人力资源管理概论第四章员工招聘课件

人力资源管理概论提到员工招聘，很多人第一反应就是招人，这其实混淆了招聘和我们常说的招募概念，接下来我们就从定义层面把招聘的逻辑理清楚。从专业定义来看，招聘是企业获取合格人才的核心渠道，本质是组织为了维持生存、实现长期发展，结合自身的人力资源规划和工作分析结论，对外发布岗位信息，通过科学筛选流程选拔出符合要求的人才，最终将人员配置到对应岗位的完整过程。这个过程不是凭空开展的，它牢牢建立在两项基础人力资源工作之上，分别是人力资源规划和工作分析。人力资源规划解决的是“招什么、招多少、什么时候招”的问题，明确了招聘的岗位、所属部门、需求数量、到岗时间等核心要素；工作分析解决的是“招什么样的人、这个岗到底做什么”的问题，梳理清楚每个岗位的核心职责和匹配素质，既给企业筛选人才提供了判断标准，也给应聘者提供了清晰的岗位信息，避免信息不对称带来的错配。这里我们必须理清一个常见误区：招聘不等于招募。完整的招聘其实包含招募和选拔聘用两个既独立又关联的模块。招募是选拔聘用的基础和前提，核心动作就是通过企业宣传扩大影响力、塑造企业形象，最终吸引更多符合潜在要求的候选人投递简历。而选拔聘用是招募的最终目的，核心是通过专业测评和选拔方法，从候选人群里挑出最适配的合格者，完成录用决策和岗位安置。很多企业招聘容易出问题，根源就只重视了选拔环节，忽略了招募阶段的规划。提前做好招募的计划排期、宣传节奏、渠道选择，不仅能帮企业吸引更多适配候选人，还能直接降低后续选拔和新员工培训的成本，提升整个招聘环节的投入产出比。我们常说商场如战场，对任何企业而言，人才就是能决定战局走向的核心兵力。企业之间拼到最后，拼的从来不是资金规模，而是手上握有的高素质人才。员工招聘作为企业吸纳人才的第一道关口，质量高低直接决定了企业整个人才队伍的成色，更会影响后续所有管理环节能不能顺畅推进。一线员工能力够不够强，直接关系到产品和服务能不能打出口碑；研发团队素质过不过硬，直接决定了企业的创新项目能不能按计划落地，能不能抢到技术赛道的先发优势。做好招聘工作，第一个核心价值就是能从源头保证录用人员的质量，帮企业筑牢核心竞争力的根基。很多企业只看重业务扩张，却忽略了招聘环节的投入，最后反而要为不合格的人才付出更高昂的代价。我们计算招聘的成本，不能只算明面上的直接投入，比如打招聘广告、请招聘人员、做背景调查这些花出去的钱，还要算两类隐形成本：一类是招聘失误之后重新招人产生的重置成本，另一类是不合适的员工占着岗位、工作没达标，甚至核心员工离职之后空缺期产生的机会成本。有效的招聘体系，能帮我们筛选出真正匹配岗位需求的人才，同时把这三类成本都控制在合理范围，从整体上提升招聘环节的投入产出比。除了控制成本和保证质量，有效的招聘还给企业带来新鲜血液，尤其是从外部市场引进的新员工，没有固定思维路径的束缚，往往能带来新的管理思路、新的工作方法，这些新内容融入原有团队，就能推动企业在制度、管理、技术层面不断突破创新，让整个组织保持应对市场变化的活力。很多发展到瓶颈期的企业，就是靠着引进外部新鲜血液打破了原有僵化的格局，找到了新的增长方向。所以我们说，招聘从来不是缺人了才要做的事务性工作，它是支撑企业长期发展、构建核心竞争力的战略性工作，做好有效招聘，就是给企业的未来投资。我们说完有效招聘对人才质量和成本控制的价值，再来看看另外三层容易被忽略的重要意义。首先，有效招聘能够帮助企业扩大知名度，对外树立良好的品牌形象。很多企业会借助电视、行业报刊、官微账号等各类多媒体渠道发布招聘信息，这个过程本身就是一次面向公众的品牌传播。不少业内头部企业会开出极具吸引力的高薪，打造流程规范、规格高端的招聘环节，本质上就是向市场传递企业求贤若渴的态度，同时亮出自身的经营实力，让公众对企业形成专业、有活力的正面认知。除此之外，招聘流程中招聘人员的专业素养、沟通方式，也会直接成为应聘者判断企业风格的窗口，规范专业的招聘运作本身就是企业最好的名片。其次，有效招聘能够从根源上降低人员离职率，增强组织内部的凝聚力。招聘本质上是一次企业和应聘者的双向选择，不是企业单方面挑选员工，也给了应聘者充分了解企业、判断岗位是否匹配自身发展的机会。专业的招聘环节会充分摸排应聘者的求职动机和长期发展目标，帮企业筛选出那些个人规划和企业发展方向一致、真正愿意和企业共同成长的候选人；也会给应聘者传递清晰的岗位信息，让对方结合自身能力、兴趣做判断，避免入职后发现预期不符快速离职的问题。这种双方匹配度都得到保障的选择，能让新员工更快适应岗位，稳定团队，降低人员流动带来的隐性损失。最后，有效招聘还能推动企业内部人力资源的合理流动，充分激发人员潜能。不管是内部招聘还是外部招聘，都会带来人员的重新配置，员工能够通过流动找到和自身能力、特质更匹配的岗位，真正实现人岗匹配，能最大化调动员工工作的积极性、主动性与创造性，让每个员工的能力都能得到充分发挥，最终实现企业整个人力资源盘的优化配置，支撑企业长期发展。不同企业在招聘流程上的差异，本质是自身管理理念和外部市场环境共同作用的结果。就算外部环境和内部制度千差万别，成熟的招聘工作依然遵循一套通用性很强的标准逻辑，这套流程能够帮企业规避招聘混乱，从源头把控人才质量。流程的起点锚定在人力资源规划与需求分析层面。企业先要结合自身发展战略，对内推演人员需求、对外预判人才供给，最终算出到底需要补充多少人员、补充哪些岗位人员。再围绕企业的长短期经营目标，拆解出不同阶段的人员补充、内部调配和晋升计划，同时明确人员选拔和录用的基本规则，这一步是整个招聘工作的方向指引，方向错了后续所有投入都会变成无效成本。方向明确之后，要结合职务说明书落地每个岗位的招聘标准。每个空缺岗位需要应聘者具备什么能力、满足什么条件，要用什么测评方法筛选人才，都要在这一步确认清楚，避免筛选过程中凭主观感觉判断人选。接下来要形成可落地的具体招聘计划，上报企业决策层审批，拿到审批后再对外发布招聘信息，完成场地、人员、测评工具等配套准备工作。准备工作完成后，正式进入筛选环节。第一步先筛选求职申请表，从海量应聘者中初选出符合基本条件的候选人，后续再安排笔试或者面试，然后通过专业测评进一步验证候选人的能力素质匹配度。候选人通过筛选后，还要完成体检和背景调查，核实候选人的身体健康状况和资历信息，确认信息真实无误后，就可以安排候选人进入岗位试用，试用期考核通过后，正式办理录用、签订劳动合同，完成整个招聘流程。这套标准化流程覆盖了招聘从启动到落地的全环节，能最大限度降低招聘的主观性，帮企业稳定招到适配的人才。我们梳理完整招聘流程后，必须明确一个核心问题：企业招聘工作里，到底谁拍板招人？很多人想当然觉得人力资源部说了算，其实这个认知完全错了。现代人力资源管理体系里，把用人决策权还给真正需要人才的业务部门，是提升招聘匹配度的核心逻辑。业务部门天天在岗位上运转，最清楚这个团队缺什么能力的人，也最清楚这个岗位要解决什么问题，什么样的候选人能快速适配团队节奏、补上业务缺口，他们的判断比任何职能部门都精准。那人力资源部在招聘里扮演什么角色？它承担的是组织和服务的支撑工作：比如提前梳理招聘需求、发布招聘信息、初筛候选人简历、协调面试安排、搭建招聘测评体系，最后还要协助谈薪、办理入职。把事务性的统筹工作交给HR，业务部门只需要聚焦在候选人能力和岗位需求的匹配判断上，既提升了招聘效率，也能从根源上避免“招进来用不了”的错配问题。这种权责划分本质上是专业分工的体现：HR负责把控招聘流程的合规性、把控候选人的综合素质门槛，业务部门负责判断业务适配性，二者配合才能产出最高质量的招聘结果。我们梳理完招聘的基础概念和完整流程后，接下来拆解影响招聘结果的核心因素，这一页先聚焦所有不受企业控制的外部影响因素，第一个要讲的就是国家政策法规。国家政策法规不仅从规则层面框定了企业招聘的选择范围，还会通过产业导向直接改变不同行业的人才需求。