人力资源管理概论第八章薪酬管理课件

人力资源管理概论我们拆解薪酬这个概念，从词源到内涵逐层理解。薪酬译自英文的“compensation”，原本就包含平衡、补偿、弥补的含义，这层本义其实直接点出了薪酬的核心属性：企业和员工之间的公平交换关系。员工为企业投入绩效、付出时间、贡献知识技能和积累的工作经验，企业给付相应回报，薪酬就是这种交换关系的直接体现，更是劳动力价值的市场化定价。我们区分广义和狭义薪酬，帮大家建立清晰的认知边界。广义薪酬覆盖员工从企业获得的所有收益，既包括现金形式的货币收入，也涵盖各类服务、福利这类非货币性收益；而狭义薪酬仅指向货币形式的劳动报酬，这种划分帮我们理清薪酬管理的范围，也解释了为什么很多企业现在越来越重视非货币薪酬的激励作用。我们再区分两个大家经常混淆的相关概念：薪水也就是salary，和工资也就是wage。二者的划分标准和适用群体完全不同，薪水按月或按年度计算发放，对应的主要是脑力劳动者也就是我们常说的白领群体，本质是对岗位价值的定价；工资则按照实际完成的工作数量和投入的劳动时间计算，对应的主要是体力劳动者，更直接地体现多劳多得的分配逻辑。理清这些基础概念，是我们后续学习整个薪酬管理体系的根基。我们梳理完薪酬的基础定义后，再来拆解人们对薪酬认知的演进过程，这个发展过程其实对应着企业管理理念对员工价值认知的不断深化。最早形成的是薪资概念，这个阶段的认知覆盖范围已经跳出了单纯的货币劳动报酬，把补贴、工作津贴、物质奖励这类短期非货币报酬也纳入进来，核心还是围绕“干活拿回报”的基础交换逻辑，关注的都是短期内可量化的直接收益。接下来发展出薪酬概念，把回报结构拆分得更清晰，不仅保留了固定发放的基本薪资，还加入了和绩效绑定的浮动薪资、奖金，甚至把长期绑定的员工股权也纳入体系，企业开始用分层的回报结构，同时满足员工的短期保障需求和长期发展绑定需求，激励逻辑从单一支付转向了分层匹配。再往后演进到全面薪酬概念，这个阶段企业开始意识到基础劳动交换之外，员工还有长期保障和风险抵御的需求，因此把各类员工福利正式加入薪酬体系，福利作为非现金形式的补充回报，既可以帮助企业留住员工，也能进一步完善对员工的全场景保障，薪酬的覆盖维度从直接的劳动回报，拓展到了间接的保障支持。目前最新的认知发展到了全面报酬阶段，这个阶段最大的突破就是把工作体验也纳入了报酬范畴。管理者开始认同，员工从企业获得的不只是物质和金钱回报，工作中的成就感、融洽的团队氛围、良好的发展空间、灵活的工作安排这些非物质体验，本身就是吸引和激励员工的重要部分。这种认知转变，本质上是企业对“人”的回归，从把员工作为劳动成本，转变为把员工当成有多元需求的完整个体。整体来看，对薪酬认知的每一次拓展，都对应着企业管理水平的升级，也反映出人力资源管理越来越关注员工的真实需求，我们在设计企业薪酬体系的时候，也需要结合这个发展逻辑，搭建覆盖多元需求的完整框架。我们已经理清了薪酬的基本定义，接下来拆解薪酬的核心结构与具体构成要素，帮大家建立清晰的框架认知。首先从分类逻辑来看，薪酬体系整体可以划分为直接薪酬和间接薪酬两大板块，直接薪酬是企业直接以货币形式发放给员工的劳动报酬，又进一步拆分为基本薪酬和可变薪酬两类。基本薪酬是企业根据员工岗位价值、工作能力和资历核定的固定报酬，是员工收入的稳定基础，保障员工的基本生活；可变薪酬则和员工业绩表现直接挂钩，随工作成果浮动调整，也就是我们常说的绩效奖金、销售提成这类，核心作用是激励员工提升工作产出。间接薪酬则不是直接以现金形式发放，是企业给员工提供的各类福利、服务的统称，比如五险一金、带薪年假、员工体检、补充商业保险都属于这个范畴，作用是完善员工保障、提升员工的整体满意度。