现代企业管理（微课版 第4版）实训指导

《现代企业管理》实训指导一、实训教学的目标与定位现代企业管理实训教学的基本目是理论联系实际，开阔视野，巩固学生已学过的管理学的基本理论和方法，培养和锻炼学生运用管理知识分析问题和解决问题的能力。具体目的是：1．巩固学生已学过的管理理论与知识；2．培养学生充分利用资源的能力；3．满足学生的创业冲动和欲望；4．培养学生独立思考问题的能力；5．锻炼和提高学生进行可行性分析的能力。二、实训教学要求1．实用性实训教学要围绕中小型企业所必备的实务知识和技能展开教学，教学内容应遵循实用性原则，侧重于方法和技能的掌握。2．实践性指导学生能有效运用企业管理的知识和技能进行创办企业、企业管理的的实际操作，使学员能真正学有所得。3．针对性授课教师要突出重点，采用通俗易懂、由浅入深，科学准确的教学方法，多结合不同类型企业的实例，注重案例教学，使学生在较短的时间内能得到更大的收获和提高。4．灵活性采用灵活多样的教学方式，包括专题讲座、案例分析、讨论交流、参观学习、头脑风暴、角色模拟等不同的手段，不仅有利于提高学生的学习积极性，而且可以获得更好效果。三、实训教学方法1．案例分析通过案例教学，能够使学生把枯燥的理论主动应用到一个逼真的具体场景中，促使学生关注现实问题，激起其将理论运用于实训的尝试热情，培养学生分析和解决实际问题的能力。2．头脑风暴组织学生们畅所欲言、充分交流，打破思维定势，进行开放性思考，以此培养学生的团队精神和思考、表达等能力。3．小组讨论分别组成不同的小组对教师提成的问题进行讨论，提出决策性的方案和建议，并在小组间进行研讨和辩论。4．情景模拟要解决的管理问题，由学生扮演其中的角色（也可轮流扮演），设身处地地分析与解决所面临的问题。学生从所扮演角色的角度出发，运用所学知识，自主分析与决策，以提高学生实际决策的技能。5．学生讲授锻炼学生的语言表达能力，提高学生的资料收集整理能力，提高学生的综合分析能力。6．管理沙龙由教师选择并给出讨论的题目，鼓励学生围绕主题自由发言。相互讨论。7．企业实地训练有计划地安排学生轮流到共建企业，选定一定企业进行相应环节的实训操作。在学生现场实训中，采取邀请企业职能部门给予指点。8．调查与访问组织学生进行社会调查，深入企业，访问企业家与管理者，再由学生写出调研报告。9．管理游戏通过一个完整的游戏过程，让他们在非正式的、非紧迫的情景下学会管理技巧。10．资料收集整理通过资料收集整理，从期刊杂志资料收集及互联网络资料收集并根据需要进行整理，提高学生的信息收集能力和分析能力。四、实训教学时间安排采用理论实训并行模式。在现代企业管理教学中，一半时间用于理论课时，另一半课时用于实训，实训的内容根据重点要求进行实施，建议20-30课时。五、实训教学的预期效果1．全面了解现代企业的管理体系，体会担任管理者的感受；2．了解开发、生产、销售、财务、人事等管理业务的具体运作；3．亲身体验P(计划)D(实施)C(检查)A(改进)管理循环的奥妙；4．了解质量、成本、时间、安全和人际关系的重要性；5．通过财务结算熟悉企业主要财务报表和成本、利润结构；6．通过不同管理岗位的轮换体验本职工作以外的业务特点；7．强化学生的时间管理意识、数量管理意识；8．培养学生的团队精神、协作意识、沟通技巧和竞争能力。六、实验内容与要求