比如过去多年我国推行纺织行业压锭、钢铁行业去产能政策，这类传统行业的用工需求就持续收缩；而近年国家大力扶持电子通信、新能源等战略性新兴产业，也推动这些行业成为吸纳就业的主力，人才吸引力持续攀升。除了产业政策，社会经济制度的变革也会彻底改变招聘的形态。从建国初期到改革开放前，我国推行计划经济体制，人力资源由国家统包统配，企业完全没有自主选人用人的权力，市场层面的招聘活动几乎不存在。改革开放后，市场经济体制逐步建立，企业成为用工主体，招聘才从无到有，从计划分配转向市场化配置，一步步走向科学化和自主化。最后我们看宏观经济形势的影响，宏观经济运行状况直接决定劳动力市场的供需关系。经济上行周期，企业扩张产能，开放大量岗位，市场整体失业率维持低位，求职者拥有更多选择；当宏观经济陷入衰退，企业收缩业务，减少招聘需求，岗位供给不足会推高失业率，无论是企业招聘还是个人求职都会面临更大压力。我们先来看技术进步这个外部影响因素，数字革命和产业升级的背景下，技术对招聘的重塑作用比以往任何时期都更显著。技术进步直接重构了人才市场的职位结构：智能制造替代了传统流水线工人，人工智能训练师、数据合规师这类全新岗位批量出现，招聘岗位的分布从劳动密集型向技术密集型持续转移。与此同时，技术对求职者的能力素质提出新要求，原本只需要基础操作能力的岗位，现在要求求职者掌握基础数字工具操作，复合型能力成为岗位招聘的通用标准。最后，技术改变了工作的组织形式和人们的生活方式，远程办公、灵活用工成为常态，也进一步改变了企业招聘的选址限制和求职者的求职偏好。讲完技术进步，我们来看劳动力市场的影响。劳动力市场是企业开展招聘的核心载体，企业想要的人才类型、能招募到的人员质量，最终都由劳动力市场的供给结构决定。如果区域内劳动力市场相关专业人才储备充足，企业就能缩小招聘范围、降低招聘成本；如果对应人才供给稀缺，企业就需要拓展跨区域招聘渠道，承受更高的招聘费用和更低的招聘命中率。最后我们来看产品服务市场的影响，市场需求直接决定企业的经营规模，进而传导到人力资源需求层面。当企业所处的赛道处于扩张周期，产品订单持续增长，企业不仅需要扩大雇佣规模填充产能，向好的市场预期也会吸引大量求职者主动投递，企业拥有充足的筛选空间，更容易招募到匹配度高的优质人才。反之，当市场进入萎缩周期，订单下滑迫使企业控制人力成本，收缩招聘计划，而不佳的市场前景也会降低企业对应聘者的吸引力，进一步加大招聘难度，形成恶性循环。完成外部因素的梳理后，我们聚焦影响招聘结果的内部因素，这些因素由企业自身掌控，对招聘质量起到决定性作用。第一个核心内部因素就是空缺职位的性质。它的判定来自两个基础管理模块：人力资源规划框定了空缺岗位的数量与类型，工作分析明确了岗位的职责与任职要求。这种双重界定，从企业端确定了招聘的目标人群，也帮我们锁定了招聘对应的劳动力市场范围；从应聘者端，清晰的职位信息能帮助求职者判断自身匹配度，避免盲目投递，也能让真正符合要求的候选人提前做好入职发展规划，实现企业与个人的双向匹配。第二个核心内部因素是企业的经营战略。扩张型战略下的企业需要快速补充各层级人才，尤其是能够开拓新业务的领军人物，招聘节奏会更快、范围会更广；收缩型战略下的企业往往只替换核心流失岗位，甚至会控制招聘规模，调整招聘方向。反过来，招聘工作的质量也深刻影响战略落地，新引入的人才尤其是高管，会直接改变企业的战略方向与执行节奏。第三个核心内部因素就是企业文化。企业文化从根本上决定了企业挑选人才的隐性标准，最终决定了团队的整体风格。企业会本能筛选价值观与行为模式匹配组织文化的候选人，不同文化催生完全不同的选才侧重。松下幸之助打造的松下文化强调归属感与忠诚度，因此招聘时把应聘者对企业的认同放在考察首位；微软始终以创新作为生存核心，因此在招聘中把创新思维作为核心考察标准。文化匹配的员工能更快融入团队，也能支撑企业长期稳定发展，这正是企业文化影响招聘的底层逻辑。我们分析完职位性质、经营战略和企业文化这三类内部影响因素之后，继续看另外三个同样会左右招聘结果的内部条件。首先要聊的就是企业形象和自身条件。很多求职者投简历之前，都会先对企业做基础背调，一家企业对外的品牌声誉、所处的发展阶段、内部管理的成熟度、能提供的薪酬福利水平，甚至企业所在的城市区位，都会直接影响求职者的投递意愿。名气大、福利好、核心城市的企业，往往能吸引到几倍甚至几十倍的候选人投递，自然能筛选到更匹配的人才；反观知名度低、地理位置偏僻、福利体系不完善的企业，就算给出不错的岗位待遇，也很难吸引到足够多的优质候选人，这就是企业自身条件带来的天然差异。其次是企业的用人政策。每家企业的发展基因不同，对人才的核心要求也完全不同。就像例子里提到的，IBM早年找的就是个性鲜明、敢说真话的开拓型人才，宝洁更看重候选人的基础素质而非大学专业，这种差异化的用人偏好，直接决定了企业筛选候选人的核心标准，也会过滤掉不符合要求的求职者，最终影响招聘到的人员整体特质。最后是招聘成本。招聘本身也是需要资源投入的经营活动，成本预算直接决定了招聘能铺开的规模和精度。预算充足的企业，可以选择覆盖范围更广的权威渠道打招聘广告，可以用评价中心、多轮面试、专业测评这类精细甄选方法，也能投入人力对候选人做全面的背景调查，这些动作都能提升招到合适人才的概率。要是招聘预算紧张，企业就只能压缩招聘渠道、简化筛选流程，招错人的风险自然会同步提升。这四类内部因素加上我们之前分析的外部因素，共同构成了影响企业招聘结果的完整框架，大家做招聘规划的时候，一定要把这些变量都考虑进去，才能制定出符合企业实际情况的招聘方案。完成影响因素梳理后，我们正式进入招聘全流程的第一个核心环节——招聘计划的制定与审批。一份清晰严谨的招聘计划，是后续招聘工作有序开展的核心依据，它不是人力资源部门凭空生成的文件，发起方其实是业务用人部门。用人部门需要结合自身业务的拓展节奏、现有团队的人员缺口，对照已经梳理完成的人力资源净需求、目标岗位的工作说明书，把招聘涉及的各个核心要素拆解成可落地执行的详细安排，这样才能确保招聘方向和业务需求完全对齐。一份完整的招聘计划，必须覆盖七个核心模块，每个模块都承担着不同的管控作用。第一，要明确招聘的基础信息，确定具体要招哪些岗位、每个岗位需要招多少人、这个岗位的任职要求具体有哪些。第二，提前规划好招聘信息发布的安排，确定什么时候发、用什么方式发、选择哪些发布渠道、要覆盖多大范围。第三，圈定招聘对象的来源和范围，明确我们要从什么类型的候选人群里招人。第四，确定适配岗位的招聘方法，比如是用校园招聘还是社会招聘，是内部推荐还是猎头寻访。第五，明确招聘测试由哪个部门具体组织实施，避免出现权责不清的问题。第六，提前做好招聘预算，把招聘可能产生的渠道费用、测评费用、差旅费用等提前规划清楚，控制招聘成本。第七，设定清晰的时间节点，明确招聘什么时候截止，新员工需要什么时候到岗，保证业务补员的节奏不受影响。招聘计划制定完成后，还要走标准化的审批流程。首先由用人部门完成初稿，再提交给人力资源部门进行复核。人力资源部门会从企业整体人力资源规划的角度，重新核对人员需求量是否符合编制要求，复查招聘预算是否合理，复核通过签署意见后，还要提交给上级主管领导进行最终审批，只有审批通过后，才能正式启动后续的招聘工作，从根源上避免无序招聘给企业带来的人力成本浪费。完成招聘计划制定审批后，我们就进入招聘流程的第二步：发布招聘信息。招聘信息发布的各项具体安排，都需要紧密围绕前期制定的招聘计划确定，不存在通用不变的发布方案。岗位类型和需求人数的差异、招聘对象的来源范围区别、新员工到岗时间的硬性要求，以及招聘预算规模的限制，都会直接决定最终选择的发布时间、渠道和覆盖范围。我们梳理了发布招聘信息需要重点把握的三个核心问题，逐一拆解来看。第一个是信息发布范围的选择。发布范围直接由我们计划招募的候选人范围决定。扩大信息覆盖范围能接触到更多潜在求职者，也会提升筛选到适配人选的概率，但对应也会推高招聘的各项成本，实际选择中需要平衡招聘需求和成本预算两个维度，不能盲目追求广覆盖。第二个核心问题是信息发布的时间选择。