杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys

杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys杭州市燃气集团有限公司东部LNG应急气源站项目管理规划审批：审核：编制：中国联合工程公司二〇一二年六月杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys目录第一章工程概况 1第二章项目管理工作范围、目标和内容 22.1项目管理工作范围 22.2项目管理目标 22.3项目管理内容 2第三章项目管理组织机构、人员资源安排 63.1项目组织 63.2项目组织机构图 63.3项目部的主要职责 73.3.1项目经理 83.3.2设计经理 93.3.3前期报建经理 103.3.4土建经理 103.3.5安装经理 113.3.6采购经理 113.3.7质量安全经理 123.3.8投资控制经理 123.3.9财务经理 133.3.10专业工程师 133.3.11公司专业技术委员会 143.4人员安排 143.4.1项目部人员配备情况 153.5本项目所需生活、办公等资源 173.5.1本项目所需生活及办公资源 173.5.2.本工程所需要的检测设备： 173.6项目管理人员工作守则 18第四章项目管理工作方案 194.1项目采购管理 194.1.1工作目标 194.1.2工作原则 194.1.3工作程序 204.1.4采购计划 224.1.5采购进度的控制 234.1.6供应商/分包商管理 244.1.7风险分析及应对措施 244.1.8合同签订及价款支付规划 254.1.9采购工作日常管理制度 254.2项目进度管理 264.2.1进度要求 264.2.2各阶段进度管理内容和方法 264.2.3进度计划与相应的资源管理 274.2.4进度计划管理绩效测量 284.2.5项目进度计划 284.3项目安全管理 284.3.1安全管理工作目标 294.3.2安全规章制度 294.3.2安全管理措施 294.3.3奖罚制度 314.3.4生产安全事故报告、调查、处理制度 314.3.5生产安全事故应急处理预案 314.3.6项目安全管理流程及内容 334.4项目质量管理 344.4.1质量管理目标 344.4.2质量质量要求 344.4.3各阶段质量管理内容和方法 344.4.4质量管理验收要求 364.4.5检查验收程序 364.4.6质量管理重点 374.5项目投资管理 384.5.1投资管理目标和内容 384.5.2投资管理重点内容 394.5.3项目变更控制程序 434.5.4项目资金拨付办法 434.6项目沟通管理 434.6.1沟通需求的确定和沟通要求 444.6.2项目会议沟通的管理 444.7项目合同管理 454.7.1工作内容 454.7.2工作重点 46第五章项目管理难点及特点分析及管理措施 515.1设计阶段控制措施 515.2实施阶段管理措施 525.3进度控制措施 545.4投资控制措施 555.5安全及环境保护措施 565.5.1安全保护分析 565.5.2环境保护分析 57第六章本项目检查验收所需的标准、规范 58第七章本项目所应形成的记录和资料 61第八章本项目管理过程所用表格 79附录1：现场施工总平面布置图 121杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys第一章工程概况1、项目名称：杭州市东部LNG应急气源站建设工程。2、建设单位：杭州市燃气集团有限公司。3、设计单位：中国市政工程华北设计研究总院。3、建设地点：杭州市下沙立交桥东北角，德胜快速路绕城高速收费站北侧，文汇北路西侧。4、工程规模：征地面积为64983.4m2(合97.48亩)，用地面积为41756.5m2(合62.64亩)，建构筑占地面积为7722.3m2，总建筑面积为4865.6m2。5、建设投资：项目总概算约为3.1794亿元。6、工程建设内容：建设内容包括LNG应急气源场站（其中包括LNG储存系统、LNG气化系统、LNG装卸系统）、综合楼、生产辅助区，LNG汽车加气站和CNG汽车加气站。7、建设规模：1）供气规模：高压（4.0MPa）高峰小时流量为8万Nm³/h；中压（0.4MPa）高峰小时流量为5万Nm³/h；总规模13万Nm³/h。2)储存规模为：LNG总贮存量为10000m³，设置1台10000m3)汽车加气规模：CNG汽车加气规模为1万Nm³/d，LNG汽车加液量20m³第二章项目管理工作范围、目标和内容2.1项目管理工作范围从施工图设计开始至项目竣工验收通过及质量保修期结束。具体包括但不限于负责征地前期相关工作，施工设计管理、施工图审查及报批，施工、监理、设备材料选购年度计划及其招投标相关工作，工程规划许可证、开工报告、施工许可证、消防、环保、园林绿化、市政、抗震、交通评估等有关证照办理及工程实施中有关手续办理，工程合同的洽谈与签订，投资计划、用款计划申请，工程中间验收、交工验收、全部工程竣工验收、编制工程决算报告、资产交付、质量保修等。2.2项目管理目标质量控制目标：工程质量要达到优质结构、单体及综合验评达到国家验收合格标准，确保一次性质量验收合格，确保西湖杯，争创鲁班奖或詹天佑奖。投资控制目标：决算额控制在设计概算范围内。进度控制目标：2014年12月31日完工验收，投入试运行安全目标：杜绝重伤及以上安全事故，杜绝直接经济损失超50万元事故，轻伤事故率控制在2次/年.千人以内；文明施工目标：确保安全、文明施工，达到杭州市“双标化”工地。2.3项目管理内容本项目项目管理总体要求：对项目的投资、质量、建设周期和安全文明生产等采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收、综合验收以及交付使用相关事宜。2、项目前期管理内容和要求（至施工许可证申领完成，正式开工）：◆组织施工图设计完成后的施工图审查以及报批工作；◆协助组织完成“七通一平”；◆做好设计管理工作，内容详见；◆组织完成监理、施工和设备材料供应及相关服务单位的招标管理、委托工作；◆协助办理规划许可证及施工许可证的申领工作。3、设计管理内容：◆熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等；◆审查各项设计变更，提出意见与优化建议，报委托方核准；◆对设计中出现的重大问题和情况，东部LNG应急气源站项目管理单位要及时向委托方反馈，并协调委托方与设计单位进行磋商，寻求解决方法；◆协助委托方验收设计图纸和设计文件；◆组织设计单位进行现场设计技术交底，组织并完成图纸会审；◆审核施工单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并落实设计单位尽快给予答复；◆督促相关单位做好所有设计文件及过程资料的档案管理工作，东部LNG应急气源站项目管理服务期限届满或本合同终止时及时移交给招标人和档案管理部门。4、建设招标管理服务内容◆委托方共同成立招标领导小组，负责相关招投标、合同签订等决策事宜，具体分工按合同规定；◆实施招标投标管理活动，拟订招标工作计划由受托方组织实施。发布相应的招标信息，对投标申请人进行资格审查，审核发布招标文件（包括规范要求、拟采用的合同条件）、接受投标等；◆审核工程量清单（标底），并报委托方核准；◆根据招标文件规定的评标方法，与委托方协商拟定具体的评标办法；◆组建评标委员会，进行评标活动，在与委托方协调一致的前提下，确定中标人；◆协助委托方与中标人进行合同谈判，签订合同，并报委托方审核备案。5、施工阶段管理内容：进行招标和合同管理工作，并代表委托方执行上述合同下的相关权利和义务包括：◆全面管理监理合同，检查督促监理工作；◆全面管理工程建设合同，就承建单位选择的分包单位资格及分包项目进行审查批准，全面检查和控制合同落实情况。◆协助委托方按工程合同的规定，落实必须提供的施工条件，检查工程承建单位的开工准备工作。◆审查施工总体规划，审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。