项目一形成企业印象【实训目标】1．能够正确识别企业的类型。2．能够依法设立公司。【实训内容与形式】【案例分析】我的一次创业经历“选择自己最想做的，就会有源源不断的激情和动力”“选择自己最想做的，就会有源源不断的激情和动力。虽然创业路上坎坷不断，但我珍惜并享受这个过程，每一次挫败我都视作一种财富的积累。”谈及创业过程的甘苦，王栋面带微笑目光淡定地说。王栋，暨南大学的应届毕业生，一位敢梦想敢行动的80后创业者。大学期间，他经历过多次创业失败，但从没使他动摇过梦想或停止前进的脚步。相反，在挫败中，他练就了一股越挫越勇的强大韧劲。挫败于他而言，成了一种助推他在创业路上快速成长的高品质营养品。王栋是个天生的梦想家。他从小就酷爱计算机，高中时更以考进重点大学计算机系为奋斗目标。事实上，那时的他理科成绩并不理想，但为了能读自己最喜爱的专业，他还是硬着头皮进了物理班，通过努力最终如愿就读计算机专业。刚上大学不久，王栋又重新设定了更具体的目标：通过创业实现计算机梦。当很多新生还处于懵懂的迷茫阶段时，王栋把大量的时间和精力都花在研究计算机上，成功发明了一套反病毒软件，并由此萌生了创业的想法。他在网上找到志同道合的朋友合作，多方筹措资金成立公司，尝试着把技术转化为产品。但由于缺乏一个整体的运营方案，他们推出的产品始终得不到用户的认同，项目历经一年无奈流产。但是，第一次碰壁并没有打消王栋创业的念头，反而让他得到启发。他说：“这次经历让我清醒地认识到：技术并不代表需求，用户看到的永远只是产品而不是技术；技术再好，得不到市场的认可也是枉然；市场永远是客观和无情的。同时，也让我意识到自己缺乏运营和市场等方面的知识和经验。”之后，为了提高自身的执行力，王栋毅然转入企业管理专业，加入学校的创业基地。他说，“转入商科类，并不意味着我否定或放弃计算机梦，我只是选择了眼下我认为最需要学习的知识板块。而走创业道路也是为了以后能做自己想做的事。这些转变都是为实现同一个梦想而做准备。”进入创业实验室后，王栋很快就被那里到处洋溢着的激情给深深感染了，他一下子就爱上了这片梦想之地。在那里，王栋先后接受了一系列的创业相关知识培训，做了服务类、技术类等不同的创业项目。三年间，他迅速成长为实验室中具有突破性思维和敏捷行动力的佼佼者。谈及实验室，王栋显得有些激动，他说，“进入实验室，是我大学以来除了专业学习之外最大的收获。其中，教授教我们‘要从人们的不满中发现机会，发现需求’的思维模式，给了我很大的启发。我自主研发的移动空调技术灵感就是从人们对空调不能随身携带的抱怨中突发奇想而来的，这个技术后来还获得国家知识产权局颁发的专利受理书。”“是兴趣促使我通过自学来研究这个项目。完全陌生的领域，完全靠计算机模拟成型、运作，这些都是不小的挑战。”说起这段经历，王栋感慨道，“键盘的速度赶不上思维的速度是一种不幸，而因思维麻木按不下键时更是一种痛苦。那段时间，我每天研发超过十八个小时,经常徘徊在这两者之中。但是，因为热爱，我撑过来了。”然而，在王栋的大学创业生涯中，并非每段经历都能完美谢幕。他坦言，大学期间，他参与过的创业项目大大小小近10次，但其中70%都以失败告终，而让他感触最深的经历是曾经无奈转让360现场中国项目。王栋说，“360现场中国是他发明的一个个性化定制的搜索引擎，能根据用户电脑信息重复度的高低自动列出用户常用的信息，比其他搜索引擎更用户化。”“360现场中国的技术和服务无疑是成功的，但商业模式却失败了。为了将技术产业化，我把它包装成一个全新的产品推出来，然后到处寻找风险投资，但整整折腾了三个月却无果。由于缺乏清晰、切实可行的盈利模式，风投公司虽看好这个项目却不愿冒大风险。最后，我只能无奈地狠下心把整个项目都转让出去。”如今，王栋依然执着地奔跑在他的创业路上，而且选的还是他之前的反病毒软件项目。他说，“反病毒软件是我感兴趣且擅长的领域，之前的失败正好给我很多借鉴。这次我们不做技术和产品，而是做服务做解决方案，把反病毒升级到硬件高度，完全根据市场的需求来操作。虽然前途未知，但至少我又向前迈了一大步。”回想自己的创业经历，王栋说，“计算机是我的梦想，互联网是我的爱好，技术是我的生活习惯，越挫越勇是我的个性，这些都是支撑我一路走过来的力量。”问题：1.如何看待王栋创业的经历？2.王栋创业成功的经验是是什么？给你有什么启示？【案例分析】大学生如何创业王子轩和颜勇是某师范学院化学与生命科学学院生物技术专业的学生，两人今年读大四，是同班同学，平时关系十分要好。“我们学的是这个专业，从事这行算是学以致用，而且室内污染检测服务在某市的市场潜力应该比较大。”谈起创办公司的初衷时，王子轩如此说道。其实，早在去年3月，王子轩就在酝酿开办一家与环保相关的公司，前期通过各种渠道，做了大量调查、了解后，他最终将目光投向了室内污染检测和治理。当王子轩将自己的决定告诉颜勇后，颜勇认为这是个很好的投资项目，于是提出“想一起干”。有好朋友联手，王子轩非常高兴，便一口答应。随即，两人开始动手准备创办公司的前期工作。前后仅用了两个多月时间，二人的公司正式开张营业。父母支持出资20万开办公司需要大量资金，对没有收入、还是在校学生的王子轩和颜勇来说，这是个不小的难题。“钱基本都是父母给的，一开始家人还是反对我的做法。”王子轩坦言，起初，他的父母并不赞同他开公司，而是希望他读完大学后，去找份稳定的工作。“给父母做了很多思想工作，最后他们改变了先前的态度，还拿出钱来支持我。”颜勇也是如此。说服各自父母后，两人每人拿出10万元，作为公司的启动资金。“这20万主要用于购买器材和门市租金。”为节约成本和开支，两人将门市选择在了一个稍微偏僻的地段。另外，除了两人外，他们没再聘请其他人员。想有自己的事业一到大四，大学生们都在忙着寻找自己的工作，创办公司之前，王子轩和颜勇也不例外。“找过几次工作，去年还去了一家公司实习。”王子轩对记者说，“现在就业形势不是很乐观，我们要转变就业观念，大学生也可以自主创业嘛！”颜勇的父母在广州打工，前不久，在其父母联系下，准备让他到广州一所中学去当教师。“待遇很好，但我考虑后还是决定放弃这个机会。”颜勇笑着说，他不去广州教书，一是那里离家乡太远，二是“想有自己的事业”。即使失败也不后悔目前，王子轩和颜勇的公司主要是为客户检测室内污染是否超标，然后根据客户需要进行治理。“如果生意做不好，我们也不会后悔，至少我们努力了。”“你们检测出的数据是否准确？怎么让人信服？”面对这样的疑问，王子轩和颜勇说，他们已掌握了检测的相关技术。据市质监局相关负责人介绍，对开办这样的公司，相关部门没有具体的限制，只是不能对外出具公证数据。问题：根据王子轩和颜勇的创业经历，谈谈大学生应如何创业？【管理游戏】培养学生动手能力和表现力的游戏游戏1——婚宴上的宾客，消除疲劳、提高积极性的游戏。游戏规则和程序（1）将预先准备好的婚礼请柬发给大家，确保每个角色都有一个人扮演，给大家一点时间让他们对自己的角色进行熟悉。（2）给每个人一张卡片，让他们写上自己的姓名和他们将要送给新郎、新娘的礼物，可以是最古怪的或者最俗气的，但一定要符合他所扮演的人的身份。他们可以选择在婚礼的任何时候将礼物交给培训师扮演的新郎、新娘，以最能表现他们的情绪为佳（如果在现实生活中，他确实送过这样礼物，给他加分）。（3）培训师现在宣布婚礼开始，大家可以随意走动，聊天，其间他们要想方设法按照卡片给他的角色表达情感，他们必须不断的相互交流，直到双方都明白了对方的意思为止。（4）10分钟以后，结束游戏，让大家描述一下他所扮演的角色和他所送的礼物，以及他所用的表达情感的方式，选出最具创意的演员。游戏2——应答自如，帮助学生应对变化的游戏。游戏规则和程序（1）将每4个人组成一个组，在组内任意确定组员的发言顺序，两个组构成一个大组进行游戏。（2）让小组确定的第一个志愿者出来，对着另一个组喊出任何经过他脑子的词，比如：姐姐，鸭子，蓝天等等任何词。（3）另一个小组的第一个志愿者必须对这些词进行回应，比如：哥哥，小鸡，白云等。（4）志愿者必须持续地喊，直到他不能想出任何词为止，一旦你发现自己在说“哦，嗯，哦……”。你就必须宣告失败，回到座位上，换你们小组的下一位上。（5）哪个小组能坚持到最后，哪个小组算获胜。游戏3——形象刺激法，培养创造性思维的游戏。游戏规则和程序（1）拿一些现成的图形（可以是一个商标或一幅画）向受训者介绍形象刺激法，激发他们的想象力。（2）利用已准备的图片让他们练习。①将图形补充完整。②请说出图形代表的意义。③在图形中你能看见几个如上方图形那样的箭头？游戏4——玩具公司游戏规则和程序（1）每5～7人一组，告诉他们现在他们就是一家玩具公司，他们的任务就是设计出一个新的玩具，可以是任何类型、针对任何年龄段，惟一的一点要求就是要有新意。（2）给他们10分钟时间，然后让每一个组选出一名组长，对他们设计的玩具进行一个详尽的介绍，内容应该包括：名称、针对人群、卖点、广告、预算等等。（3）在每个组都做完自己的介绍之后，让大家评判出最好的组，即以最少的成本做出了最好的创意；另外也可以颁发一些单项奖，例如最炫的名字，最动人的广告创意，花钱最多的玩具等等。【情景模拟】创办新企业的情景模拟。