条件允许的情况下，企业一定要尽早发布招聘信息。尽早发布能够直接压缩整体招聘周期，帮助企业更快填补岗位空缺。同时，求职者日均接收大量招聘信息，很容易产生信息疲劳，尽早发布能让我们的招聘信息更早触达候选人，获得更高关注度，也能帮助企业在竞争对手完成筛选前，抢先锁定高素质候选人，占据招聘竞争的主动权。第三个需要关注的要点，是把握招聘对象的层次性。所有求职者都处在不同的社会分层与职业分层中，不同层级岗位对候选人的背景、能力、经验要求完全不同，我们必须结合招聘岗位的要求和特点，锁定对应的目标群体，定向发布招聘信息，才能提升招聘效率，也能更大概率挖到适配的人才。第16页我们完成招聘信息发布后，就进入招聘流程的第三个环节——收集和处理应聘者的申请材料。目前主流的应聘申请分为两种形式。一种是应聘者主动通过信函投递简历和个人自述，另一种是应聘者直接填写企业统一设计的求职申请表。无论采用哪种形式，我们都需要对应聘者的核心信息做标准化收集，尤其标准化求职申请表，必须结合应聘岗位的实际内容做定制化设计，同时整个设计过程必须符合现有劳动法律和相关政策的要求，避免出现就业歧视类的违规问题。一份合格的求职申请表，需要覆盖五类核心信息。第一类是基础个人信息，包括姓名、年龄、性别、婚姻状况、联系方式和住址这类最基础的身份信息；第二类是完整工作经历信息，要明确应聘者当前的任职状态、任职单位、岗位职务、薪资水平、过往工作履历以及更换工作的核心原因；第三类是教育与培训信息，要确认应聘者的最高学历、学位，以及与岗位相关的所有专项培训经历；第四类是生活与健康信息，包括家庭构成、亲属是否在本企业任职、个人健康状况这类内容；最后预留其他信息的收集位置，满足特殊岗位的额外收集需求。收集完申请表后，我们第一步要先做初步筛选，重点关注表格里隐藏的六个危险信号。首先查看申请表是否存在信息不全或者故意遗漏的项目，其次查看填写是否清晰，是否存在不必要的污渍；再要核查应聘者的雇佣经历是否连续，是否存在频繁的短期换工作，是否在对应岗位没有产出符合要求的工作绩效，最后要核对应聘者过往的经验积累，是否和当前申请的岗位要求不匹配。这些信号都需要我们在后续筛选和面试环节做重点核实，帮助我们更快排除不合规的候选人，提升招聘整体效率。第17页我们筛选出初步符合要求的候选人后，不能只停留在简历和面试的表层信息，必须通过背景调查进一步核实信息真实性，降低招聘失误风险。背景调查的核心逻辑，是通过候选人过往雇主、证明人等第三方渠道获取信息，交叉验证求职者自述内容的真伪。除了基础的教育经历、工作时间、岗位头衔这些硬信息，我们还能通过背调摸清候选人实际的工作能力、个人品性、人际交往风格这些软素质，这些软素质往往决定了候选人未来能否融入团队、胜任岗位。开展背景调查不能一概而论，必须把握三个核心原则。第一要匹配自身资源和岗位需求，大型企业资源充沛，可以做全流程深度背调；中小型企业可根据预算灵活调整强度。从岗位维度看，管理岗、核心技术岗这类权责较重的岗位，必须做详实的全维度背调；外籍和海归候选人由于信息核实难度更大，更需要提前安排背调，避免后续出现风险。第二要结合岗位职责确定调查重点，不能所有岗位都用同一套调查清单。比如招聘财务岗位，就要把调查重心放在个人信用、职业操守上；招聘销售岗位，就需要重点核实过往业绩真实性和客户资源情况。通用的背调内容一般涵盖工作经历真实性、教育背景、过往薪资水平几个基础维度。第三要落实信息核实环节，不能只拿到证明人联系方式就止步。我们需要主动争取证明人的配合，直接对接原单位核实信息，也可以通过官方渠道查询学历、资质的真伪，确保拿到的信息真实可信，为最终的录用决策提供可靠支撑。第18页完成对应聘者的背景调查后，企业就进入招聘的最终环节：人员录用。这个环节核心分成两步，第一步签订试用合同，第二步安排员工上岗试用。很多人会把试用合同和正式劳动合同混为一谈，实际上试用合同是在正式入职前，企业和员工双方约定试用考察期的特殊协议，它同时保护双方的权益。对企业来说，试用合同可以明确考察标准，避免后续用工纠纷；对员工来说，试用合同能锁定自己的试用期待遇，保障自己在试用阶段的合法权益。一份规范的试用合同，必须覆盖九个核心内容：首先要明确约定试用的具体职位和试用期限，避免企业随意调岗或恶意延长试用期；其次要写清试用期的劳动报酬和福利待遇，明确试用期工资不低于法定标准，厘清社保公积金等权益的缴纳规则；接着要明确企业需要为试用员工提供的岗位培训，确定试用期间的绩效考核目标，以及员工需要承担的岗位义务，让员工清晰知晓自己的工作要求。除此以外，合同还需要明确约定三方核心规则：员工满足什么标准可以按期转正，企业在什么情况下可以在试用期解除劳动合同、需要履行什么义务，员工主动辞职需要满足什么条件，以及什么情况下可以延长试用期，把所有可能出现的情况提前约定清楚，从根源上减少劳动争议。签订完试用合同后，企业就可以按照招聘岗位的要求，结合员工面试时展现的能力意向，为员工安排具体工作岗位，正式进入试用考察阶段。不要小看试用这个环节，前面的简历筛选、面试背调都是从第三方视角判断员工适配度，只有进入实际工作场景，才能真正考察员工的真实能力、发展潜力、个人品行和心理素质，帮企业最终判断这名员工是否符合岗位要求，是否值得正式录用。第19页我们先来看工作分析方法中最基础的资料分析法，它也被叫做文献分析法，核心逻辑就是依托企业内部已经留存的各类工作相关文档，通过系统梳理和提炼来得到我们需要的工作信息，这种方法是很多企业开展工作分析的起点。资料分析法最大的优势，就是能充分利用企业的已有资源。绝大多数企业在日常运营过程中，都会逐步积累起各个岗位的描述资料、过往工作记录、岗位职责梳理文档，这些原始资料不需要我们从零开始收集整理，直接就能作为我们开展工作分析的基础，不仅减少了大量重复劳动，还能直接降低工作分析整体投入的时间成本和人力成本。不过我们也要清醒认识到这种方法的局限性。它本质上是对现有资料的二次加工，没办法填补原有资料缺失的信息空白，更没办法直接验证原有资料信息的真伪。如果原有资料本身就存在信息偏差或者记录错误，使用这种方法就会直接把错误带入最终的工作分析结果当中。因此资料分析法一般只用来完成原始信息的收集工作，只能作为我们后续分析的参考，不能直接拿现有资料的结论，先入为主地框定我们最终工作分析的结果。实际开展工作分析的时候，我们通常会先用资料分析法快速梳理出岗位的基础框架，再搭配其他分析方法补充信息、验证内容，这样既发挥了资料分析法低成本、高效率的优势，也规避了它信息不完备、无法验真的缺陷。第20页我们讲完资料分析法，接下来拆解第二种经典工作分析方法——问卷调查法。这种方法的核心逻辑，是用标准化问卷收集不同维度的工作信息，让填写人员对工作相关的行为、特征完成描述或评分，最终通过批量统计分析提炼出岗位的核心信息。问卷调查法可以分成两个核心类别，分别是工作定向问卷和人员定向问卷。两类问卷的聚焦方向完全不同，工作定向问卷锚定工作本身，重点描述工作的开展条件和最终产出；人员定向问卷则聚焦在岗人员，重点关注员工在岗位上的具体行为表现。我们拿交警的交通管理职责举例，同样描述高峰通勤中的工作内容，工作定向问卷会直接写清楚任务要求：“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通”，而人员定向问卷则会聚焦交警的行为，描述为“在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通堵塞情况”。对比两类问卷就能发现，人员定向问卷的优势十分突出。它对人员行为模式的描述更具备普适性，不会被具体岗位的技术要求绑定，灵活度更高，可以适配绝大多数类型的岗位。用这种方法收集到的数据，也更适配企业后续的人力资源工作，比如开发人员培训方案，或是搭建员工绩效评估体系，这类数据的参考价值远高于工作定向问卷。不过问卷调查法本身也存在明显局限。它的整体流程非常规范，可以批量处理大量样本，降低单个岗位的分析成本，但前期的问卷设计本身需要消耗大量时间打磨，很难一次就得到成熟的问卷框架。