落实到具体的构成要素，通用的薪酬体系可以提炼为四项核心：基本薪酬、津补贴、奖金和福利。这里需要区分支付频率的差异，基本薪酬是企业固定周期定期发放的项目，稳定性最强；而津补贴、奖金和福利，大多是根据特定条件发放，不属于经常性支付项目。津补贴一般用来补偿员工在特殊工作条件或环境下的额外劳动消耗，比如高温补贴、出差补贴、偏远地区岗位补贴；奖金是对员工超额工作业绩的奖励，弹性远高于基础薪酬；福利则是我们刚才提到的间接保障项目，四个部分各司其职，共同构成完整的薪酬给付体系。薪酬制度设计的合理性直接决定企业激励的最终效果，我们需要遵循六项核心原则锚定制度设计的方向。公平性原则是薪酬制度的核心根基，具体拆解为三个维度：外部公平性要求企业薪酬水平匹配同行业市场行情，避免核心人才因薪资差距流失；内部公平性强调企业内部不同岗位、不同层级的薪酬要匹配岗位价值，多劳多得；个人公平性要求相同岗位的员工，薪酬与其个人贡献匹配，干多干少不能拿一样的收入，彻底打破平均主义的迷思。竞争性原则要求企业设计的薪酬要足够吸引和留住所需人才，在人才市场中具备足够的竞争力。激励性原则要求薪酬能够真正调动员工的工作积极性，引导员工为企业目标贡献力量，避免像开篇案例中那样，高薪酬反而催生员工的惰性。经济性原则要求企业平衡薪酬成本和人才收益，不能一味追求高薪而忽略企业的承受能力，要在人力成本可控的范围内实现薪酬效用最大化。合法性原则要求企业的薪酬制度必须符合国家法律法规和地方政策的要求，杜绝拖欠工资、违反最低工资标准等违规行为。劳资互惠原则要求薪酬制度同时兼顾企业和员工双方的利益，实现企业发展和员工收益增长的双赢，最终推动企业长期稳定发展。企业无法凭空设定自身的薪酬体系，薪酬制度的最终形态，始终是内外多重因素共同作用的结果。我们可以把这些影响因素拆分为外部宏观因素和内部企业特质两个大类，两类因素从不同维度决定了薪酬制度的框架和水平。先看外部因素，这是所有企业都必须遵循的外部约束，无法脱离环境独立设定薪酬。第一，劳动力市场的供需关系直接决定了人才的价格。当市场上某一类技能人才供给远少于需求，企业要吸引对应人才，就必须开出高于市场平均水平的薪酬；反之，如果劳动力供过于求，企业的薪酬定价也会随之降低，市场竞争状况进一步放大了这个影响，头部企业为了抢夺核心人才会不断拉高薪酬水平，带动全行业的薪酬调整。第二，地区和行业的特点与惯例会形成约定俗成的薪酬范围。同一岗位在一线城市和三线城市的薪酬基数差异极大，新兴互联网行业和传统制造业的薪酬结构也有本质区别，违背行业惯例的薪酬制度很难留住人才。第三，当地生活水平直接决定了薪酬的底线。物价和日常开支水平会拉动员工的基本薪酬要求，企业必须匹配当地生活水平设定薪酬，才能保障员工的基本生活，维持团队稳定。第四，国家的相关法令法规是薪酬制度的硬性红线，最低工资标准、加班工资规定、社保缴纳要求等强制性规则，是所有企业设计薪酬制度时必须遵守的前提。再看内部因素，企业自身的特质最终塑造了独一无二的薪酬制度。第一，企业的业务性质和内容直接决定薪酬的整体导向。劳动密集型企业人力成本占比高，整体薪酬水平会偏保守；技术密集型企业核心人才是核心竞争力，就愿意为核心技术岗位开出更高薪酬。第二，公司的经营状况和财力是薪酬制度的物质基础。经营状况好、现金流充裕的企业，能够支撑更高的薪酬水平和更丰富的福利项目；经营承压的企业，必须控制人力成本，薪酬水平也会相应调整。第三，公司的管理哲学和企业文化从根源上影响薪酬的分配逻辑。