项目二理性认识企业管理【实训目标】1．掌握现代企业管理的基本概念，包括：管理、企业管理、现代企业管理；2．掌握企业管理的基本原理，即四大原理和八大原则：3．理解现代企业的特点和内容。【实训内容与形式】【调查与访问】调查或访问某一实际企业，或在网上、报刊杂志中搜集一个或几个企业的实际案例或资料，说明现代企业的组织结构情况及其制度规范。主要需搜集的信息有：企业的组织结构系统图、各主要职位、部门的职责权限及职权关系、企业主要的制度规范等。【管理故事】刺猬法则：为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。木桶法则：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。南风法则：它来源于法国作家拉.封丹写的这则寓言写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。热炉法则：又称惩处法则，规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。鱼缸法则：鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。问题：这些管理故事反映了什么管理原理，在管理中应该如何应用这些管理原理？【管理沙龙】在班级组织一次关于企业管理理论与企业管理思想的沙龙。每个成员都可以作介绍，谈体会，放开思路，自由畅想。应用所学理论，分析其企业管理的基本原则。【案例分析】从我的打工经历看肯德基的企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的"基因"，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌—“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司"冠军检测"考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。“群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即"群策群力，共赴卓越"。对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。“注意细节”。“请陈述找零的全套操作过程!”“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。问题：1.肯德基都有哪些企业文化？2.在肯德基的企业文化中，你认为哪一个给你的印象最深？为什么？【方案设计】班级组织一次交流，对本班的文化建设提出各种设想，并制定建设方案。