同时这种方法属于典型的“背靠背”信息收集，调研人员不会和填写者直接接触，也就很难捕捉到员工工作态度、工作动机这类深层次的信息，这些内容往往需要搭配其他分析方法补充获取。第21页我们接下来介绍第三种工作分析方法——面谈法，它是获取工作信息非常灵活的一种工具。面谈法的核心逻辑，就是工作分析人员直接和岗位相关人员面对面沟通，通过针对性提问收集整理岗位相关的各类信息，这种直接互动的特性，是其他很多方法不具备的。面谈法分为三种经典的实施形式，分别对应不同的调研场景。如果你需要了解单个岗位的细节信息，可以选择个别员工面谈法，针对单一任职者深入挖取信息；如果要分析的是一批内容相近的同类型岗位，用集体员工面谈法效率更高，可以一次性收集多个任职者的不同感受；如果你更关注岗位的管理要求和上级期望，主管面谈法能直接获取岗位的顶层要求，帮你快速把握岗位定位。对比我们之前介绍的问卷调查法，面谈法的结构完整性确实不占优势，但是它能解决问卷调查法解决不了的核心问题。问卷调查大多是结构化设计，只能拿到预设问题的答案，很难挖掘到员工深层的工作态度、职业动机这类隐性信息，而面谈法通过面对面的互动，可以根据访谈对象的回答灵活调整提问，层层深入挖掘这些深层内容，这是它独有的不可替代的价值。开展面谈时，我们需要围绕五个核心方向设计问题。第一要明确岗位的整体工作目标，搞清楚这个岗位最终为组织贡献什么价值；第二要梳理具体的日常工作内容，明确岗位的常规任务；第三要界定工作的性质与覆盖范围，搞清楚岗位在组织架构中的定位；第四要明确岗位承担的责任层级，区分它是负责战略决策，还是负责落地执行，这个信息对后续的岗位定级非常关键。想要拿到真实有效的信息，还需要掌握正确的面谈技巧。首先要给到访谈对象足够的尊重，打消对方的防备心理；其次要主动营造轻松开放的沟通氛围，让对方愿意说出真实的工作情况；分析人员要多做启发引导，不要把自己的预设观点带到访谈中，尤其讨论核心问题时，要尽量避免发表个人看法，避免引导访谈对象给出你想要而非真实的答案；最后还要提前和访谈对象讲清楚本次面谈的目的，让对方了解信息的用途，才能更配合地提供准确信息。第22页我们介绍完资料分析法、问卷调查法和面谈法后，接下来要讲解的是工作分析里非常常用的现场观察法。这种方法的核心逻辑，是依靠分析人员的直接感知获取一手工作信息，区别于其他依赖受访者自我陈述的方法，它能帮我们避开受访者表述偏差带来的信息失真，获得最贴近实际工作场景的原始资料。具体来说，现场观察法就是分析人员直接进入员工的工作现场，借助自己的视觉、听觉等感官，或者录音、录像等辅助工具，完整记录员工整个工作过程里的行为、内容、用到的工具，甚至工作环境的特点，最后把整理好的记录归纳提炼，总结出对应岗位的工作信息。这种直接观察得到的信息，直观性是其他方法没法比的，尤其适合搞清楚岗位到底每天要做哪些具体动作。要用好现场观察法，必须遵守五条核心原则，每条原则都直接决定了最终信息的可靠性。第一是稳定原则，只有岗位的工作内容、流程和要求在一段时间里不会发生大幅变动，我们观察得到的结论才能推广到整个岗位，否则单次观察得到的信息根本不具备参考性。第二是适用性原则，这种方法天生更适合大量标准化、周期短、以体力劳动为主的岗位，比如流水线工人、商超理货员、环卫保洁这类岗位，观察起来效率很高结论也准；但像软件工程师、咨询顾问这类以脑力劳动为主的岗位，工作成果大多存在于大脑思考过程中，现场观察根本没法捕捉核心工作内容，自然不适用。第三是代表性原则，很多岗位的工作内容会随时间波动，一些关键任务不会每天都发生，如果我们只选了常规工作时段观察，很可能漏掉核心信息，因此必须挑选覆盖不同场景的代表性样本，才能完整还原岗位全貌。第四是隐蔽原则，如果观察者让被观察者察觉到自己正在被观察，很容易引发被观察者的紧张或者刻意表现，让工作行为偏离日常状态，最终得到失真的信息，所以观察者要尽量不干扰被观察者的正常工作。第五是详尽原则，出发观察前必须准备好详细的观察提纲和明确的行为标准，不能想到哪看到哪，不然很容易漏掉关键信息，没法得到系统完整的工作信息。掌握这些原则，就能最大程度发挥现场观察法的优势，拿到真实可靠的一手工作资料，为后续工作分析打下扎实基础。第23页我们梳理完资料分析法、问卷调查法、面谈法和现场观察法四种常见工作分析方法后，接下来要学习的关键事件记录法，是一种聚焦工作核心场景的特殊分析方法，它能帮我们抓住岗位真正的核心要求，而非泛泛整理岗位流程。关键事件记录法的核心逻辑，是从影响工作成败的关键事件中提炼岗位信息。这里的关键事件，特指直接决定工作能不能做好、结果能不能达标的具体行为特征，不是泛指工作中发生的所有事件。运用关键事件记录法，必须完整收集四个维度的信息，才能保证信息的完整性和可用性。首先要明确事件为什么会发生，梳理清楚事件出现的背景条件；其次要区分员工在事件中的行为，分辨哪些是帮助达成好结果的有效行为，哪些是导致结果失败的多余行为；接下来要明确不同行为带来的具体后果，量化或者具象化行为对工作结果的影响；最后要判断员工能不能自主控制这些行为和后果，区分能力影响和不可抗外部因素。和我们之前讲的其他方法相比，关键事件记录法具备独特优势。多数工作分析方法要么只能整理静态的岗位职责，要么只能收集碎片化的动态行为，关键事件记录法却能同时覆盖两类信息：它既可以帮我们梳理出岗位的基本职责框架这类静态信息，也能捕捉到不同行为对应不同结果的动态信息，让我们清楚看到怎么做能做好、怎么做会出错。具体落地这项工作时，我们要遵循清晰的操作步骤。第一步先围绕目标岗位，广泛收集各个维度的关键事件信息，积累足够丰富的原始素材；第二步对收集到的原始信息进行分类整理，区分不同场景、不同类型的事件；最后从分类后的信息中，提炼总结出这个岗位区别于其他岗位的核心特征，以及完成工作必须具备的关键行为要求，最终形成完整的工作分析结论。第24页最后我们介绍第六种工作分析方法——日记法。这种方法的核心逻辑，是让任职者本人按时间顺序，逐日完整记录自己的工作活动，最终依靠这些连续记录，拼出职位完整的工作内容画像。这种从任职者第一视角产出的原始记录，天然能还原工作的完整流程与细节细节，不会遗漏非常规的突发工作内容。日记法有非常明确的适用场景，尤其适合分析脑力劳动占比高，或是工作职责灵活复杂的岗位。比如企业的战略研究员、产品经理，或是中高层管理者这类岗位，工作内容没有高度标准化的流程，很多工作都是碎片化开展的，其他观察、访谈类方法很难捕捉完整的工作信息，用好日记法就能得到大量准确且真实的一手信息，这是其他方法很难替代的优势。但这种方法也存在明显的局限性。首先，记录完成后需要分析人员对海量流水化的记录进行提炼梳理，这要求分析人员本身必须具备极强的信息归纳能力，否则很容易被冗余信息淹没，得不出清晰的结论。其次，对于周期较长的周期性工作，单次记录很难覆盖完整工作循环，往往需要分析人员长期跟踪补充信息，拉长了整个工作分析的周期。最后，要求员工每天抽额外时间记录工作内容，本身就会增加员工的工作负担，如果员工配合度不足，还很容易出现记录漏项、失真的问题，影响最终分析结果的准确性。第25页在前面的内容中，我们系统学习了五种常用的工作分析方法，从问卷调查到面谈，从现场观察到关键事件记录再到日记法，每种方法都有自己的适用场景和优缺点。工作分析不是人力资源管理的终点，它只是基础环节，我们开展工作分析的核心产出，就是一份规范清晰的工作说明书，这也是我们这一单元要聚焦学习的核心内容。工作说明书是整个人力资源管理体系的基石，不管是后续的人员招聘、培训开发，还是绩效评估、薪酬设计，所有模块的工作都要以工作说明书为依据展开。如果没有一份合格的工作说明书，我们招聘时就没办法明确需要什么样的人，绩效考核时也没办法拿出明确的评价标准，甚至出现岗位职责不清、推诿扯皮的问题，根源都可以追溯到工作说明书编写不规范。接下来这一部分，我们就会一步步拆解工作说明书编写的全流程核心内容，包括一份规范的工作说明书应该包含哪些必填的核心信息、哪些可以灵活调整的选择性内容，一份合格好的工作说明书要满足哪些要求，也会告诉大家为了保证工作说明书科学性，我们需要搭建什么样的协作团队来完成这项工作。第四章