◆审查承建商的建筑材料、建筑物配件和设备采购及使用。◆工程进度控制：按委托方的进度要求编制工程控制进度计划，提出工程控制进度目标，并以此为基础审查承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，负责督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时向委托方提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。◆施工质量控制：审查承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督。以单位工程为基础，对分项分部工程的质量进行检查和评价。组织质量事故调查及处理。◆工程造价控制：编制投资控制目标和分年度投资计划。审核承建单位提交的工程计量及费用等，并报委托方书面同意后签发付款凭证。不涉及工程的功能、建设标准及工程造价的工程变更，由项目管理单位进行管理及审批，委托方采取备案制；凡涉及工程的功能、建设标准及工程造价的工程变更，由项目管理单位审核后报委托方审批。◆施工安全文明监督：审查安全及文明施工措施、劳动防护和环境保护设施等，并负责检查、督促执行。参加重大安全事故调查。◆协调管理：主持建设管理服务合同授权范围内工程建设各方协调工作会议，编发施工协调会议纪要。◆技术档案管理：按国家规定组织工程各阶段验收、单位工程验收及竣工验收，提交相应的工程建设管理服务报告，审查设计单位、施工单位编制的竣工图纸和资料，负责督促施工单位落实整理施工归档文件。◆信息管理：做好施工现场建设管理服务记录与信息反馈。按要求编制并呈报委托方建设管理服务周、月、年报，对工程资料及档案按期进行整编和管理，并在工程竣工验收或建设管理服务期结束后移交委托方（一式三份）。◆其它相关工作。6、在规定的工程质量保修期内，负责检查协助委托方组织有关分包单位工程质量状况，组织鉴定质量问题责任，负责督促责任单位维修。7、提供的信息文件◆定期信息文件根据建设管理服务工程项目、范围及内容，随工程施工进度向相关管理部门和委托方报送建设管理服务周报、月报，其主要内容为：①施工质量情况：原材料质量及检验情况：②工程进度情况：③安全文明施工情况④进场施工机械设备及劳动力动态：⑤合同变更和工程变更情况：⑥工程款支付情况：⑦建设管理服务工程情况：⑧工程建设大事记：⑨其他◆根据建设管理服务工程进展情况的不定期报告①关于工程优化设计或变更或施工进展的建议；②资金、资源投入及合理配置的建议；③工程进展预测分析报告；④合理要求提交的其他报告；⑤工程分阶段验收、竣工验收建设管理服务工作报告。◆建设管理服务过程文件①资金使用计划及资金拨付管理办法；②招标工作计划及招标管理办法；③总进度计划及年、月计划；④施工措施计划批复文件；⑤施工进度调整批复文件；⑥项目管理协调会议纪要文件；⑦其他项目项目管理业务往来文件；⑧质量事故处理文件。8、协助委托方组织并通过各阶段的验收（包括各系统及设备）。9、东部LNG应急气源站项目管理单位必须严格按照国家、浙江省有关管理规定开展相关的服务。10、向委托方移交项目。11、项目竣工后，项目管理单位应将所有完整的工程资料按规定移交项目使用单位归档管理。第三章项目管理组织机构、人员资源安排3.1项目组织人是项目代建成败的第一要素。同样的建设项目，同样的资源，如采用不同的人去管理，其结果会大相径庭，这是一个不争的事实。在项目管理中，项目管理团队的好坏与否是关系到项目成败的关键因素。我们将通过有效的规划、积极的开发、合理的配置、准确的评估和适当的激励，充分发挥项目部各方面人员的主观能动性，努力做到人尽其才，事得其人，人事相宜，保证实现拟定的项目目标。基于本项目的重要性及实施中的难度，公司决定成立由郭松和副总工程师亲自领导的杭州东部LNG应急气源站建设项目项目管理服务工作领导小组。重大问题由领导班子成员集体决策，个别问题由郭松和副总工程师授权处理。对于项目经理的人员安排上，我公司领导高度重视，经会议研究决定，将任命薛建超为杭州东部LNG应急气源站建设项目项目经理，全面负责本工程项目管理工作。为了充分发挥公司的整体优势，强化项目经理的领导权威，公司决定从各工地、各部门抽调既有扎实理论基础又有丰富实践经验的工程技术、经济、施工管理等人员，组成杭州东部LNG应急气源站建设项目部，公司各职能部门对项目部进行技术支持。3.2项目组织机构图项目经理设计经理质量安全经理采购经理安装经理投资控制经理项目经理设计经理质量安全经理采购经理安装经理投资控制经理电气专业工程师财务经理暖通专业工程师土建经理土建专业工程师前期报建经理公司专家技术委员会综合经理燃气动力专业工程师采购助理造价员（1）为项目建设制定总进度计划、项目管理程序与制度等；实施项目全过程的质量、进度和投资控制和安全、文明施工管理。（2）管理项目业主办理和项目有关的各种报批报建和配套手续、工程设计和施工审批手续、验收手续、备案手续等；协调有关政府管理部门工作关系，协调跟踪审计、招标代理、监理、设计、施工、供货商等单位之间的工作关系。（3）进行设计管理，包括代理业主协调业主和设计单位之间的关系；根据学校功能要求进行协调方案设计、扩初设计、施工图设计和细部（深化）设计之间的关系，设计挖潜和优化，及时组织重大问题的专项论证会等。（4）协助项目业主进行设计招标、监理招标、施工总承包招投标、专业分包招投标、设备和材料采购的招投标以及相关合同的谈判、签约。（5）协调项目建设的相关配套申请和实施工作；协助项目业主组织工程竣工验收，竣工资料的收集和编制，办理交付使用有关手续。（6）项目建设过程中需要项目代管单位办理或项目业主委托办理的其他事项。3.3.1项目经理项目经理是委托项目管理服务的负责人，经授权代表公司负责履行委托项目管理合同，负责在合同签订以后委托项目管理实施规划的制定、组织实施及控制；负责建立项目部质量管理体系和安全管理体系并组织实施；对项目的质量、安全、投资和进度全面负责。具体负责组建项目部并领导项目部，实施采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度管理、投资管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、材料管理、资金管理、合同管理、项目收尾管理等。在其职责和授权范围内处理项目中的各项事务，重大事宜需报告相关职能部门和公司领导。主要职责如下：（1）贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。（2）代表公司组织实施本委托项目管理服务，对实现委托项目管理合同规定的项目目标负责。（3）负责委托项目管理服务的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给分包方和项目管理人员，使项目按照总目标的要求协调进行。（4）在授权范围内负责与委托人和使用人、分包方及其他项目干系人的协调，解决项目中出现的问题。（5）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。（6）组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。（7）经授权组建项目部，与公司主管部门协商提出项目部的组织机构，选择、聘用项目部成员，确定项目部人员的职责。（8）在合同范围内有权使用公司的相关资源，并取得有关部门的支持。（9）主持项目部的工作，组织制定项目管理的各项管理制度。（10）根据公司授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。（11）每月提交项目绩效报告，向使用人、公司领导和有关主管部门汇报项目进展执行情况、项目实施过程中存在的困难和存在的问题，并提交处理办法和解决意见。（12）工程完工后，组织完成工程交工、竣工结算等工作，取得竣工验收文件，组织形成工程完工报告。（13）组织对项目实施过程中的文件、资料进行整理归档。