项目三做出企业决策和制订企业计划【实训目标】1．能应用所学知识进行一般的定量和定性决策。2．能利用目标管理的方法管理工作。3．能够编制滚动式计划。【实训内容与要求】【与企业家对话】决策的重要性通过对话交流使学生与企业家真诚交流，对管理的概念和重要性有大概的了解。对企业家应具有的素质和人格魅力有初步认识，知道管理在社会生产实训中的大量应用。学生提问的主要问题可参考如下：（1）你是如何管理你的企业的？（2）你在管理中遇到的主要困难有哪些？（3）什么是最重要的管理学知识？（4）你的企业最需要那种类型的人才？【角色扮演】给出一定的案例或要解决的管理问题，由学生扮演其中的角色（也可轮流扮演），设身处地的分析与解决所面临的问题。学生从所扮演角色的角度出发，运用所学知识，自主分析与决策，以提高学生实际决策的技能。【管理游戏】红黑牌游戏看商业市场中的决策游戏规则：分两组：A组与B组1、A组出红牌，B组也出红牌，则A组，B组各减5分2、A组出红牌，B组出黑牌，则A组加5分，B组减5分3、A组出黑牌，B组也出黑牌，则A组，B组各加5分4、A组出黑牌，B组出红牌，则A组减5分，B组加5分5、一次5轮，每一轮的分数是上一次的2倍，即前一次是加5分，下一轮是5X2是10分，到最后一轮将是5X5是25分了。无论是加还是减都一样的。6、每一次出牌得是全组成员的同意，全部是一致通过，不能有不同意的，不能有弃权的，不能有异意的；否则重新讨论，再得出结论，派代表出牌。7、两组分别把5轮的结果公布。问题：根据游戏的结果，谈谈为什么最后会有这样的结果？从这个游戏中可以得到什么管理启示？

项目四设立组织结构和管理人力资源【实训目标】1．了解组织结构设计的内容和原则。2．掌握企业组织结构的不同类型。3．掌握人员选聘、培训与考核的方式与要求。【实训内容与形式】【案例分析】如何分骨头猎人带着猎狗去森林中打猎,猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶它,追了很久仍没有抓到.后来兔子一拐弯,不知道跑什么地方去了.猎人看到这种情景,讥笑猎狗説:“小的反而跑得快多了.”猎狗回答説:“你不知道我们兩个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑,而它却为了性命而跑呀.”

猎人想,猎狗説得也对.我要想得到更多的猎物,就得想个好办法,让猎狗也为自己的生存奋斗.猎人思前想后,觉得有必要给猎狗引入竞争机制,在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏.

於是,猎人就多买了几条猎狗,并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的,就可以得到五根骨头,抓不到兔子的就没有饭吃.刚开始猎狗们很反感,但随着时间的推移,也逐渐适应了这种机制.这一招果然奏效,猎狗们纷纷努力去追兔子,因为谁也不愿意看见别人吃骨头,自己没有吃的.

过了一段时间,问题又出现了,猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子,但兔子个头却越来越小.原来有些善於观察的猎狗,发现大的兔子跑得快,逃跑的经验非常丰富,而小兔逃跑速度相对比较慢,逃跑的经验也少,所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对於猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的,不管兔子的大小,那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门.

猎人对猎狗们説:“最近你们抓的兔子越来越小了,为什么?”

猎狗们説:“反正大小对奖惩没有影响,为什么要去抓大的呢?”

猎人决定改革奖惩办法,按照兔子的重量来计算给猎狗的食物.这样改革后,猎狗们都尽量去抓大的兔子.这一招好像起到了很好的作用.

过了一段时间,猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多,可抓到的兔子却比自己多得多.猎人很奇怪,就去问邻居.邻居介绍説:“我的猎狗中有能力强的,有能力差的.我就让能力强的去帮助能力差的,让它们之间亙相学习.另外,我将猎狗编成几组,每一组猎狗分工配合,这样,抓到的兔子数量就明显上升了.”

猎人觉得这样的方法非常好,回家后也决定让自己的猎狗亙相学习,亙相配合,并将猎狗编成几个小组.实行一段时间后,猎人发现效果一点也不好,猎狗们根本就没有学习的积极性,每个小组抓到的兔子数量反而没有以前単干时抓到的多.是哪里出了问题呢?