员工招聘目录CONTENTS1招聘概述2

招聘的内容3

招聘渠道4

招聘效果的评价PART01招聘概述招聘的概念和意义一一、招聘的定义招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过信息发布和科学的甄选，获得所需人才并安排他们到岗位上工作的过程。员工招聘建立在人力资源规划和工作分析两项工作基础之上。人力资源规划决定了要招聘的职位、部门、数量、时限等因素；工作分析则对企业中各职位的责任和所需素质进行分析，为招聘提供主要参考依据，同时为应聘者提供关于职位的详细信息。招聘不等于招募。招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包含两个相对独立的过程：即招募（recruitment）和选拔聘用（selection)。招募是聘用的基础和前提，主要是通过宣传来扩大影响，树立组织形象，达到吸引更多的人来应聘的目的。聘用是招募的目的和结果，使用各种测评技术与选拔方法挑选合格的员工，做出录用决策并进行安置。注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，可以节约选拔与培训的成本。招聘的概念和意义一二、有效招聘的意义企业的竞争归根结底是人才的竞争，员工招聘一方面关系到企业人力资源的形成，另一方面直接影响企业管理其他环节工作的开展。高素质的一线员工可以保证高质量的产品和服务，高素质的研发人员可以保证企业的研发计划高效完成。1）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。招聘时应考虑三方面的成本：一是直接成本，包括招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费用等；二是重置成本，即因招聘不慎，重新招聘所花的费用；三是机会成本，即因人员离职而新员工尚未完全胜任工作造成的费用。有效的招聘能在保证录用人员素质的同时，尽可能降低招聘成本。3）为企业注入新的活力，增强企业创新能力。新员工，特别是从外部吸收的新员工，可以为工作注入新的管理思想与工作模式，给企业带来制度、管理和技术上的创新。2）降低招聘成本，提高招聘效率。招聘的概念和意义一二、有效招聘的意义4）扩大企业知名度，树立企业良好形象。企业会利用电视、报刊、广播、多媒体等形式发布招聘信息，这有助于扩大企业知名度，让外界更多地了解企业。有的企业以震撼人心的高薪、颇具规模和档次的招聘过程来表明它对人才的渴求和自身的实力。企业在招聘的同时，通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现了企业的良好形象。5）减少离职，增强企业凝聚力。一方面可以使企业更多地了解应聘者工作的动机与目的，从诸多候选人中选出个人发展目标与企业目标一致并愿意和企业共同发展的员工；另一方面，可以使应聘者更多地了解企业及应聘岗位，根据自己的能力、兴趣和发展目标来决定是否加盟该企业。有效的双向选择使员工愉快地从事胜任的工作，减少人员离职及其带来的损失，增强企业凝聚力。6）有利于人力资源合理流动，促进人力资源潜能的发挥。员工通过合理流动能够找到适合的岗位，实现能职匹配，调动人的积极性、主动性和创造性，使员工的潜能得以充分发挥，人员得以优化配置。员工招聘的程序二员工招聘的程序会因企业价值观和经营理念的不同、外部劳动力市场供求关系的改变，以及内部人力资源管理制度的不同而体现出不同的特点，但就一般程序而言，大多包括如下几项1）根据企业的人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测。确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业中期经营规划和年度经营计划的指导下制定不同时期不同人员的补充计划、调配计划、晋升计划。2）根据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准，确定招聘甄选的技术。3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准4）招聘宣传及其他准备工作5）审查求职申请表，进行初次筛选6）面试或笔试7）测验8）录用人员体检及背调9）试用10）决定录用，签订劳动合同在现代人力资源管理中，录用决定权一般在用人的业务部门，人力资源部起组织和服务作用员工招聘工作责任的划分三招聘的影响因素四1.影响招聘的外部因素国家政策法规从客观上界定了企业人力资源招聘的对象选择和限制条件。同时，国家对产业、行业的扶持或限制政策也对招聘产生极大的影响：如纺织行业的压锭、钢铁行业的限产政策，使得这些行业的需求量减少，而国家扶持电子通信行业、大力发展第三产业，使人们看好这些行业。1）国家政策法规从新中国成立初期到改革开放前，我国实行高度统一的计划经济体制，人事管理实行统包统配制度，企业用人计划、招收范围等由国家统一计划管理，企业缺乏选人用人的自主权，几乎不存在招聘工作。随着改革推进，企业人力资源招聘从无到有，由计划指导下向市场配置下的招聘转变，逐步实现科学化、合理化、自主化。3）宏观经济形势一般而言，宏观经济形势良好，则失业率低；反之，宏观经济出现危机，企业生产能力水平低，招聘机会少，则失业率高。2）社会经济制度招聘的影响因素四1.影响招聘的外部因素技术进步对招聘的影响反映在以下三个方面：技术进步引起人才市场上招聘职位分布的变化；技术进步对就业者素质提出新的要求；技术进步影响人们的工作生活方式。4）技术进步劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提条件，企业的人员结构、人员素质水平、工作结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动力市场，同时，劳动力市场状况也影响着企业招聘的计划、范围、来源、方法和费用等方面。6）产品/服务市场产品／服务市场不仅影响企业的支付能力，也影响员工的数量和质量，当产品／服务市场增长时，市场压力会迫使企业将生产能力和雇佣能力最大化，且市场份额大能吸引大量人才加人企业；而当产品／服务市场萎缩时，市场又会迫使企业减少人力资源使用的数量，如果企业的市场份额和远景欠佳，、企业就难以有充裕的应聘者进行筛选。5）劳动力市场招聘的影响因素四2.影响招聘的内部因素空缺职位的性质由两方面决定：一是人力资源规划决定空缺职位的数量和种类；二是工作分析决定空缺职位的职责、素质要求等。空缺职位决定了招聘什么样的人以及到哪个相关劳动力市场进行招聘；另一方面，它可以让应聘者了解该职位的基本情况和任职资格条件，便于作出求职决策，并取得进一步发展。1）职位的性质一个企业的经营战略和企业文化都会对招聘工作产生影响。反过来，招聘决策和招聘工作质量能够通过录用的员工影响企业的发展和企业文化的形成。同时，企业招聘后人员的变动，特别是高级管理人员的变动会影响企业经营战略的制定。3）企业文化企业根据应聘者的价值观和行为方式是否与企业文化相吻合来决定是否聘用。如松下公司对应聘者进行考察时很注意其忠诚度，而微软公司则注重应聘者的创新思维能力，可见不同的企业文化对应聘者有不同的考察重点。2）企业的经营战略招聘的影响因素四2.影响招聘的内部因素企业形象和自身条件会影响其对应者的吸引力，主要体现在以下几个方面：企业的声望、企业的发展阶段、企业的管理水平、企业的报酬及福利待遇、企业的地理位置。4）企业形象和自身条件企业的用人政策不同，对员工的素质要求也就不同。