（14）根据公司质量体系文件的规定，保持相应的质量管理活动记录。（15）组织做好工程保修期间的各类回访、项目的后期服务工作，使顾客满意。3.3.2设计经理（1）在项目负责人授权范围内开展技术管理工作。（2）负责施工项目的技术、质量、计量和标准化管理工作，具体协调施工技术管理工作，解决工程施工过程中出现的技术问题。（3）负责与委托人代表和设计单位洽谈施工项目的有关技术问题，并负责技术资料的签证。（4）负责施工图分阶段的会审工作，就施工图出现的问题，进行技术核定工作；（5）负责施工过程的监控，对各分项技术复核、隐蔽工程验收认真把关，发现问题及时解决，确保符合要求后方能进行后道工序施工；（6）负责主持设计、监理、施工等单位进行图纸会审和技术交底工作；（7）主持编制分部分项施工方案的细则并负责向各班组人员进行技术交底工作；负责组织项目的质量、安全、环保、计量等检验活动，并督促落实整改措施。（8）监督项目工程质量、进度、安全及合同执行情况并向项目管理责任人汇报，保证工程建设质量、进度和安全目标的实现；（9）积极推广应用新技术、新工艺、新材料，负责及时处理施工中技术问题和对不合格品的控制，并落实整改措施，负责或参与调查处理质量事故和工伤事故。（10）负责审核竣工验收资料和竣工图。（11）从合同目标的角度，组织审查设计方案、关键设备和特殊材料的采购、施工方案。（12）按合同规定组织制订“工程验收和投产程序规定”，送公司和业主批准后执行。（13）对公司质量体系文件在项目中实施的有效性全面负责。要求项目部成员按照项目质量计划的控制要求进行质量控制。（14）督促检查工程资料的整理及入库工作。（15）审核项目变更和业主变更，必要时做出相应的修改和安排。3.3.3前期报建经理负责办理或协助办理项目报批的相关手续，包括规划、建委、消防、环保、气象、卫生、人防等审批；负责协助办理开工报告、建筑许可证等工程实施中有关手续。3.3.4土建经理在项目经理的领导下，负责组织和实施项目的土建施工活动。主要职责如下：（1）根据项目经理编写的经过批准的项目计划，负责项目土建方面的各项管理。（2）负责编写项目土建方面管理实施细则，经项目经理审批后,报本部门综合管理室备案，并按批准的实施细则组织实施。（3）审核施工分包方进场人员、机械设备、检测仪器等。（4）组织编制项目特殊过程的作业指导书。（5）负责对施工分包单位施工方案的审核，上报土建方面各分包方的施工组织计划，并按本部门审批后的施工组织计划监督实施。（6）负责组织专业负责人书写专业工作日记。（7）按时间负责确定土建方面各专业工程师进出项目部的时间计划及工作内容,并指导专业工程师完成专项任务。（8）对项目土建方面的各个环节按照国家、地方政府、本公司规定进行监督和检查及解决相关专业施工技术问题。（9）负责各施工分包单位的临时用水、用电记录，现场临时施工用地批准。（10）负责设计变更的联系工作。（11）协助采购经理对到现场的设备、材料进行验收，检查设备、材料与设计图纸、国家规范或规定的技术符合性，负责入库设备、材料的保管工作。（12）负责项目土建方面完工验收工作，对各专业工程师上交的归档资料签署意见，并负责编制详细的验收评价文件并归档。（13）完成项目经理及本部门领导交办的其他任务。3.3.5安装经理在项目经理的领导下，负责组织和实施项目的安装施工活动。主要职责如下：（1）根据项目经理编写的经过批准的项目计划，负责项目安装方面的各项管理。（2）负责编写项目安装方面管理实施细则，经项目经理审批后，报本部门综合管理室备案，并按批准的实施细则组织实施。（3）负责组织专业工程师书写专业工作日记。（4）按时间负责确定安装方面各专业工程师进出项目时间计划，并指导专业工程师完成专项任务。（5）负责上报安装方面各分包方的施工组织计划，并按本部门审批后的施工组织计划监督实施。（6）对项目安装方面的各个环节按照国家、地方政府、本公司规定进行监督和检查及解决相关专业施工技术问题。（7）协助采购经理对到现场的设备、材料进行验收，检查设备、材料与设计图纸、国家规范或规定的技术符合性，负责入库设备、材料的保管工作。（8）负责项目安装方面完工验收工作，对各专业工程师上交的归档资料签署意见，并负责编制详细的验收评价文件并归档。（9）完成项目经理及本部门领导交办的其他任务。3.3.6采购经理在项目经理和公司采购部的双重领导下，组织和实施项目的含土建、安装等施工分包承包和设备、材料的供应，包括采买、催货、检验、运输、接受、交接等工作，对采购的质量、进度和费用等负责，全面完成采购工作的进度、质量和费用目标。归口管理与分包方之间工作联系。主要职责如下：（1）编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、进度、分工、采购原则程序和方法并负责组织实施。（2）选择合格的分包方。（3）负责编制采购招标商务文件，配合、审查项目设计人员编制招标技术文件。（4）组织对分包方报价的商务评价和综合评审。（5）在公司规定范围内，组织报价评审工作，负责与分包方的合同谈判，并草拟合同稿以供评审。（6）督促分包方履行合同，负责分包合同的实施和管理工作。（7）参与制订采购工作执行效果测量基准（BCWS），测定、检查采购进展赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP），配合做好采购的费用控制。（8）定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。（9）负责供货方按设计部门提供的设备资料供货，满足项目进度要求。（10）全面管理现场已到位物资并建立台帐，负责清点、入库并移交施工单位。（11）完成项目经理及公司采购部领导交办的其他任务。3.3.7质量安全经理在项目经理和公司技术质安部的双重领导下，对项目的质量体系运行和安全体系运行负责，包括质量控制点的设置和监督实施，安全生产及文明施工评分表的编制及监督实施，掌握工程进展和质量、安全体系运行情况，下达整改通知、奖罚款指令和停工令。主要职责如下：（1）负责编制项目质量控制计划和安全管理规划。（2）对项目质量、安全管理的各个环节进行监督和检查。（3）对分包单位的质量、安全管理体系进行审核，并在工程实施过程中监督施工分包单位严格按照体系文件的内容进行。（4）负责项目完工质量验收工作，并编制详细的项目质量、安全验收评价文件并归档。（5）完成项目经理及公司技术质安部领导交办的其他任务。3.3.8投资控制经理在项目经理的领导下，负责施工总承包合同、采购合同（分包合同）等有关工作的管理，并汇总各类记录。协助项目经理对项目成本、进度进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及合同执行情况的分析报告。其主要职责如下：（1）负责项目成本的控制，编制项目成本控制计划，管理费用成本计划并监督实施。（2）负责各方联系单的审核工作，明确对合同的影响，并对公司变更委员会和项目经理报告。（3）负责对专业工程师签署的采购请购单进行核查。（4）编制进度控制计划，监督实施情况。（5）按月提交进度和成本执行报告，进行绩效分析。（6）对各类合同执行过程中出现的变更和争议及时向项目经理和公司领导进行汇报，并以书面形式进行归档整理。（7）汇总各类记录，协助项目经理对项目进度成本进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及宏观分析报告。（8）组织编制中间支付和决算支付结果文件。（9）对中间支付和决算支付签署意见。（10）完成项目经理交办的其他任务。3.3.9财务经理在项目经理和资产财务部的双重领导下，对项目的财务负责，包括成本分析和控制，费用资金计划编制及筹划，掌握工程进展和成本运行情况，进行测算评价，下达进度/成本指令。主要职责如下：（1）负责项目的会计审核和财务收支管理，并进行成本分析，编制实施阶段资金使用计划，掌握工程进展和成本运行情况，进行测算评价，下达进度/成本指令等。（2）负责项目采购、施工等各环节的费用管理和审核。（3）负责办理项目在采购、施工分包管理阶段所需办理的各类保险和税务等工作。