让猎狗们亙相学习,提高抓兔子的本领,这点肯定没错;将猎狗分成几组,分工配合,应该也没有错,因为猎人的邻居就是这样做的呀.猎人决定和猎狗们开会讨论,猎人对猎狗説道:“我让你们亙相学习,提高抓兔子的技能,你们为什么不愿意学习呢?另外,为什么配合起来还不如単干的时候成绩好呢?”

猎狗説:“抓兔子已经很辛苦了,学习还要占用我们的时间,抓到的兔子当然少了,但骨头还是按照以前的分配方式,你让我们怎么愿意去学习呢?另外,你将我们编成几组,分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的,我们每个小组内部经常为分骨头而打架,你让我们怎么合作?”

猎人觉得猎狗説得也有道理,决定彻底改革分骨头的办法.不管猎狗每天能否抓到兔子,都给固定数量的骨头,抓到兔子以后,还有另外的奖赏.但是仔细一想,还有很多问题,因为现在是按照小组来工作的,小组中有的猎狗负责追赶兔子,有的负责包抄,有的负责在外围巡逻,防止兔子从包围圈中逃跑.每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏,小组内部应该怎样分配呢?骨头数量是永远不变,还是过一段时间调整一次?分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢?猎狗会不会自己跑出去抓兔子,而不上缴呢?问题：如果你是猎人，你应该如果管理猎狗?【案例分析】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢？原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。首先，一个有文凭的年轻人要当4－6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。在进入麦当劳8－14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。问题：1.麦当劳的人才标准是什么？2.企业应该如何界定人才？3.企业应如何管理人才？【情景模拟】一班级内分小组组成模拟公司的招聘各部门负责人，公司要制定招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序，特别是聘用的决定办法。各模拟公司招聘由总经理主持，公司成员均为招聘组成员；每名学生可向不超过三家公司（不含本公司）应聘；各公司根据每个应聘者的表现决定聘任;招聘程序按课程讲授内容进行。同学们先在课下进行精心准备，在课上完成角色扮演。每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿。特别要体现出应聘竞争优势。二假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，由你想办法了解辞职的原因，并进行规劝。三假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请主持该会议，并形成决策。