例如，IBM公司的沃道森认为他要找的是那些个性鲜明、不拘小节、直言不讳的人，而宝洁公司的高层管理人员则认为素质比专业知识更重要。6）招聘成本招聘目标包括成本和效益两方面，而招聘成本会显著影响招聘效果，招聘资金充足时，可以做更好的广告，选择更多更精细的甄选方法，更广泛地进行背景调查；反之则可能力不从心。5）企业的用人政策PART02招聘的内容招聘计划的制定与审批一招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源净需求、工作说明书的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间等因素做出的详细计划。招聘计划的具体内容包括：(1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；(2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；(3）招聘对象的来源与范围；(4）招聘方法；(5）招聘测试的实施部门；(6）招聘预算；(7）招聘结束时间与新员工到位时间。招聘计划由用人部门制定，然后由人力资源部门进行复核，要对人员需求量、费用等项目进行复查，签署意见后交上级主管领导审批。招聘信息的发布二招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘计划来确定的。由于需招聘的岗位、数量、任职者要求不同，招聘对象的来源与范围不同，以及新员工到位时间和招聘预算的限制，招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围也不同。通常发布招聘信息应注意以下问题：1）信息发布的范围。2）信息发布的时间。3）招聘对象的层次性。招聘对象均处在社会的某个层次上，要根据招聘岗位的要求与特点，向特定人员发布招聘信息。信息发布的范围是由招聘对象的范围来决定的。发布信息的面越广，接收该信息的人就越多，应聘者也就越多，这样招聘到合适人选的概率就越大。相应地，招聘的费用也会增加。在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。一是有利缩短招聘过程；二是使应聘者在对大量招聘信息产生疲劳感之前注意到本公司的信息，使应聘人数增加；三是在其他公司参与竞争之前，尽早将高素质的应聘者纳人公司的备选名单。应聘者申请三应聘申请有两种方式：一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位的求职申请表。求职申请表的内容根据工作岗位的内容而定，要注意有关法律和政策。1）求职申请表的内容应反映的信息：2）企业应注意申请表中所包含的危险信号：●申请表信息不完全或有遗漏；●填写不清楚或有污渍；●雇佣经历不连续；●频繁的短期任职；●缺乏在某一岗位上所期望的绩效；●过去的经验与申请的职位不一致。●个人情况：姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等；●工作经历：目前任职单位及地址，现任职务、工资，工作简历及原因；●教育与培训情况：包括最终学历、学位、接受过的培训；●生活及个人健康情况：包括家庭成员、同本企业员工是否有亲属关系健康情况等；●其他。背景调查四背景调查指从外部求职者提供的证明人或以前的工作单位那里收集信息来核实求职者的个人资料，是一种直接证明求职者情况的有效方法。通过背调，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、人际交往能力、工作能力等信息。进行背景调查应注意以下几个方面：1）用人单位应该根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。2）通过工作分析确定对某岗位的调查内容。3）在确定调查的内容后，要进行核实。例如设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实；或通过网络查询学历真伪。不同的职位对背景调查的要求是不同的，背景调查的强度还取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，这对于管理人员、重要的职能人员及关键岗位人员的聘用尤为重要。对于外籍和海归求职者应该预先进行调查，因为他们的工作和学习记录更难得到，花费也较高。对不同工作岗位要根据其性质确定调查重点。比如，招聘财务人员就要重点核查信用情况和个人品质。背调的内容有：工作证明、以前工作的地点、任职时间、头衔、薪资水平、教育背景等。12员工试用合同是对员工与组织双方的约束与保障。试用合同应包括以下主要内容：试用的职位；试用的期限；员工在试用期的报酬与福利；员工在试用期应接受的培训；员工在试用期的工作绩效目标与应承担的义务和责任；员工在试用期应享受的权利；员工转正的条件；试用期组织解聘员工的条件与承担的义务和责任；员工辞职的条件；员工试用期延长的条件等。录用过程五试用合同的签订员工的安排与适用一般来说，员工的职位均是按照招聘的要求和应聘者的意愿来安排的。人员安排即人员试用的开始。试用是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。3录用过程五正式录用员工的正式录用即我们通常所称的“转正”，是指试用期满，试用合格的员工正式成为该组织成员。员工能否被正式录用，关键在于试用部门的考核结果如何，组织应坚持公平、择优的原则进行录用。用人部门与人力资源部门工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况作出正式录用决策；与员工签订正式的雇佣合同；给员工提供相应的待遇；制定员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询。PART03招聘渠道内部招聘一定义：内部招聘是指在企业内部获得企业需要的各种人员。现代人力资源管理重视从企业内部挑选合适的人员，调查资料显示，美国有90％的管理职位是由内部招聘来填补的。严格来说，内部招聘不属于人力资源招聘的范畴，而属于人力资源开发的范畴，是与员工招聘关系最密切的一部分。1.内部招聘的渠道1）内部晋升。2）岗位轮换。3）人员返聘。人员返聘是指组织将解聘、提前退休、已退休或长期休假等人员召回组织工作。由于这部分人对组织比较熟悉，因此可以减少招聘、培训等费用。内部晋升指用现有员工来填补职位的空缺。内部晋升可以为员工提供升职、发展的机会，有利于激励员工。指组织有计划地让员工轮流担任不同岗位的做法，目的是考察员工的适应性，开发员工的多种能力，给有潜力的人员提供展示的机会，同时减少由于长期从事某项工作而产生的厌烦情绪。4）内部公开招聘。针对空缺职位在组织内部公开招聘，将职位的候选人限定在现有员工群体中。内部招聘一2.内部招聘的优点1）风险低，成功率高。2）应聘者可以更快适应新的工作环境。3）可以鼓舞员工士气，使员工对组织更有认同感和献身精神。内部招聘制度，尤其是内部提拔为员工的职业发展带来了希望。即使是内部的工作轮换也能激发员工的工作热情，让员工体会到组织对他们的关心，增强员工对组织的认同感和忠诚度。所以，内部招聘可以鼓励那些有潜力的员工更加积极地工作，以获得更多的晋升机会。候选人已经在组织中工作了一段时间，组织对其工作能力、业绩、性格特点以及与组织文化相容性的了解程度必然高于外部应聘者，有利于降低招聘的风险，提高招聘的整体效率。员工能力的有效发挥取决于他们与组织文化的融合程度，以及对组织运行情况的了解。从内部获得的员工对组织的政策、文化、构成等都非常熟悉，对应聘的岗位有比较准确的了解和认识，所以内部招聘的员工对企业和岗位的适应期要比外部招聘的员工短，能更快适应工作。内部招聘一2.内部招聘的优点4）成本低。5）组织的人力资本投资得到回报。