（4）组织编制项目费用、进度综合控制基准，进行项目执行效果综合分析。（5）按月提供财务执行情况报告,进行财务工作评价。3.3.10专业工程师在项目经理领导下，负责项目专业施工方面的工作。主要职责如下：（1）负责施工分包方的施工工作与国家规范和行业标准的符合程度，与图纸的符合程度的检查、确认。（2）按专业审查施工联系单并签署意见。（3）按专业组织编制竣工图。（4）按专业负责隐蔽工程、分项分部工程施工过程及成果质量控制。（5）协助解决分包方的施工技术问题。（6）对设备材料的清单签署意见。（7）协助设备材料的到货验收，负责设备材料的技术符合性检查。（8）协助项目施工经理编写特殊过程的作业指导书。（9）记录专业工作的日记。（10）参与质量体系文件的运行。（11）参加质量事故的处理，编写专业处理意见。3.3.11公司专业技术委员会中国联合工程公司设立如下专家组，为本工程提供服务：（1）技术专家组中国联合工程公司人力资源部和技术质安部共同负责本项目技术专家组的聘任和管理工作。技术专家组成员包括各相关专业，由中国联合工程公司各专业带头人或专家担任，对本工程中的技术难点提供支持。（2）风险控制专家组由中国联合工程公司人力资源部负责本项目风险控制专家组专家的聘任和管理。专家由中国联合工程公司有大型工程设计、管理经验的资深人员担任，为本项目实施过程中的风险进行识别、评估，为项目风险的避免、减缓、降低提供专家意见。（3）变更控制委员会（CCB）为确保能更有效地控制本项目所涉及到的重大变更，由委托人、使用人、受托人组成的变更控制委员会严格按照本项目商定的变更控制程序，审查和评估、批准本项目的工程重大变更。3.4人员安排“人乃万物之灵”。在项目管理中，人力资源的管理和使用合理与否常常是项目成败的关键因素。我们通过有效的规划、积极的开发、合理的配置、准确的评估和适当的激励，充分发挥项目部各方面人员的主观能动性，努力做到人尽其才，事得其人，人事相宜，保证实现既定的项目目标。3.4.1项目部人员配备情况拟派驻本工程管理人员一览表工程名称：东部LNG应急气源站建设工程姓名本工程拟任岗位性别年龄专业专业年限职务和职称安排上岗起止时间郭松和项目总负责人男48给排水27教授级高工注册一级建造师PMP根据需要曹向阳技术负责人男48工民建26研究员级高级工程师注册一级建造师根据需要薛建超项目经理男40给排水18工程师注册咨询工程师注册造价工程师注册监理工程师注册公用设备师PMP整个管理过程陈义东项目副经理兼项目安装经理男30汽轮机9高级工程师注册一级建造师注册公用设备师注册造价工程师整个管理过程赵斌辉土建经理男43工民建20工程师整个管理过程李再洪采购专业工程师男26土木工程3助理工程师采购阶段刘人杰土建专业工程师男26土木工程5助理工程师整个管理过程袁爽安装专业工程师男25给排水3助理工程师整个管理过程邹程电器专业工程师男21电器3助理工程师整个管理过程脱鹏安装专业工程师男25动力专业2助理工程师整个管理过程王贺宇仪表电气工程师男24仪表电气专业2助理工程师整个管理过程注：派驻人员原则上不允许更换；若需更换需征得委托方同意，并更换同档次、同资历、同能力、同专业为原则。杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys3.5本项目所需生活、办公等资源3.5.1本项目所需生活及办公资源序号设备物品名称单位数量单价合价备注1餐桌套2小计交通工具1汽车辆22自行车辆2办公设备1IBM笔记本电脑台62INTELP4以上台式电脑台13刻录机台14HPLASERJET打印机15CANNON传真机16电话17SHARP投影仪18SONY数码照相机110CANON复印机1标准规范1标准规范套1标化标牌1标化标牌套12效果图张13.5.2.本工程所需要的检测设备：1)我项目部自备设备；检测仪器设备1经纬仪个12水准仪个13钢卷尺5M卷54钢卷尺50M卷15皮尺30M卷1接地电阻测试仪个12)本项目部所需的上述仪器设备的使用人员必须由经培训的人员操作。a.项中的仪器设备由质量经理操作，b.项中的检测设备由负责安装工程质量管理的工作人员操作。3.6项目管理人员工作守则1）严格遵守工程管理工作的行为规范和职业道德,遵守公司的各项规章制度、热爱集体、维护公司的形象和声誉；2）坚持原则，秉公办事，自觉抵制不正之风；依法经营，正当竞争，不转借岗位证书；3）严格按国家规范、标准工程管理工程，工作认真负责，一丝不苟，在专业和业务方面，对雇主和客户诚实；4）以“技术适用先进，工程质量可靠，管理科学有效，为顾客创造价值”为宗旨，努力钻研工程管理业务，深入现场调查研究，分析和处理问题（尤其是认定质量情况）要讲求依据和数据，坚持实事求是的科学态度；5）向最新专业技能看齐，不断发展自身的继续教育，努力应用先进的项目管理工具和技术，以保证达到既定的质量、费用、进度和安全等管理目标；6）尊重客观事实，如实、真实地报告项目质量、费用和进度建设情况，妥善处理问题；7）接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包单位的意见，及时总结经验教训，不断提高工程管理工作水平；8）承认和尊重别人获得或拥有的知识产权，准确、诚实和全面地为客户提供信息和服务；9）无论是聘期或离职，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密；10）不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户行贿、受贿；11）最大限度地提高生产率，最大限度地缩减成本；12）乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。第四章项目管理工作方案4.1项目采购管理4.1.1工作目标根据项目管理合同，本工程的最终造价应控制在3.1794亿之内。因此如何控制工程总造价是项艰巨的任务，这就需要我项目部加强采购工作管理，在确保安全文明施工的前提下，以质量和进度满足项目要求为准则选择能以较低价格提供服务或设备的分包商、供应商。这需要做好以下工作：各环节的准备工作。明确每一采购对象可能的实施环境、质量目标和进度要求，把这些细节反映到招标文件与合同中；界定清楚各采购对象的范围和工作内容，根据成本与对象匹配的原则，合理确定各采购对象的目标成本。保证采购进度满足施工进度的要求；确保采购资料的全面、完整，满足可追溯性的要求；4.1.2工作原则严格贯彻执行国家及地方有关政府采购、招标投标等方面的法律法规，确保采购过程做到合法化、程序化、规范化；根据杭燃集团招标采购相关规定，凡单次采购金额超过50万的，原则上采取公开招标的采购方式（根据工程特点及其他因素，报经业主及有关部门批准同意采用邀请招标的除外）；除专业性强的分包工程外，尽可能一次发包，选择一家施工企业（设备及主要材料实行暂定价）；确保采购过程的透明性，做到整个采购过程对业主、公司领导、监督部门的公开，以及采购过程的可追溯性（过程及结果均有书面记录）；贯彻采购组织与采购决策相分离的原则。采购经理负责每一采购对象的采购准备工作、组织整个采购过程(包括评标)，并接受相关职能部门的监督指导；而具体确定哪一家分包商或供应商，则由决标小组决定；认真执行重点工程综合评分办法，坚持综合评分高者中标的原则。禁止恶性压价行为，以避免恶性压价所导致的不合格品或工程质量低劣等现象；坚持凭合同、现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则。加强同本项目工程变更控制专家组的合作，把好变更价款的结算及支付环节。4.1.3工作程序本工程将根据工程特点和实际情况，将工程发包分解为若干个合同包，根据不同合同包的情况，分别采取如下操作程序：1）一般程序采购计划计划评审采购计划计划评审项目经理工程事业部资产财务部采购实施公开招标邀请招标采购方式确定供方草签合同合同评审签订合同合同履行合同收尾跟踪、控制采购对象验证变更控制竞争性谈判自行组织招标2）公开招标程序招标准备及备案发布招标公告(省重点工程交易中心)招标准备及备案发布招标公告(省重点工程交易中心)资格预审发售标书编制标底开、评标准备工作现场勘察标前会议开标询标、评标(评标专家组)决标(决标小组)授标1中标价审查；2签定合同；3发出落标通知书；4退还保证金；5招标评标工作备案公开招标程序组建评标专家组决标报告核备招标前准备确定候选供方发售标书评标准备开标询标评标决标授标招标前准备确定候选供方发售标书评标准备开标询标评标决标授标1.