项目五领导与激励企业员工【实训目标】1、了解在现代企业中管理者的基类型和素质要求；2、了解成为现代企业管理家应具备的能力和综合素质：【实训内容与形式】【案例分析】袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”问题：袋鼠与笼子故事反应了什么领导原理？在具体管理工作时，如何做才能履行好领导职能？扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。问题：扁鹊的医术故事反应了什么领导原理？在具体管理工作时，如何做才能履行好领导职能？曲突徒薪一人家的厨房堆着大量柴禾，某人指出这样危险，很容易着火，建议改善（弯曲）烟道，移走柴禾。但主人不听。一日果真着火，四邻赶来救援，主人房屋被焚，损失惨重，准备了丰盛食品招待四邻，唯独没有请那个提建议的人。问题：曲突徒薪故事反应了什么领导原理？在具体管理工作时，如何做才能履行好领导职能？买鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会2种语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则写着：此鹦鹉会4种语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说8种语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。问题：买鹦鹉故事反应了什么领导原理？在具体管理工作时，如何做才能履行好领导职能？比强者更强--管理与管理者（周武王和比尔·盖茨）公元前1046年1月，周武王带领9国军队向朝歌进军，与商纣王的军队在牧野交战，一举推翻了无道的纣王统治，建立了周王朝。在获得天下的领导权以后，周武王向被尊为师尚父的姜子牙询问“藏之也简，行之也博”（《纲鉴易知录·周纪》）（这八个字可以说是最早的对于管理理论的评价标准）的治国之道。姜子牙这位有着传奇色彩的历史人物向周武王讲授了这样的治国之道：“敬胜怠则吉，怠胜敬则灭，义胜欲则从，欲胜义则凶”；“以仁得之，以仁守之，其量百世；以不仁得之，以仁守之，其量十世；以不仁得之，以不仁守之，必极其世。”(《纲鉴易知录·周纪》\宋·范祖禹《帝学·周武王》)什么意思呢?也就是说，作为管理者在处理国家事务的时候，如果恭敬、勤奋胜过懒惰、享乐是好现象；如果懒惰、享乐胜过敬业、勤奋则有亡国的危险。同样，如果处理政务以国家和民众的利益为出发点而不以个人的欲望为出发点，那么就会很顺利；如果以个人的利益而非国家和民众的利益为出发点，就得不到好结果。帝王的统治地位如果是靠仁政来获得并且能够通过实行仁政巩固，那么他的国家能够长治久安；如果他的地位是通过武力、靠霸道来获得的，但是他能靠实行仁政来维护，那么他的国家统治可以保持十世；如果一个帝王的地位是靠暴力获得的又是靠凶残和暴力来统治，那么他的国家可能连一世也维持不了，很快就会灭亡。这个预言通过公元前221年建立的秦王朝的命运得到了验证。比强者更强周武王得到了这些教诲之后非常重视，因此就把由这几句话想到的一系列的感想都做成铭文，刻在坐席上、桌子上、镜子上、洗脸的盆子上，柱子上、腰带上，甚至连平时的鞋子、酒具、窗上都刻了这种铭言，时时警告自己。据记载，他在坐席的前左端刻的是“安乐毕敬”，是说居于安乐行为必须恭敬、不可傲慢待人。右面刻的是“一反一侧亦不可忘”，也就是对先哲先王的教诲即使是在翻身时也不要忘记。席子的后端刻的是“所鉴不远，事迩而所化”，意思是能借鉴的亡国之事并不很久远，常常用它来对照自己的行为。镜子上刻的是“见尔前，虑尔后”，意思是看到眼前的事要想到身后的事。沐浴的盆子上刻的是“与其溺于人也宁溺于渊，溺于渊犹可游也，溺于人不可救也”。在衣带上刻的是“慎戒必恭，恭则寿”，意思是做人办事一定要小心谨慎，要恭恭敬敬，这样就能长久。剑上刻的是“带之以为服，动必行德，行德则兴，倍德则崩。”(以上引文出自宋·范祖禹《帝学·周武王》)第二个接受周武王咨询的是箕子，他曾是商的太师，给周武王提供了具体的规范性的治国方法，这篇“咨询报告”后来被收录入《尚书》，名字叫做《洪范》。这是一篇涉及领导素质、管理原则和方法的文章，主要内容是明五行，用五事，行八政，建皇极，立三德五福。综合了姜子牙和箕子的咨询，周武王从此肩负起治理天下的重任。后来，周武王把姜子牙封在齐国，同时把箕子封在了朝鲜（我们同朝鲜的渊源早在周代就开始了）。另一件事情发生在公元2000年，这离武王伐纣已经过去了3500年。人们正在经历电脑时代，第一讲管理与管理者这个时代的骄子是比尔·盖茨。他一手创建了微软公司，向世界出售电脑的操作系统以及与之相配套的系列软件。可以说这些软件是电脑的灵魂。这项事业加速了人类前进的步伐。今天我们已经无法想像没有电脑世界会变成什么样子——科学家无法研究，超市无法营业，电话无法接通，甚至连我们自己写的文章也无法打印出来。把微软公司称为“微软帝国”毫不夸张。它正以对大家都有意义的方式完成着某种统治，并且自身的组织也朝着巨型的规模发展。如何管理好这个庞大的公司?即使是超高智商的比尔·盖茨也深知其难度。于是他请来了鲍尔默，一位擅长管理但不懂电脑软件的人。盖茨请鲍尔默并不像周武王请来姜子牙和箕子那样是为了做咨询，他请鲍尔默来担任公司总裁。鲍尔默成为世界上最有价值的雇员，据估计身价达到了120亿美元。面对艰巨的管理工作周武王和比尔·盖茨都表现出了令人钦佩的自知与谦逊，但两个人选择的道路有所不同，前者是找咨询，后者干脆是找代理。但他们的共同之处是充分认识到管理的艰巨性和复杂性，依靠有这方面专长的专家来进行管理工作。从“洪范”的时代到“微软”的时代，3500多年过去了，但我们可以看到人类对管理的探索和追求从未改变。在这条探索的道路上，我们人类到底取得了什么样的收获又将如何前进呢?对管理学的学习将为我们展开一幅丰富而精彩的画卷……问题：如何看待案例中反应的领导原理？在具体管理工作时，如何做才能履行好领导职能？【情景模拟】一假设你是公司总经理，公司有一名工作能力非常出色的员工，以他的能力完全可以替代目前的部门经理，但是该部门经理是公司的创业元老，如果将他降职，不仅可能会使其离开公司，还会为其他员工产生不好的印象。请处理此问题。二假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲。【管理研讨】管理者基本素质测试由果断力测试、人际交往能力测试、压力应变能力测试、经营管理能力测试组成，成为现代企业管理人员应从哪些方面培养和训练自己？