一般而言，招聘广告费用在招聘成本中占相当大的比重，内部招聘不需要在外部的报纸、杂志、网络上发布信息，自然节约了大量的招聘成本。另外，由于内部员工对组织运营状况和工作岗位已有基本的了解，所以企业入职培训的工作可以相应减少，从而降低培训的成本。在组织内部一般会为员工安排一定的培训，以提高员工的工作能力。企业希望从人力资本的投资中受益，而员工职位的提升使其对组织的贡献相应增加。从这个角度看，内部招聘既能吸引员工留在组织中，又能从前期的人力资本投贸中得到回报。除上述显性效益外，内部招聘还能为组织带来隐性收益，比如，员工更珍惜工作机会，表现出更高的工作热情等。内部招聘一3.内部招聘的缺点1）易出现思维定势，缺少创新性，从而使组织丧失活力。2）容易造成组织内部“近亲繁殖”。内部招聘容易产生任人唯亲的问题，导致近亲繁殖。即使不是任人唯亲，也会因为提拔任用使得员工之间形成近亲关系。近亲繁殖会使员工之间的帮派越来越多，关系更加复杂，不利于组织内部人际关系的和谐发展。组织从内部选拔的员工具有很多共同的思维方式，容易形成思维定势，即思考和行为的固定模式，使组织丧失活力，抑制组织的发展创新。所以，采用内部招聘的企业应注意激励员工接受新思想、新知识，打破思维定势，从而提高组织的活力。内部招聘一3.内部招聘的缺点3）可能因为操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。4）未被提升的人员可能士气低落。组织中的空缺职位会吸引大量员工竞聘，但成功晋升的毕竟是少数。在竞聘中失败的员工可能产生挫折感，尤其是好胜心和虚荣心较强的员工可能觉得丢了面子。另外，员工之间的关系由同级变为上下级，可能让落选者难以接受。所以帮助竞聘失败者拜托失落感是管理者需要关注的问题。在竞聘过程中，组织政治行为的影响更为突出，过多的组织政治行为会降低员工之间的信任度，引发内部矛盾。另外，竞聘落选者会对被录用者产生嫉妒情绪，或者对招聘过程与结果产生不公平感，这些都不利于组织中人员的团结与合作。11）定义广告招聘是使用最为普遍的一种方法。阅读广告的不仅有应聘者，还有潜在的工作申请人以及客户和一般大众，因此招聘广告代表着公司的形象，需要认真对待。2）通过广告招聘时，要注意两个问题第一，选用何种媒体；第二，如何设计广告。3）招聘广告制作的四原则，即注意一兴趣一愿望一行动（attention-interest-desire-action，AIDA）●A一广告必须引起求职者的注意，而不是被淹没在众多平庸的广告之中。●I——能激起人们对工作的兴趣。这种兴趣可能是由工作性质或者地理位置、待遇等带来的。●D一能激发人们求职的愿望。比如，强调工作的意义、成就感、发展前途、发展机会等。●A一激发求职者采取求职行动。广告招聘外部招聘二14）不同的媒体有不同的受众和自身的特点，因此要针对招聘的职位和对象选择媒体广告招聘外部招聘二外部招聘二2职业介绍机构1）定义职业介绍机构是专门从事人员招聘工作的中介机构，掌握大量求职者的信息。2）优点不仅可以获得大量求职者信息，使招聘活动更具有针对性，而且可以让其代替企业完成很多工作，为企业节省大量时间。3）不足职业介绍机构对企业和求职者并不是很熟悉，招聘的人员有可能不符合企业的要求；另外，一些职业介绍机构操作不规范，可能给企业带来一定的风险。4）形式第一类是隶属于各级劳动保障部门的公共职业介绍机构，它们是公益性的事业组织，其职能包括职业介绍、职业指导、职业咨询、失业人员管理、劳动力市场信息的收集与发布等，是一种综合性的职业介绍机构，为全社会劳动者服务。第二类是其他部门、行业或社会团体举办的职业介绍机构，其职能以专业性职业介绍为主，是公益性或盈利性的。第三类是民营职业介绍机构，其职能主要是专业性职业介绍，这类职业介绍机构在向劳动保障部门申请职业介绍许可证后，还要到工商行政管理部门申请营业执照，并依法纳税，同时接受劳动保障部门和工商行政管理部门的管理。31）定义猎头公司是与职业介绍机构类似的就业中介组织，但由于其运作方式和服务对象的特殊性，经常被看作一种独立的招聘渠道；猎头公司是一种专门为企业“搜捕”和推荐高级管理人员和高级技术人员的公司，它们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。2）优点它们可以帮助公司的最高管理者节省很多招聘和选拔高级人才的时间。3）不足猎头公司的费用由企业支付而且水平很高猎头公司外部招聘二外部招聘二4员工推荐与申请人自荐1）方式企业的员工都有自己的人际关系网络，这构成了企业潜在的人才库。2）优点这种方式既可以节省招聘人才的广告费和付给职业介绍机构的费用，还可以得到忠诚可靠的员工。3）做法对于毛遂自荐的应聘者，公司应该礼貌接待，最好让人力资源部安排简单的面谈。对于自荐者的询问信，公司应该礼貌且及时答复，这不仅是对应聘者的尊重，还有利于公司声誉的树立和今后业务的开展。5网络招聘随着计算机网络的普及，网络招聘日益受到重视。目前国内已经有大量专业招聘网站，如前程无忧、中华英才网以及智联招聘，此外，还有其他国内知名招聘网站及众多区域性招聘网站紧随其后，竞争日益激烈。2）优势覆盖面广，选择余地大；招募成本低；信息反馈快。3）不足筛选难度大；对设备和技术的要求较高；“马太效应”明显。外部招聘二6校园招聘1）方式企业直接派出招聘人员到校园公开招聘。这种招聘通常在每年11月至次年4月进行。派出的招聘人员要对校园生活、校园环境、大学生的心理状态有相当的了解，便于与学生直接联系与沟通。这种方式应用最为厂泛。企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前到企业实习，参加企业的部分工作，部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质等，由于这种考察实地进行，因此收集的信息较全面。企业和学校联手培养人才。这些联手培养的人才从学校毕业后去参与培养的企业工作，这些人才通常指某些特殊专业的专门人才。2）优点针对性强。可以根据企业的需要选择学校、专业、特殊的专长等。选择面大。学校是培养人才的基地，可供选择的人数多，具备各种专长的也大有人在，因此，选择的机会比校园外多。选择层次是立体的。校园招聘有较低层次的中专、大专，也有中等层次的本科，还有较高层次的硕士和博士，这种选择的立体性只有校园招聘具备。外部招聘二6校园招聘适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才。由于校园人才的层次多、数量大，可供选择的机会多，便于企业进行战略性人才选择，各种优秀人オ均可根据企业的需要进行储备。校园招聘的人才比较单纯。由于学生的社会阅历浅、思想单纯，因此接受能力和可塑性均强于其他来源的人才，如果培养、任用得当，人才对企业的认可度较高，忠诚度也较高。3）不足由于没有任何工作经历，企业对应聘者今后的表现和绩效没有完全的把握。由于学生缺乏经验，企业投人的培训成本较高。很多企业不喜欢招聘刚出校门的学生，主要原因是想节约培训成本，让别的企业培养三五年，再想办法把较成熟的人员挖过来。学生可能会眼高手低，对工作期望值过高，因此一年内跳槽的概率高，造成招聘成本过高。如果培养、任用不当，学生可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。PART04招聘效果的评价招聘效果评价是招聘过程中必不可少的一个环节，也是招聘工作继续完善的重要基础。定义招聘结果的效果评价、招聘方法的效果评价、招聘过程的效果评价。必要性在甄选时做出错误的决定会造成多项成本损失，比如招聘成本、训练和指导成本、机会损失、形象和声誉受损等，因此我们必须重视招聘评价。通过对招聘成本的核算了解招聘中经费的使用情况，是否符合预算，主要的差异出现在哪些环节上，进而帮助组织制定有效的改进计划。