强调公平平等的企业文化，会压缩不同层级之间的薪酬差距；强调绩效激励的企业文化，会拉大薪酬浮动区间，向核心贡献岗位倾斜资源，最终形成符合企业价值观的薪酬体系。刚才我们已经梳理完薪酬的含义、构成，以及薪酬制度制定的原则和核心影响因素，完成了第一部分基础理论知识的梳理。这一页标志着我们将正式进入第二部分的核心实践内容：薪酬制度的设置。在打好理论基础后，接下来我们就会具体讲解如何一步步搭建出科学合理的企业薪酬制度，以及相关的常用专业方法，我们接着来看。我们已经梳理完薪酬的基础概念、制定原则和影响因素，接下来正式进入薪酬制度设置的核心环节。一套科学的薪酬制度绝非拍脑袋就能确定的结果，它直接决定企业能不能吸引人才、留住人才，能不能激活组织的内在动力，更关系到企业战略目标能不能落地，是人力资源管理体系中最核心的重大决策，也是支撑企业运营的基础建设。要得到一套公平合理、匹配企业发展需求的薪酬制度，必须依靠完整规范的标准化程序来把控最终质量，只有程序合规，才能最大程度减少主观偏差，保障薪酬制度的公平性与适配性。我们今天拆解的就是国内企业搭建薪酬制度最典型的标准流程，这个流程总共拆解为七个依次推进的核心环节，图中实线框标注了每个环节的名称，虚线框补充了每个环节要完成的核心工作，箭头清晰标注了整个流程的推进顺序，接下来我们就顺着这个顺序，逐一拆解每个环节的核心任务和操作要点，帮大家搭建完整的薪酬制度搭建认知框架。我们梳理完薪酬制度制定的核心原则与影响因素后，正式进入制度搭建的流程讲解，今天我们先拆解这套完整流程的前五个核心环节。第一个环节是制定企业的付酬原则与策略，这项内容本质上属于企业文化的延伸，它不仅是后续所有环节的基础前提，更会从根源上决定整个薪酬制度的方向，最终反过来塑造和强化企业的文化特质，比如企业是更偏向拉开收入差距激励绩效，还是更偏向平均主义保障稳定，从这一步就已经定下基调。第二个环节是职务设计与职务分析，这是整个薪酬制度能够成立的核心依据。我们需要先梳理清楚企业的整体组织架构，再给每一个岗位写出明确的职责说明与任职规范，只有先把每个岗位“是什么、做什么、需要什么能力”说清楚，才能给后续定薪打好基础。第三个环节是职务评价，这是保证薪酬内部公平性的关键一步。这个环节的核心目标，就是用具体可衡量的标准，量化出每个岗位对企业的相对价值，判断哪个岗位创造的贡献更大、哪个岗位相对更小，从根源上避免“干多干少一个价”的不公平问题。第四个环节是薪酬结构设计。当我们通过职务评价拿到每个岗位的相对价值排序、等级或者分数后，就需要把这些抽象的价值量化结果转化为具体的薪酬范围，把对应价值转化为对应收入区间，搭建起企业整套薪酬的框架。很多人会按照固定顺序认为薪酬状况调查要放在薪酬结构设计之后，实际上这个安排并不合理。我们需要收集市场同行业同岗位的薪酬数据，了解外部市场的薪酬水平，这项工作完全可以和薪酬结构设计同步推进，甚至在我们调整薪酬结构、保障外部公平性的时候，就需要提前用到这些调查数据，因此它的实际顺序要比大家认知中的更早。完成职务评价与薪酬结构设计，并收集市场薪酬数据完成校准后，我们就进入到整个流程的第六步：薪酬分级与定薪。不管我们采用什么方式完成职务评价，最终都会得到不同岗位相对企业价值的排序和对应数值，直接为每个岗位单独设置薪酬不仅操作繁琐，也不利于后续的人员管理。这一步中，我们需要把相对价值相近的岗位归到同一个薪酬等级，形成清晰的职级薪酬系列，既降低了管理成本，也能匹配员工的岗位晋升需求。当我们完成薪酬分级定薪，就来到了整个制度设置的最终环节：薪酬制度的执行、控制与调整。