项目六制订和实施企业经营战略【实训目标】1．了解现代企业经营思想和经营理念2．理解企业经营决策基本方法的应用3．了解经营战略的内容和类型4．能举例说明BCG矩阵和SWOT分析方法的应用；5．理解竞争优势，掌握行业内五个决定竞争性质和程度的因素：买方还价力量、来自替代品的威胁、供货商的还价能力、已有竞争者的威胁、新竞争者的威胁。【实训内容与形式】【案例分析】田忌赛马齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。有一次，田忌又失败了，觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场，这时，田忌抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说：“我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。”孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼：“想不到你也来挖苦我！”孙膑说：“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。”田忌疑惑地看着孙膑：“你是说另换一匹马来？”孙膑摇摇头说：“连一匹马也不需要更换。”田忌毫无信心地说：“那还不是照样得输！”孙膑胸有成竹地说：“你就按照我的安排办事吧。”齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽地说：“怎么，莫非你还不服气？”田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说：“那就开始吧！”一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局田忌输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。”孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。齐威王有点慌乱了。第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，田忌赢了齐威王。还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。问题：评析一下田忌使用何种策略赢得的比赛，在现实管理中有什么启示？诸葛亮亲自耕种田地，喜爱吟唱《梁父吟》。他身高八尺，常常把自己与管仲、乐毅相比，当时的人没有谁承认这一点。只有博陵崔州平，颖川的徐庶徐元直跟他交情很好，说是确实这样。当时刘备驻军在新野。徐庶拜见刘备，刘备很器重他，徐庶对刘备说：“诸葛孔明，是卧龙啊，将军可愿意见他吗？”刘备说：“您和他一起来吧。”徐庶说：“这个人只能到他那里去拜访，不能委屈他，召他上门来，您应当屈身去拜访他。”于是刘备就去拜访诸葛亮，共去了三次，才见到。刘备于是叫旁边的人避开，说：“汉朝的天下崩溃，奸臣窃取了政权，皇上逃难出奔。我没有估量自己的德行，衡量自己的力量，想要在天下伸张大义，但是自己的智谋浅短、办法很少，终于因此失败，造成今天这个局面。但是我的志向还没有罢休，您说该采取怎样的计策呢？”诸葛亮回答道：“自董卓篡权以来，各地豪杰纷纷起兵，占据几个州郡的数不胜数。曹操与袁绍相比，名声小，兵力少，但是曹操能够战胜袁绍，从弱小变为强大，不仅是时机好，而且也是人的谋划得当。现在曹操已拥有百万大军，挟制皇帝来号令诸侯，这的确不能与他较量。孙权占据江东，已经历了三代，地势险要，民众归附，有才能的人被他重用，孙权这方面可以以他为外援，而不可谋取他。荆州的北面控制汉、沔二水，一直到南海的物资都能得到，东面连接吴郡和会稽郡，西边连通巴、蜀二郡，这是兵家必争的地方，但是他的主人刘表不能守住，这地方大概是老天用来资助将军的，将军难道没有占领的意思吗？益州有险要的关塞，有广阔肥沃的土地，是自然条件优越，物产丰饶，形势险固的地方，汉高祖凭着这个地方而成就帝王业绩的。益州牧刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，人民兴旺富裕、国家强盛，但他不知道爱惜人民。有智谋才能的人都想得到贤明的君主。将军您既然是汉朝皇帝的后代，威信和义气闻名于天下，广泛地罗致英雄，想得到贤能的人如同口渴一般，如果占据了荆州、益州，凭借两州险要的地势，西面和各族和好，南面安抚各族，对外跟孙权结成联盟，对内改善国家政治；天下形势如果发生了变化，就派一名上等的将军率领荆州的军队向南阳、洛阳进军，将军您亲自率领益州的军队出击秦川，老百姓谁敢不用竹篮盛着饭食，用壶装着酒来欢迎您呢？如果真的做到这样，那么汉朝的政权就可以复兴了。”刘备说：“好！”从此同诸葛亮的情谊一天天地深厚了。关羽、张飞等人不高兴了，刘备劝解他们说：“我有了孔明，就像鱼得到水一样。希望你们不要再说什么了。”关羽、张飞才平静下来。问题：诸葛亮凭借什么赢得了孔明的信任和友谊？根据历史，请评价诸葛亮的战略思维和战略眼光。海尔的战略方案设计崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。“名牌战略”：中国第一品牌

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！问题：1.分析海尔的内部环境和外部环境状况。2.海尔发展的战略是什么？阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。问题：阿迪达斯失败的原因是什么？企业应如何避免阿迪达斯失败的情形再现？

项目七运作企业生产系统【实训目标】1、了解现代企业生产管理，生产过程的概念、合理组织生产过程的基本要求2、训练分析生产过程中问题的能力；培养有效控制生产过程的初步能力。3、增强对生产计划与控制的感性认识；4、培养编制生产作业计划的初步能力。【实训内容与形式】【参观调查】到企业参观了解生产组织、控制、管理过程，进一步认识企业的生产系统体系？【案例分析】丰田公司的精益生产模式丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的？

它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到“有路必有丰田车”的神话的？

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的？

细节决定成败丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。

一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精细。”

老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力

谁注意了细节，谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来，提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”，如同“不倒翁”，经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

精益管理法丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：justintime。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白

他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。

这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。

出色的生产决策在丰田公司内代号为179A的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二(现为最高顾问)，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。

丰田原来的一位董事曾经这样说过：“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

依靠人的智慧和创造性丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。

公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。

如果让一个人呆着，又没有发泄不满的渠道他就会鲁莽行事。丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系是丰田特有的生产方式，所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。这就是丰田的“人心控制术”。问题：1.丰田的精益生产模式内容有哪些？2.在企业生产管理中，如何借鉴丰田的生产管理经验？