签定书面合同2.发出落标通知书3.退回投标保证金4.招评标工作备案邀请招标程序供方资格评审组建评标专家组招标备案1、监理招标2012/3/152012/5/15监理招标文件准备2012/2/202012/3/10监理招标文件起草（业主、中联、招标管理机构审核）2012/2/202012/3/10监理招标公告、招标文件发出、开标、评标、公示2012/3/152012/4/25监理询标、中标通知书发出、合同起草、各方评审、签订2012/5/52012/5/202、10000m3全容罐招标（进口产品）2011/11/42012/5/31储罐招标文件起草2011/11/42012/2/12储罐招标文件定稿（业主、中联、设计院、招标管理机构审核）2012/2/132012/2/29确定预邀请的投标单位名单2011/11/42012/3/10发布招标公告、招标文件2012/2/282012/3/10第一阶段开标2012/5/182012/5/303、施工总承包招标（桩基、土建、储罐基础、工艺安装、景观绿化）2012/8/272012/11/29施工招标文件准备2012/8/272012/9/2施工招标文件定稿（业主、中联、招标管理机构审核）2012/9/32012/9/15工程量清单编制、各方审核2012/9/12012/9/14工程预算编制、各方审核，指定品牌确定、最高限价各方确定2012/9/152012/9/28施工招标公告、招标文件发出2012/9/292012/9/29开标、评标、公示2012/11/152012/11/154、其他招标2011/3/12012/12/1水浴室气化器招标2011/3/12011/8/31空温式气化器招标2011/3/12011/8/31BOG压缩机招标2011/3/12011/8/31锅炉招标2011/3/12011/8/31全电子汽车衡招标2011/3/12011/8/31地质勘探招标2011/3/12011/8/31加热器招标2011/9/12011/12/31直燃机组招标2011/9/12011/12/31撬装调压计量加臭装置招标2011/11/12011/12/31加气站招标2012/3/12012/3/31过程审计单位招标2012/3/12012/3/30高压泵招标2012/4/12012/5/30低温阀门招标2012/10/12012/12/1变压器、高低压柜等设备招标（结合当地情况确定招标范围）2012/10/12012/12/1柴油发电机组招标2012/10/12012/12/1其他压缩机招标2012/10/12012/12/1水泵招标2012/10/12012/12/1站控系统招标2012/10/12012/12/14.1.5采购进度的控制各采购对象采购进度的编排主要根据本项目的施工进度规划中相应的节点为控制标准：桩基工程、建筑安装工程等通过公开招标方式确定的分包项目则根据施工进度规划中的进场时间，确定合同签订时间（本项目初步控制为进场前15～25天内签订合同），然后根据采购周期（25～40天左右）确定标书发售时间；合同工期按进度计划日期提前10～15天确定。设备、材料的合同交货期为施工进度规划中所需该对象时间的前5～10天，结合采购对象的生产周期，确定合同签订时间，然后根据合同签订时间以及采购周期（10～25天）确定招标、询价时间；凡需要供方反提资料进行设计的设备，按设计进度确定供方。主要包括电梯、空调设备等价值较小的设备、以及急需的材料（量较小时），现场项目部可通过业主认可的供方提供，按照零星采购的程序操作；4.1.6供应商/分包商管理供应商/分包商资格认定：凡不是采用公开招标方式的采购对象，供应商/分包商的选择原则上从中国联合工程公司合格供应商/分包商数据库中选择，不能满足要求时，可从市场上寻找，但必须按照中国联合工程公司程序进行供应商/分包商资格评审，评审合格后发出投标邀请；采用公开招标方式的采购对象，通过资格预审环节，确保投标者具备相应的资格条件，必要时按照程序进行考察；凡与本项目签订合同的分包商/供应商，应建立分包商/供应商管理台帐，进行合同履行过程中的跟踪评价、督促工作，以及合同履行过程中的变更事项登记及处理记录；项目结束后，按照公司程序对供应商/分包商进行评价，淘汰不合格供应商/分包商，确保合格供方数据库的质量和可信度。4.1.7风险分析及应对措施本工程采购工作的风险主要有以下几种：资格评审环节的风险：无论采用公开招标还是邀请招标方式，资格评审环节存在严重的信息不对称现象，仅仅依据对方所提供的资料，决不能保证资格评审合格者真正达到相应的评审条件。规避资格误判风险的方法就是严格相应的评审程序，建立科学的评判标准，要求对方提供的评审资料中必须提供近3年内不少于三个项目的用户证明资料及联系方式等。重新招标的风险。按照现行法律法规，当有效标小于3家时，应当重新组织招标，这将严重影响到施工进度。避免此类风险主要从两方面：一是所有招标项目应尽可能早点开展；二是提请投标人注意各种废标的条件，避免废标的产生。中标价偏高的风险。本工程的总投资目标为2.63亿，而采购是成本控制的关键环节，但无论采用何种方式，都存在中标价偏高的风险，如投标者相互串通一致抬高价格等。为降低此类风险，首先需从加强竞争的有效性入手，扩大竞争面；其次需严格程序、减少人为因素，尽可能做到采购过程的透明化，以利于外界监督；再次，按照工程量清单格式编制标底，并加强审核确保标底的可信度。恶性压价所导致的质量降低风险，过于压低价格，不仅违反了有关法律法规的规定，很可能导致劣质的工程质量和不合格的设备、材料(很多不合格因素决不是通过加强现场管理、验收所能避免的)。因此本工程的采购工作将严格按照合理低价中标、避免恶性压价或二次压价的原则。合同条款不完善所导致的风险，这类风险的影响因素较多，只能加强预控、确保合同的严谨性、合法性、合理性，如贯彻合同评审制度等。4.1.8合同签订及价款支付规划合同签订中标通知书发出后，双方在友好协商、自愿的原则下，共同起草合同，合同初稿确定后按照程序进行评审，针对评审意见，在协商的基础上，进行修改完善。双方无异议后共同签字盖章。分包价款支付按照合同约定履行支付义务，第一次支付时凭签订的合同办理支付申请，以后各节点支付时，坚持凭现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则（合同另有约定的除外）。合同履行过程中，针对变更及其他因素导致的费用增加，经相关职能部门审核后，凭变更单及其他原始凭证办理支付申请。支付计划业主建设资金能否及时到位直接影响到工程的实施进度，因此确保建设资金的到位尤为重要，为此采购经理严格按照月底编制下月的支付计划，经财务经理补充完善后，于月初报业主及财政部门审批。4.1.9采购工作日常管理制度采购工作的日常管理制度主要包括以下几点：严格按照采购程序及相关法律、法规要求的程序开展；坚持有过程就有书面记录、有反馈就有闭合、有措施就有检查的原则严格按照质量体系有关采购方面的要求开展采购工作；建立日常的文档管理制度，加强文档管理，确保采购过程做到可追溯性、采购记录的完整性。4.2项目进度管理我项目部对进度管理实行计划先行，动态控制，科学管理的原则。项目经理作为项目的第一责任人对项目的进度管理负责，项目施工经理是项目进度工作的直接责任人。项目进度控制以约定的工程竣工日期为最终目标。项目进度控制总目标按单位工程分解为交工分计划，同时按月、周、日计划期分解为时间目标。4.2.1进度要求进度控制各里程碑目标符合进度计划要求，在可能的情况下提前完成各进度里程碑进度计划，提前交付竣工验收和交付使用。4.2.2各阶段进度管理内容和方法根据项目管理承包合同的要求编制总进度计划、总实施方案与保证措施。