很多企业会误以为制度出台就意味着工作结束，实际上，薪酬制度是支撑企业人才战略的核心机制，外部市场环境、企业经营状况、内部人员结构一直在动态变化，企业需要持续跟踪制度运行效果，根据实际变化及时做出调整，才能保证薪酬制度长期发挥吸引人才、保留人才、激励人才的核心作用，这是一项需要持续优化的长期工作。完成薪酬结构设计的核心基础是职务评价，而科学的职务评价必须依托适配的评价方法才能落地。职务评价的核心逻辑，并非对职务本身的绝对价值做主观判定，而是从企业的经营需求出发，提炼所有岗位共通的付酬要素——也就是那些企业认可、愿意为之支付报酬的岗位价值维度，再依托标准化方法，把每个岗位对企业的实际贡献量化为具体可比对的价值，最终为公平合理的薪酬体系搭建核心依据。不同的评价方法诞生于不同的管理场景，适配不同规模、不同行业属性的企业。目前主流应用的职务评价方法一共分为五种，分别是操作最简单的排序法、分类定级的分类法、应用范围最广的评分法、依托点数量化的薪点法，还有以关键岗位为参照的因素比较法。不存在适用于所有企业的“最优方法”，每一种方法都有独特的优势和适用局限。排序法操作成本最低，但主观性太强；评分法量化精度高，但前期标准开发工作量大。企业选择评价方法时，必须结合自身的规模大小、组织结构复杂程度、发展阶段以及管理成本预算做判断，才能选出真正适配自身需求的方案，为后续薪酬分级定薪打下公平可靠的基础。我们先来认识第一种职务评价方法，也就是排序法。它是所有职务评价方法中起源最早、操作逻辑最基础的一种，核心评价逻辑非常直接，就是拿到企业所有待评价的岗位后，直接按照每个岗位对企业的整体相对价值、相对贡献大小，直接从高到低完成排序，就得出了最终的评价结果。排序法最大的优势，就体现在操作门槛和成本上。它不需要设计复杂的评价标准，也不需要邀请外部专业领域的专家参与，企业的管理人员就可以独立完成整个评价流程，因此能大幅压缩时间成本和资金投入，很适合资源有限的中小团队快速完成职务价值梳理。但它的缺陷也十分明显。由于缺少详细明确的评价标准，整个评价过程很大程度依赖评价者的主观经验判断，结果的稳定性和公平性难以保障。当企业内部的岗位数量变多、岗位职责变复杂后，排序法既没办法对岗位价值做精确的量化区分，也只能得出岗位的高低排序，没办法明确不同岗位之间价值差距的具体大小，很难为后续的薪酬设计提供精准支撑。结合这些优缺点，排序法的适用场景其实非常明确，它只适合规模较小、组织结构简单、内部职务类型不多，且大多数员工都对所有岗位的内容足够了解的小型企业使用，大型企业或者岗位体系复杂的组织，很难靠这种方法得到可靠的评价结果。我们接着拆解第二种职务评价方法——分类法。这种方法和我们刚才说的排序法难度相近，整体操作门槛都不高，但核心设计逻辑存在明显区别。分类法最核心的改进，是会提前建立一套统一的等级参照标准，也就是我们常说的评价标尺，评估所有待定岗位时，只需要把目标岗位套进这套标尺中比对，就能直接归类到对应等级，不需要逐一对比所有岗位的价值高低。分类法的优势非常突出，延续了非量化评价方法简单易操作的特点，不需要投入过高的人力和时间成本就能完成全公司岗位评价，对专业工具和专家资源的要求很低。但它的缺陷也同样明显：这种评价方法始终停留在整体判断层面，不会把岗位价值拆解成不同维度的付酬因素逐一分析，很难做出精准的价值区分。而且预先设定的等级标准边界模糊，相邻等级的评价标准很容易出现重叠，最终评级结果会掺杂评级者大量的主观判断，很难保证内在公平性。结合它的优缺点，我们能明确它的适用场景：分类法仅适合结构简单、岗位数量不多的小型企业，这类企业本身不需要过于精细的薪酬体系设计，分类法刚好能兼顾效率和成本，满足基础的薪酬分级需求。