项目八实施企业物流管理【实训目标】1．掌握库存管理的方法。2．掌握经济订货批量的计算公式。3．掌握企业生产中废旧物料的处理方法。4．掌握企业产品退回的处理方法。【实训内容与形式】【案例分析】日本丰田公司的实时物流战略日本丰田公司的零配件厂商对整车企业采用的是实时物流战略。在实时物流战略中，取消了仓库的概念，如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只有几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零配件要等到下一个制造过程需要的几个小时前才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围（包括企业外部的零配件、原材料的供给）。这种方式使主动权掌握在本企业手中，能够在需要时得到物流的实时服务。实时生产能发挥作用，除了要求“准时生产”，还要求零配件厂商予以实时物流保障。为此，丰田公司采用了CAD/CAM技术生产、设计零配件，并利用此技术设计车体的各部分构造，再用CAM技术生产出样机模型，然后分派给零配件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，企业可以要求零配件厂商采用“最佳时态”供货制，通过适时、适量供应零配件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流战略。同时，供应商也会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。这样虽不能完全避免库存，但库存数量会大大降低。问题：什么是物流？日本丰田公司是如何进行实时物流管理的？【走访调研】认识企业生产计划1.将学生分成6～8人的几个小组，要求学生进行组内分工。2.学生通过网络或其他渠道，收集一个真实企业的信息及其相关资料。3.调研走访之前，每组需根据课程所学知识，讨论制订调研提纲，包括调研的主要问题与具体安排。4.走访企业，对其生产计划进行分析，要求学生了解企业生产计划对企业生产的影响，分析企业生产计划如何保证企业生产，最后写出书面的调研报告。标准与评估提交书面调研报告及用于展示的PPT文档。调研走访结束后，教师组织一次课堂交流与讨论，根据课堂交流情况和调研报告评价学生的成绩。【案例分析】沃尔玛的物流管理一、沃尔玛的苦恼——最低价问题沃尔玛可以说是世界零售业的一大奇迹。1955年，沃尔玛还默默无名。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元。可是到了1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天的时间就能达到。据法新社报道，沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，员工数目也达到了120万人。超市百货可以说是大家最熟悉不过的行业了，几乎和每个人的生活息息相关。一个面对形形色色的广大群众的超市，顾客来你这里买东西的原因只有一个――你所提供的产品物美价廉。可以说，物美价廉吸引每一位消费者，那怎么样才能做到全市最低价呢？这个问题不仅是八十年代沃尔玛的问题，也是当时全超市行业所面临的问题。二、粗放型压价VS高科技，艰难的选择数量压价是超市行业低价的法宝，直至今天依然如此。当年为了解决最低价问题，沃尔玛设想靠大规模扩展面市店拉动大量进货从而压低进货价，这样有一箭双雕的作用：一来是扩大店数能速度占有市场份额，抢夺顾客；二来是能达到压低进价的目的。然而，这也是一个十分危险的做法，因为扩大规模需要大量的资金，同时很可能因为管理不善而导致倒闭。在当时，科技还没有那么先进，很多高科技还是在军用或者研发当中。然而，当时的沃尔玛就想到一个大胆的设想：不仅从进货压价，还必须做到少库存，甚至零库存，进行便捷运输，达到附加费用最小化。能做到这些就必须要依靠高科技的支持，沃尔玛已经开始了它的技术领先之路。三、打一场高科技的硬战80年代初，互联网还没有进入商用领域，许多零售商还在讨论是否应该"信息化"的时候，沃尔玛就花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，并于1983年发射升空和启用，作为全球各分区域中心的信息高速公路。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。90年代以后，互联网逐渐普及，为沃尔玛公司提供了以更少的费用建设高效的信息系统的可能。思科公司帮助沃尔玛将原先的系统转变为基于因特网的系统，使之效率更高并更有用处。建立在思科网络设备上的互联网站帮助沃尔玛在获得客户满意的同时，增强了其竞争力。这套网络系统与沃尔玛分布在全球的2400个连锁店和100多个区域中心连接起来，帮助沃尔玛在出售种类繁多的商品时均能保持较低的价位。我们通过沃尔玛的历史知道了沃尔玛的成功在于他运用了一套全面而综合的系统来收集、管理各种商品的信息，通过高速的信息传播，使沃尔玛能掌握第一手的资料，能迅速作出最低价格的调整。而这套系统我们现在就称之——管理信息系统（ManagementInformationSystem），简称MIS。四、领先的优势我们从一个详细的案例，了解MIS是怎么样给沃尔玛带来巨大的优势的。沃尔玛中国有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。1．电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。2．电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都百成集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。3．电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。管理信息系统的应用使沃尔玛有关各方可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。该系统的输入为当时各个层面提出的不同需求，而输出则是这些需求的实际体现。

沃尔玛的成功经验之一，就是专门建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先进技术。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。五、沃尔玛的今天21世纪的今天，当年首次采用MIS系统改造业务的沃尔玛已经成为全球最大的的超市集团，同时也是500强企业的前十名。今天的沃尔玛已经形成了成熟的信息体系，包括四大方面的技术，组合成特有的企业内部信息的交流：（1）沃尔玛物流应用的信息技术：①射频技术/RF，在日常的运作过程中可以跟条形码