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源计划及其他保证性计划等因素综合确定。项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，就监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。1）设计阶段质量管理内容和方法根据本项目的实际情况，对本工程的设计控制分阶段进行，即初步设计阶段、施工图阶段和设计服务阶段。1）施工图设计阶段：根据本工程的特点，施工图设计与常规设计有所区别，在初步设计并经外部评审后立即进行桩基施工图的设计和评审，使桩基先行施工，施工图设计与桩基施工平行，发挥我公司项目管理优势，施工图完成后即按照正常程序进行内部评审和外部审查。3）设计服务阶段：根据工程总进度计划和工程进展情况，及时组织施工阶段的设计交底和现场服务，并及时处理有关工程设计变更，使施工进度持续进行，保证工程进度。2）招标阶段的进度管理内容和方法项目采购经理根据合同的进度要求，考虑本工程桩基先行施工特点，合理制订招标阶段的施工进度计划，使工程招标进度符合工程总进度计划。实施进度计划。当出现进度偏差（不必要的提前和延误）时，及时进行调整，并预测未来进度状况。3）施工阶段的进度管理内容和方法分包商根据项目总体进度计划编制分包工程进度计划并组织实施。项目经理将分包工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包商解决项目进度控制中的相关问题。在施工过程中，对施工进度计划检查将采取每日检查或定期检查的方式进行，检查内容包括：检查期内实际完成和累计完成工程量。进度偏差情况。进度管理情况。影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，向出现进度偏差的施工企业提出整改要求。进度计划管理方法：a)跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，采取调度措施。b)在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录发生的情况、干扰因素的排除情况。c)执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。d)施工过程中跟踪形象进度，对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。d)落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。e)处理进度索赔。4.2.3进度计划与相应的资源管理在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，及时督促有关各方采取措施处理：当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。4.2.4进度计划管理绩效测量1）编写月度进度报告，月度进度报告包括下列内容：a)进度执行情况的综合描述。b)实际推进进度图。c)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。d)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。e)解决问题的措施。f)计划调整意见。2)在进度计划完成后，项目部进行进度控制总结。总结包括下列内容：a)工期目标及计划目标完成情况。b)进度控制经验。c)施工进度控制中存在的问题及分析。d)科学的进度计划方法的应用情况。e)进度控制的改进意见。4.2.5项目进度计划1、2011年03月10日之前完成项目管理合同的签订；2、2012年05月31日之前完成LNG储罐招标（进口产品）；3、2012年05月20日之前完成监理招标工作；4、2012年11月30日之前完成施工招标；5、2012年12月25日开工典礼；6、2012年12月31日之前完成其他设备（低温泵、低温阀门、锅炉、地磅等）招标工作；7、2014年5月31日之前完成储罐设计、基础施工、制作、安装调试；8、2014年10月31日之前完成土建施工、工艺安装，验收完成并投入试运行。经上计划建立于2012年土地手续办理完毕，具备施工进场条件的前题。4.3项目安全管理项目部安全管理实行“安全第一，预防为主，以人为本，综合治理”的公司管理方针，全面负责本工程项目的安全协调管理工作。项目部建立安全管理体系和安全生产责任制，项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目质量安全经理是项目安全工作的直接责任人。4.3.1安全管理工作目标安全管理的工作目标是通过对工程建设项目全员、全过程、全方位（设计/采购/施工/试运行服务）的安全管理，防止和杜绝一切安全事故。我项目部管理承包安全管理工作目标如下：杜绝发生重伤及以上安全事故；杜绝重大机械设备损坏事故；杜绝重大火灾事故；杜绝发生直接经济损失超50万元的事故；轻伤事故频率控制在2次/年·千人以内。4.3.2安全规章制度在本项目安全管理中主要执行如下安全规章制度：施工组织设计与专项安全施工方案编审制度；安全技术措施计划执行制度；安全技术交底制度；架体设备安装验收制度；施工机具进场验收与保养维修制度；安全检查制度；安全教育培训制度；伤亡事故报告制度；班组安全活动制度；消防防火责任制度；考核奖罚制度；门卫值班和治安保卫制度；卫生保洁制度；不扰民措施等。4.3.2安全管理措施1）合同措施公司技术质安部向项目经理及其项目部进行安全交底，明确项目应达到的安全目标；公司将管理承包合同中的安全目标进行分解，明确分包商的安全管理目标。协调、监督有交叉施工的各施工承包单位间签订《工程承包安全管理协议》。2）组织措施成立项目安全管理领导小组，组员包括项目经理、质量安全经理、各施工承包单位项目经理和安全员。其中项目质量安全经理由技术质安部负责考核认定资格。同时，项目部监督分包商建立健全安全管理体系及安全管理组织，并检查监督安全员和特殊工种持证上岗情况。3）技术措施制定安全管理计划制订施工作业指导书其他技术措施安全教育安全审批必须由技术质安部审批的内容：项目安全管理计划、突发事件，生产安全事故应急处理预案，深基坑支护和开挖施工组织设计、特殊施工工艺或新工艺施工组织设计或施工方案。必须由项目部审批的内容：所有施工组织设计和施工方案，特别是现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目单位工程或分部、分项工程的安全施工措施，大型设备起重吊装、高空作业、深基础开挖、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、金属焊接、机动车驾驶等特殊工种的作业的单项安全技术方案和措施。安全交底由技术质安部安全交底的内容：工程开工前必须由技术质安部向项目部全体成员进行安全交底，并做好交底记录。由项目部安全交底的内容：对于主要分部、分项工程或专业性较强且较复杂的项目活动，由项目质量安全经理、项目质量经理一起在事前编制作业指导书，经项目经理和技术质安部审批后向分包商做好交底。结构复杂的分部分项工程施工前，项目部施工经理和质量安全经理共同应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。安全检查：查思想，查管理、查制度；查现场、查隐患；查事故的分析处理与上报。安全检查内容严格按中国联合工程公司《工程管理承包（安全管理）安全检查内容和办法》执行。安全会议：根据工程进展情况，分别召开一般安全会议、专项安全会议、特殊安全会议、其他安全会议。4）经济措施公司提留专项费用作为企业质量、安全专项管理费用，用于公司对质量、安全管理，该费用用于支付公司自有人员的人身意外伤害保险、质量安全管理设施配置费、质量安全管理奖励等。明确安全目标的经济考核办法，根据项目安全管理执行过程情况，公司在项目考核时采取奖惩措施，对主要安全管理责任人员进行奖惩。