如果是规模较大、岗位类型复杂的企业，用这种方法很难得出科学公允的评价结果，反而会给后续薪酬管理埋下隐患。第17页刚才我们已经介绍了排序法和分类法两种相对简单的职务评价方法，接下来要说的评分法，也就是计点法，是目前企业实践中运用最广泛的职务评价方法，它的设计逻辑比前两种方法更严谨，也更能体现薪酬分配的公平性原则。评分法和我们之前讲过的分类法有一定共通性，二者都不需要直接对不同职务的价值做横向对比，而是会先开发一套统一的比较尺度，让所有岗位都能套入这套尺度完成评价。但二者的核心差异也很明显：分类法是对岗位做整体定级，很难精确区分不同岗位的价值差异，而评分法会先拆解出所有岗位都具备的共同付酬因素。所谓付酬因素，就是企业判断岗位价值、愿意为员工劳动支付报酬的核心依据，本质上反映了企业对岗位任职者的核心要求，比如常见的付酬因素包括岗位责任、所需技能强度、工作条件等等。评分法的完整操作流程分为四步：第一步，结合企业的业务特点和薪酬战略，确定需要纳入评价的付酬因素；第二步，把选出的每个付酬因素再细分为若干不同等级；第三步，对每个付酬因素的整体定义，以及每个等级的具体判定标准做出清晰的说明和界定，避免评价者出现判定偏差；第四步，为每个付酬因素分配总权重分数，再明确这些总分在不同等级之间的分配规则。这套方法的缺点也很突出，整个评价标准的开发过程耗时耗力，需要专业人员参与设计，制备成本远高于排序法和分类法，整体操作流程也更复杂。但它的优势同样显著，一旦这套统一的评价标准开发完成，后续企业对所有新老岗位做评价的操作就会变得非常简单，评价结果的公平性和精确度也远高于前两种方法，这也是它能成为当下最普及的职务评价方法的核心原因。第18页我们已经学习了职务评价领域的三种常用方法，接下来讲解第四种专业方法——因素比较法。这种方法和我们刚讲完的评分法存在核心共性，两种方法都要求企业先行提炼出适配自身经营特点的付酬因素。付酬因素是企业判定岗位价值的核心依据，不同类型的岗位对组织的贡献逻辑完全不同，因此不能套用统一的因素模板，必须针对性调整。除了核心共性，两种方法的差异更为关键。首先，因素比较法不需要企业提前开发一套完整的通用评比标尺，反而要求企业先从内部筛选出一批有代表性的关键岗位，将这些岗位作为整个评价工作的参照物。筛选这些关键岗位有明确的标准，它们需要覆盖企业绝大多数岗位类型，通常要筛选15到20个才能满足要求；同时这些岗位必须是内部员工普遍熟悉、行业内也认可度较高的典型岗位，才能保证后续对比的合理性。其次，因素比较法直接用具体工资额标注岗位价值，完全舍弃了评分法中代表相对价值的抽象分数，这一步直接省略了从分数到工资的转换环节，从流程上确实简化了操作。但要注意，这种方法对初始赋值环节的要求极高，赋值过程技术复杂度高，对结果的影响也大，因此整个评价工作必须由经验丰富的专家组成专项工作小组或定薪委员会推进，普通管理者很难独立完成这项工作。第19页我们拆解完因素比较法的核心逻辑后，接下来具体看看这套方法完整的落地步骤，总共分为五个清晰的环节。第一个环节是选择付酬因素。这套方法要求我们先选出能够衡量职务价值的通用因素，当前实践中最经典的选择是技能、智力、体力、责任与工作条件这五种，覆盖了对任职者能力要求、劳动付出和工作环境的全维度判断，企业也可以根据自身行业特点调整因素的选择和定义。第二个环节是确定关键职务。我们不需要拿所有岗位直接做评价，而是先选出一组标杆岗位。