内容1）定义录用人员的评价是以招聘计划和招聘岗位的要求为基础，对录用人员的数量、质量和结构进行评价的过程。2）必要性如果录用人员的数量不够或者没有达到任职资格要求，则意味着招聘工作中花费的时间、精力和金钱存在一定的浪费，没有达到预期的标准；相反，如果录用人员的数量和质量都符合预期，且所消耗成本低于预算，则说明招聘工作的效率比较高，效果理想。3）注意在企业的长期和短期发展目标中，招聘质量评价的具体指标有所不同。在短期发展计划中，企业根据求职人员的数量和实际录用人数的比例来评价招聘的质量；在长期发展计划中，企业可以根据接受聘用的求职人员的转换率来判断招聘的质量，但是影响转换率和工作绩效的因素在管理实践中又是复杂的，所以对招聘工作质量的评价具有一定的挑战性。招聘结果的效果评价一1.录用人员数量评价12一般而言，录用比越小，说明录用者的素质越高；反之，录用者的素质相对较低。3招聘结果的效果评价一录用比=录用人数/应聘人数*100%1.录用人员数量评价招聘完成比=成功录用人数/计划招聘人数*100%招聘完成比等于或大于100%，则意味着在数量上完成或超额完成招聘任务；如果小于100%，则说明招聘任务没有完成。应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%应聘比应聘比反映了招聘信息发布的效果，该比例越大，说明招聘信息发布的效果越好，企业的选择范围越大，被录用人员的素质越高。4录用成功比=成功录用人数/总录用人数*100%该比值越大，说明录用人员的质量越高，组织用于招聘的成本得到理想的回报；相反，则说明录用人员的质量越低，组织在招聘过程中存在成本损失。招聘结果的效果评价一2.录用人员质量评价指跟踪员工到职后的工作表现，对其工作适配度进行测试和考核，实际上是在选拔过程中对录用人员的能力、潜力、素质等进行测评与考核的延续。常用的是试用期人员考核，其方法与测评考核方法类似，不再赘述。11）定义招聘成本是指对招聘工作中的费用进行调查、核实并对照预算进行评价的过程。2）分类招聘的成本可以分为招聘总成本与招聘单位成本，其中：招聘单位成本=招聘总人数/录用人数招聘总成本即人力资源的获取成本：一部分是直接成本，包括招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）；另一部分是间接成本，包括内部提升费用和工作流动费用。招聘结果的效果评价一招聘成本2.招聘的成本效益评价13）常见的评价指标每位申请者的单位成本=总成本/申请者总数申请工作的人数越多，招聘的总成本越低，则申请者的单位成本越低；反之，则单位成本高。每位合格申请者的单位成本分析=总成本/录用者总数录用人数多，招聘总成本低，则合格申请者的单位成本低；反之，则单位成本高。招聘成本分析人均招募成本=招募成本/应聘总数人均招募成本越低，说明招募工作越有效。招募成本指为吸引和确定所需内外部人力资源而发生的费用，可以分为直接成本和间接成本两部分：直接成本包括招募人员的直接劳务费用和直接业务费用（比如，招聘洽谈会议费、差旅费、广告费、宣传材料费、办公费、代理费等）；间接成本包括行政管理费、临时场地费、设备使用费等。招聘结果的效果评价一招聘成本2.招聘的成本效益评价13）常见的评价指标选拔成本分析选拔成本指对应聘人员进行鉴别选择，决定是否录用所支付的费用。一般情况下，选拔成本也可以分为直接成本和间接成本，主要包括笔试费用、面试费用、体检费用、调查费用等。人均选拔成本=选拔总成本/参加选拔的应聘者人数在保证选拔效果的前提下，人均选拔成本越低，选拔工作越有效。选拔成本因应聘人员所从事的工作岗位而不同。录用成本分析录用成本是指经过招募选择后，将合适的人员录用到某一组织中所发生的费用。录用成本包括录用手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由于录用引起的相关费用。录用单位成本=录用总成本/录用人数录用的单位成本越低，说明录用工作的开展越有效。一般情况下，被录用者的职务越高，录用的成本也越高。招聘结果的效果评价一招聘成本2.招聘的成本效益评价13）常见的评价指标安置成本分析安置成本是为了将录取的员工安置到具体工作岗位上所发生的费用，包括为安排新员工的工作所发生的各种行政管理费用、新员工工作所需设备，以及录用部门因安置人员所产生的时间成本。被录用人员的职务高低对安置成本有影响。重置成本与离职成本招聘工作的评价还包括因招聘不慎使得员工离职而给企业带来的损失，即离职成本，以及重新招聘所花费的费用，即重置成本。员工离职成本包括由于处理离职所导致的管理时间的额外消耗、解聘费（公证、法律手续）、离职面谈的成本、临时性的加班费等；重置成本包括人力资源开发的成本及医疗保健费用。招聘结果的效果评价一招聘成本2.招聘的成本效益评价23招聘结果的效果评价一2.招聘的成本效益评价成本效用成本效用评价是对招聘成本所产生的效果进行的分析，具体的计算方法如下：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用；人员选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用成本效用越高，说明相应环节的成本所产生的效果越好；反之，则表明效果不理想，需要分析原因提高效用。招聘收益-成本比招聘收益-成本比既是一项经济评价指标，也是一项对招聘工作的有效性进行考核的指标。招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本比值越高，说明招聘工作越有效。12有效性一般来说，对招聘方法的评价从以下几方面展开应围绕岗位要求设计测验内容，测验内容应正确、合理，与工作的性质相符。如果挑选市场调査研究人员，所测试的内容应该与营销、调查、统计和经济分析的知识相关，否则测试便没有意义。3招聘方法的效果评价二可靠性评价的结果应反映应聘者的实际情况。一项可靠的测试，其成绩能反映出应聘者在测试科目方面的才能和学识的高低。客观性招聘者不应受主观因素的影响，比如个人偏好、价值观、个性、感情、成见等。另一方面，应聘者不会因身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素而受影响。招聘要具有客观性，在评分时应排除上述主观因素的影响。4广博性测试的内容应该足够广泛，反映招聘岗位要求的各种能力。1.招聘渠道效果评价不同的招聘渠道所吸引的应聘者的数量和质量有较大的差异。招聘渠道效果评价可以帮助组织找到更为高效的招聘渠道，提升招聘的整体效果。具体来看，组织可以利用以下五个指标进行分析：招聘过程的效果评价三●每种渠道吸引的申请者数目●每个申请者的招聘成本=每种渠道的费用／申请者数目●每种渠道吸引的合格申请者数目●每个合格申请者的成本＝每渠道的费用／所吸引合格申请者的数目●每种渠道来源的申请者中成功者的数目2.招聘的时间效益分析1）采用的指标招聘部门的反应时间、职位平均空缺时间。2）需要注意招聘部门的反应是否迅速，能否在短时间内找到符合要求的候选人，不仅会影响组织的正常运营，而且会影响组织招聘人才的质量。优秀的求职者常常同时应聘多家企业，如果企业的反应速慢，他们就可能被竞争对手抢先录用。另外，招聘过程安排不当，总是推迟面试时间，会让申请者觉得不受重视，影响企业在应聘者心目中的形象。真正高效的招聘部门应该在日常工作过程中主动了解和收集各类潜在人才的信息，为潜在的申请者建立人才信息库，同时加强与其他部门的沟通交流，这样在了解到各部门的人才需求后能迅速从人才库中选择合适的人填补空缺，提高招聘部门的反应速度。招聘过程的效果评价三1.招聘总结报告的撰写1）遵循客观真实的原则。总结报告是组织未来招聘决策的重要依据，所以应该真实地反映招聘全过程，客观介绍招聘过程中的相关数据和信息。对招聘一般过程和重要细节的记录应避免采用具有主观色彩的语言，以便客观、正确地分析问题。2）由主要负责人