在施工承包单位选择时，明确要求施工承包单位将企业的安全管理费用作为专项费用列入报价，并在合同中明确专款专用。对经选定的分包商预留履约保证金的30%，作为安全生产保证金，项目部根据分包商安全管理情况及实施过程中专项检查安全管理专项费用的使用情况，决定是否支付及支付比例。对于施工分承包商的重复性或严重不安全因素，项目部可以根据具体情况制定符合项目的奖惩措施，原则上奖惩金额平衡，奖惩措施要经过公司技术质安部审批。4.3.3奖罚制度为进一步加强本工程的“安全生产、文明施工”管理工作，贯彻《建设工程安全生产管理条例》实施，维护广大工作人员的人身安全和公司财产安全，保障工程的顺利进行，本项目部将制定《安全文明施工违规罚款条例》。施工承包单位职工违反安全生产、文明施工奖罚规定，该单位负管理责任，将对该单位单位处以5~10倍罚款并通知施工承包单位上级部门。4.3.4生产安全事故报告、调查、处理制度按中国联合工程公司《工程管理承包（项目管理）生产安全事故报告、调查、处理制度》和中国联合工程公司《工程管理承包（项目管理）突发事件、生产安全事故应急处理预案》执行。4.3.5生产安全事故应急处理预案按中国联合工程公司《工程管理承包（项目管理）突发事件、生产安全事故应急处理预案》执行。杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys4.3.6项目安全管理流程及内容评标评标阶段招标阶段承包单位资格预审阶段合同商洽及签订阶段施工分包合同签订阶段合同执行阶段在合同中明确目标、安全管理各方责权采购、质量安全经理提出限定承包单位安全施工资格招标文件中明确单列安全施工专项费用评价投标方安全措施的合理性并进行分析编制分包合同，明确安全管理职责和违规罚款条例审核施工组织设计和专项施工方案，落实安全措施安全检查，督促分包方建立安全管理体系，检查安全施工专项费用的使用情况技术质安部参与合格供方的确定技术质安部参与招标文件的会签评审技术质安部参加分包的评标工作技术质安部参与会签评审项目部负责运行控制合同评审安全管理流程和内容项目安全管理杭州东部LNG应急气源站项目管理规划ys4.4项目质量管理项目部建立质量管理体系和质量责任制，严格按照中国联合工程公司质量手册和程序文件、操作文件进行管理，并保留相应记录。4.4.1质量管理目标工程质量要达到优质结构、单体及综合验评达到国家验收合格标准，确保一次性验收合格，项目确保西湖杯，争创鲁班奖或詹天佑奖。4.4.2质量质量要求符合国家和地方现行规范检查与验收标准。4.4.3各阶段质量管理内容和方法1）设计阶段质量管理内容和方法1)设计阶段的控制内容：保证设计方案的经济技术合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，按照限额设计的原则控制工程造价，达到项目技术计划的要求。设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。2)设计阶段的质量管理方法：根据建设单位对设计功能、等级等方面的要求，根据国家有关建设法规、标准的要求及建设项目环境条件等方面的情况，由项目经理控制设计输入，做好建筑设计、专业设计、总体设计等不同工种的协调，保证设计成果的质量。控制各阶段的设计深度，并由项目经理按规定组织设计评审，按法规要求对设计文件进行审批，保证各阶段设计符合项目策划阶段提出的质量要求，提交的施工图满足施工的要求，工程造价符合投资计划的要求。项目经理组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工承包单位等方面对图纸问题提出的意见，以保证施工顺利进行，尽量减少设计变更的出现。落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量和工程质量满足设计要求。2）采购阶段的质量管理内容和方法在采购过程监督分包方的质量行为，参与审查其质量管理体系，并要求做出质量承诺；检查供方的质量保证条款，审查供方的质量管理体系；审查分包商施工组织设计的质量部分，检查其符合性。3）施工阶段的质量管理内容1）对施工质量管理的控制内容控制内容如下：a）对施工承包单位的质量管理体系的监控：对施工承包单位的质量管理体系进行检查监督，促使其在本工程中有效运行；b）检查施工管理人员资质，对施工中不能胜任的质量管理人员，要求施工承包单位撤换；组织不完善时，应促进其改进和完善；c）检查施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求；d）审核施工承包单位的质量计划，明确施工质量标准和控制目标；e）施工承包单位施工前，组织好设计图纸会审和交底，充分理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求；f）审核施工承包单位的施工组织设计和各项施工方案，提出审核意见，监督施工承包单位施工组织设计的执行情况；g）监督检查施工承包单位施工组织设计和施工方案交底执行情况；h）控制施工承包单位进场原材料、构配件和设备质量关，详见5.5条，并按规定进行复验并保持记录；i）对施工过程进行动态管理。2)施工过程中设计图纸的变更及控制施工承包单位的要求及变更，应以书面形式为准，对要求澄清的问题，由工程师及设计代表签复；对不改变原设计图纸或技术文件的某些修改，如钢筋代换等，由工程师处理；对涉及设计图纸和技术文件的变更的修改，由我项目部出设计变更通知。项目部对设计变更，以书面形式为准，施工承包单位签署意见。业主要求设计变更，应以书面形式为准，由我项目部进行审查，并签署意见，认为可修改时，按上条执行。4）质量回访、保修和服务阶段的质量管理工程的回访、保修和服务，按《服务程序》执行。工程交工验收后，监督施工承包单位向业主提供《房屋建筑工程质量保修书》，由我公司在规定的保修期内负责协调对工程进行保修。4.4.4质量管理验收要求检验批、分项、分部（子分部）和单位（子单位）工程质量验收必须符合国家和浙江省现行的规范、标准和规定要求。隐蔽工程的检查验收中特别要满足如下要求：（1）隐蔽工程具备的条件为验收部分各分项工程已完工，并具备验收的基本条件；（2）隐蔽工程验收必须提供以下有关资料：与隐蔽工作有关的设备预留预埋、设计变更、不合格项处理及标准变更的签证记录；隐蔽部件材质检验报告、复查记录；隐蔽项目施工自检原始记录，工地复查记录。（3）工程验收合格并签证后方可隐蔽，进行下道工序作业；（3）隐蔽项目一经签证，不得自行变动部件尺寸、位置；（4）隐蔽工作项目未全部完成，主要技术记录不完整或失真，隐蔽验收工作暂缓。4.4.5检查验收程序分包商在各分项工程完工后，经过“三检”（即操作工人自检、工序互检、专职质量员检查）合格并做好相关检查记录后，书面向我项目部报验。工程质量检验评定项目按检验批、分项、分部（子分部）和单位（子单位）工程划分顺序逐级进行，其程序如下：（1）检验批、分项工程、分部工程（子分部）检验批（一次或多次）的质量检验评定施工班组自检合格填写“检验批质量验收记录”，由分包商报送我项目部。（2）单位（子单位）工程单位（子单位）工程的质量评定，在所含分部工程完工并签证了“分部工程质量验收表”后，由分包商报送我项目部和建设单位核定。（3）竣工验收阶段及后期服务竣工验收阶段，经施工承包单位自行评定并签署意见后，报我项目部和建设单位验收。（4）后期服务工程的回访、保修和服务，按《服务程序》执行。工程交工验收后，监督施工承包单位向建设单位提供《房屋建筑工程质量保修书》，由我项目部在规定的保修期内对工程进行保修。4.4.6质量管理重点1）材料、构配件和设备质量控制材料、构配件和设备进场前必须报验供货单位资格和供应的材料、构配件和设备的质量证明文件，由施工承包单位报我项目部工程师按规定经抽样检测合格或审批后才能在工程中使用。1）由施工承包单位负责采购的用于工程的材料、构配件和设备：进场前必须报验供货单位资格和供应的材料、构配件和设备的质量证明文件，由施工承包单位报我项目部工程师按规定经抽样检测合格或审批后才能在工程中使用。2）由我项目部负责采购用于工程的材料、构配件和设备的质量控制：进场前必须向质量管理部门报验。