这些标杆岗位要满足三个要求，第一覆盖范围足够广，能代表企业内部不同难度、不同类型的岗位；第二每个关键岗位都要有准确清晰的职务说明和岗位规格，让所有参与评价的人对岗位的认知保持统一；第三一般要选15到20个左右，保证参照的全面性。第三个环节是排序，我们要拿出刚才选好的每个付酬因素，分别把所有关键岗位按照相对价值从高到低排列。比如按照技能要求排序，研发岗肯定比前台岗的价值更高，单独按工作条件排序，户外施工岗的价值分数就会高于办公室内勤岗，这个步骤是为后续赋值打好基础。第四个环节是分配薪酬值，我们要把每个关键岗位的月薪总额，拆分到我们选定的每一个付酬因素上。比如某个岗位月薪总共是8000元，我们可以划分成，对应技能付酬2500元，对应责任付酬3000元，对应工作条件付酬1000元，剩余部分分配给智力和体力要求，这个步骤直接把岗位价值和货币薪酬挂钩，省去了后续分数转薪酬的转换环节。第五个环节是校验调整，我们会得到两种排序结果，一种是刚才按每个付酬因素排出来的价值顺序，另一种是拆分薪酬后，按各岗位每个因素的薪酬额大小排出来的顺序。正常情况下两种顺序应该大致吻合，如果出现明显的不一致，说明我们对因素的赋值或者排序存在偏差，需要重新调整排列顺序或者重新分配各因素的薪酬份额，直到两种排序逻辑匹配，这套标杆体系才算建立完成。第20页梳理完四种经典职务评价方法，我们先暂停新方法介绍，来做一个系统性对比总结，帮助大家把零散知识点串联成可落地使用的工具框架，方便不同企业根据自身属性选对工具。先回到需求起点，任何企业做职务评价，核心目标都是通过科学度量不同岗位的相对价值，为薪酬体系搭建提供公平公正的依据，避免“同岗不同酬”“薪酬和贡献不匹配”这类内部矛盾。从我们介绍过的四种方法看，操作复杂度和评价精确度完全呈正相关。排序法和分类法都属于定性评价范畴，门槛极低，中小微企业人手不足、预算有限的时候，可以快速完成评价。但这两种方法都不做精细的因素拆解，完全依赖评价者的主观判断，企业规模扩大、岗位数量变多后，评价结果的争议会大幅提升，很难服众。评分法和因素比较法属于定量评价范畴，通过拆解付酬因素实现更精准的度量，解决了定性方法的缺陷。其中评分法是目前全球企业运用最广泛的方法，它先开发标准化的评价尺度，再对每个岗位的各因素逐项打分，最终加总得到岗位价值，通用性极强，哪怕是多元化集团的不同序列岗位，也能统一度量。唯一的缺点是前期开发标准的投入大，需要专业人员参与，对中小企业来说门槛不低。因素比较法则进一步简化了转换环节，直接用薪资标示岗位价值，省去了分数转薪资的步骤，但它对关键岗位选择和专家经验的要求极高，普通企业很难驾驭，因此使用范围远不如评分法广泛。接下来我们要介绍一种更贴合国内企业管理实践的改良方法——薪点法，这种方法在传统定量评价的基础上，融入了对员工个人能力和企业效益的联动设计，解决了传统职务评价只看岗位不看人的问题。第21页前面我们已经介绍了分类法、评分法、因素比较法这几种经典的职务评价方法，现在我们来看最后一种常用方法——薪点法。这种方法融合了前面几种方法的量化思路，同时创新加入了绩效联动设计，是目前很多企业本土化薪酬设计中非常青睐的一种模式。薪点法的核心逻辑建立在两个量化基础之上，第一个基础是岗位评价，也就是我们这套职务评价体系最终要输出的核心结果，第二个基础是员工个人的素质测评，解决的是同岗位不同员工的能力差异问题，和岗位评价形成了互补。它不像之前的方法只停留在职务相对价值排序层面，而是直接把评价结果和薪酬计算挂钩，用“点数”承载价值判断，用“点值”对接企业实际经营状况，设计非常灵活。具体来看，薪点法会先把劳动价值拆解成四大核心要素，分别是技能、负荷、责任和工作条件，和我们之前讲因素比较法提到的典型付酬要素逻辑互通，但覆盖维度更全面。