力赶进度。4.2预留应急资源我们专门从项目备用金里预留了百分之五的应急资金，就是专门用来应对进度突发情况的，需要加人、需要调货，这笔钱随时能拿出来，不用走层层审批耽误时间；我们还提前和两个常年合作的备用班组签了协议，只要一个电话，三天内就能全部进场，不怕原来的班组掉链子；主要材料我们也找了两家备用供应商，一旦主供应商供不上货，马上切换，不会断工。4.3人性化管理提升积极性我一直觉得，进度把控不能光罚不关怀，你对工人好，工人才愿意给你出力气。赶工期的时候工人加班，我们免费提供夜宵，每个人额外发加班补贴，夏天高温施工，我们每天送绿豆汤、防暑降温品，错峰施工，避开中午最热的几个小时，不让工人硬扛；工人住的宿舍我们都装了空调和热水器，生活区有洗衣房和开水房，让工人住得舒服，干起活来才有力气。之前我们赶一个节点，连着加班一周，大家都没怨言，还提前三天完成了，就是因为大家觉得我们没有亏待他们，自然愿意出力。5方案总结这个方案不是我们拍脑