对于采购的设备，我项目部主持开箱验收工作，提前3天书面通知施工承包单位、制造厂家、运输单位等，必要时通知设计人员和装卸部门参加。验收时由我项目部或指定单位做好记录。对存在的缺件和缺陷问题，应经过共同研究后做出纪要，明确责任，落实处理方法、费用和时间要求，由签订订货合同的单位执行。3）材料、设备、构配件质量要求：工程所使用的材料、构配件和设备，无论供货单位是哪一方，其质量和性能必须符合设计和合同要求；所有进场的材料、构配件和设备，都必须由采购方向项目部质量管理部门提供质量证明文件。2）试验和检验检验和试验按中联公司颁发的质量体系程序文件中的《检验和试验程序》执行，其中包括进货检验和试验、过程检验和实施、最终检验和试验，其中重点内容为：1）施工过程中，我项目部工程师对现场材料有怀疑或料源发生变化时应会同承包人一起进行取样抽检。室内试验在工程师的监督下进行，并对试验结果签字认可。2）混凝土拌合浇注过程中，我项目部现场工程师应监督承包人的配合比控制、温度、坍落度试验，监督承包人混凝土试块的制作、编号、养生、并独立制取试块一组、待砼养生期满后及时送至试验室，在监理人员的监督下，进行抗压强度试验。3）对于桩基的动测，静载试验、砼钻芯取样试验、砼质量事故检测等非常规性检测项目，我项目部根据现场实际施工情况提出建议，报请建设单位批准后进行抽检试验。3）不合格品的控制及纠正和预防措施为控制不合格品，我项目部严格执行公司颁发的《不合格品的控制程序》，程序中明确规定了不合格品的标志、记录、评价、隔离，并由质量经理监督执行，以防止不合格品转入下道工序，给工程质量带来隐患。检验和试验按中联公司颁发的《检验和试验程序》执行，其中包括进货检验和试验、过程检验和实施、最终检验和试验。4）必须保留的记录质量记录按质量手册控制程序执行。具体的质量记录详第八章。同时我项目部保存分承包方的质量记录，作为承包项目质量记录的一部分，并一起归档。4.5项目投资管理投资、进度、质量、安全作为工程项目管理四大目标，是一个相互关联的整体。相互间既对立又统一，如何协调相互间的矛盾和统一，统筹兼顾，是项目管理的中心工作。而对于项目的建设者而言，项目的投资管理无疑是建设项目管理的重点与核心，并贯穿于项目的整个生命周期。本工程建安投资控制在概算的2.24亿元。为此，我们通过精心组织，科学管理，从限额设计、招标采购及加强施工管理等各方面着手，确保将本项目总投资控制在投资预算范围内。4.5.1投资管理目标和内容杭州市燃气集团东部LNG应急气源站项目投资管理目标：杜绝“三超”，严格控制投资额杭州市燃气集团东部LNG应急气源站项目投资管理方法：预先管理、动态控制，随时纠偏4.5.2投资管理重点内容1项目设计阶段设计阶段是工程投资控制的重点，纵观整个建设投资过程，设计费虽只占工程全部投资费用2％左右，但对投资的影响程度却达80％以上。1）投资切块通过对杭州市燃气集团东部LNG应急气源站项目计划投资的切块，有效分配项目可使用资金，为设计阶段有效控制投资奠定基础，达到源头控制的目的。分配项目建设投资静态部分：即分配项目的建筑工程费、设备及工器具购置费、安装工程费、工程建设其他费用、基本预备费；分配项目建设投资动态部分：涨价预备费。2）设计方案经济评价针对杭州市燃气集团东部LNG应急气源站项目的特点，综合解决项目功能、技术和经济效益的完美统一。在满足美观要求前提下，通过技术经济分析，用科学的定量的数据，从中精选出最优方案。确定范围：根据评价的目的，确定方案评价的任务和范围；确定对比方案：探讨和建立可能的技术方案，确定对比方案，通过对比方案，寻求综合效益最大化；确定指标：确定反映方案特征的指标体系，例如适用性指标或经济性指标；指标及对比参数计算、比较：通过计算评价指标，例如建筑平面系数、辅助面积系数、结构面积系数等，来评价建筑层高、建筑密度、柱网尺寸等对造价的影响；结论：通过上述分析综合论证方案抉择。3）限额设计投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和各分部工程而得到的，限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制和管理，也就同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。本工程限额设计内容如下：施工图设计阶段：严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容、项目和投资额进行；在专业设计阶段下达设计任务书，附上审定的概算书、工程量、设备单价等；重点进行工程量控制；当设计发生重大变更时，必须重新编制或修改初步设计及其概算。经上原则在施工图设计及出图后我方及时核对相应概算、预算，做到发现偏差，及时调整。2项目招标阶段1）招标准备阶段关注工程的特点、难点及关注点，确定评标的标准及办法；审核工程量清单文件及标底的完整性及准确性。2）招标文件编制招标文件的编制，力求使招标文件严密、周到、细致；在专用条款的制定中注重地方法规、行业惯例，预先估计在实施中有争议的问题，注重风险防范措施、确定成本控制方法、变更管理及决算管理的方法及明确资金支付计划、保修及违约责任。3）项目实施阶段建设项目实施阶段投资控制是全过程投资管理的重要组成部分，采取有效措施加强实施阶段的投资控制，对管好、用好资金、提高投资效益有着十分重要的意义。4）编制资金使用计划合理确定建设项目投资目标值，明确投资控制目标，进行项目投资实际支出值与目标值的比较，找到偏差，确定偏差程度，采取有针对性的控制措施。编制项目成本控制工作流程；绘制时间――投资累计曲线；编制现金流量计划，为资金提前准备作基础，保证项目顺利实施.5）工程款支付审核工程计量是施工阶段造价控制的重要环节，计量的准确与否，不仅直接关系到工程投资，甚至还会影响到施工质量和进度。我们在管理的过程中，合理安排机构职能分工及制定完善的审批制度，做好信息的收集及资料的管理以保证计量审核时有根有据，为业主负责。在确认工程检验认可书后再审核施工工程计量月报表；分析工程变更签证的原因，复审变更工程量；处理合同外临时承包项目的工程计量；编制月度费用报告，包括：本月批准的变更工程（含超支或节约原因分析）,当前项目总投资目标，项目现金流量并预测未来可能的总投资；及时做好信息收集和资料的管理，完善项目成本控制管理库。3工程变更管理在工程进行的过程中，建筑师、预算师、项目经理或承包商都有可能会提出修改方案。无论哪种情况，提出改动的一方都必须详细说明改动原因。我们会分析变动对项目费用及总进度的影响。一旦明确了所提出的变动方案及涉及的工作量后，会同有关方就相对与原始工作的变动后增加或减少的成本估算达成协议并且进行时间上的调整。严格按照工程变更程序及流程处理项目实施过程中发生的变更；分析各有关方提出的工程变更内容及依据的合理性及合法性；初步确定变更所需的费用、时间范围、质量要求，向变更控制委员会提交变更评估报告；代表建设单位同提出变更方进行谈判；根据变更控制委员会的审批意见，确定工程变更，签发变更通知书。4投资偏差分析及纠偏在项目实施阶段，由于过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资的差异。差异的存在影响控制的效果。在实际工作中，对引起偏差的原因进行深入的分析并采用切实可行的措施，进行主动控制和动态控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。方法：动态控制，以控制循环理论为指导，对计划值与实际值进行比较，发现偏离目标，及时采取纠偏措施，再发现偏离，再采取纠偏措施，最终确保工程造价目标的实现；投资支出的分析对比和预测调整。在项目实施全过程中，进行投资跟踪、动态控制，定期对工程已完的实际投资支出进行分析，对工程未完部分尚需的投资进行重新预测，对实际投资支出值和项目造价控制计划值进行比较，发现偏差采取纠偏措施；通过对项目各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际投资支出的统计汇总，定期提出工程