拆解之后，薪点法会进一步把每个要素拆成更可落地的子因素，再根据每个子因素对劳动产出的影响程度，赋予不同的权重，最终量化为对应点数。完成岗位层面的量化之后，薪点法还会处理员工个人层面的差异：把影响员工最终劳动产出的个人素质条件，也按照统一的标准量化为对应点数，把岗位点数和个人点数加总得到总点数。最后一步，薪点法没有像传统方法那样直接固定对应薪酬额，而是会结合企业当期的效益和员工个人的绩效表现，调整单位点值的大小，最终用总点数乘以浮动点值算出员工应发薪酬。这套设计打通了职务评价、能力测评、绩效激励和企业效益四个环节，解决了传统薪酬体系固定僵化、无法同时体现岗位价值、个人能力和贡献差异的问题，为接下来我们讲薪酬结构设计打下了非常好的基础。第22页我们拆解完薪点法的核心逻辑后，接下来具体落地看看这套方法的完整操作步骤，四个环节环环相扣，每个环节都直接决定了最终薪酬分配的公平性与激励性。第一步要确定付酬的两类核心因素，分别对应岗位本身和员工个人两个维度。其中岗位因素不会凭空设定，它全部来自岗位评价拆解出的核心维度，也就是我们之前提到的劳动四大要素：岗位要求的技能水平、岗位的劳动负荷、岗位承担的管理或业务责任，还有岗位的工作条件，我们会把这四个大维度再拆解成可量化评估的子因素，为后续点数分配打好基础。第二步要分别计算每个员工的岗位薪点与个人薪点。实际管理中，企业不会从零开始重新测算，大多会直接把成熟的岗位评价结果转换为岗位薪点，保证薪点和岗位价值直接匹配；个人薪点则结合员工的技能等级、职称、资历等个人条件量化得出，这一步就把岗位价值和个人能力差异同时体现了出来。第三步要明确薪点的浮动规则，计算出单位点值。点值不是固定不变的，它直接和企业当期的整体效益挂钩，企业效益好，点值就会相应上浮，效益不达预期，点值也会合理调整，这样就把员工收益和企业经营绑定在了一起。最后一步就是计算员工的实际工资，公式非常清晰：员工的实发工资等于员工个人持有的薪点总和乘以当期确定的点值。整个流程从基础因素设定到最终工资计算，逻辑清晰，可操作性强，完美兼顾了岗位价值、个人能力和企业效益三个核心维度。第23页说完薪点法的基本概念和实施步骤，我们再来拆解这种职务评价方法的核心优势，看看它为什么能在现代企业薪酬管理中得到广泛应用。第一项优势直指分配逻辑的核心，薪点法打通了个人贡献、企业收益之间的关联，工资不再是和企业效益脱钩的固定数，做得越多、企业效益越好，员工能拿到的收入就越高，完全符合市场对分配机制效率的要求，从制度层面适配市场化的用工方向。第二项优势回归分配的公平性本质，薪点法通过对岗位和个人要素的量化赋值，把不同岗位、不同能力员工的劳动差别转化成了清晰可衡量的点数差异，真正把按劳分配从原则落到了可执行的制度层面。第三项优势指向员工长期成长的引导，这种方法会把员工的技能、学历、职称等个人能力要素转化为薪点，员工提升能力就能直接获得收入回报，自然会推动员工主动学习新技能、拓展能力边界，成长为适配企业多岗位需求的复合型人才，帮助企业夯实人才储备。第四项优势激活薪酬的激励作用，薪点法引入绩效浮动机制，绩效表现不同的员工最终薪点会拉开清晰差距，避免了干多干少一个样的平均主义顽疾，让薪酬真正发挥多劳多得的激励效果。最后一点优势优化了薪酬的员工接受度，薪点法把原本单独发放的各类津贴、奖金都统一纳入薪点数计算，梳理简化了薪酬结构，实现收入的完全工资化，清晰透明的计算方式更容易获得员工的认可。第八章

薪酬管理目录CONTENTS1企业薪酬制度概述2

薪酬制度的设置3

薪酬体系4

员工奖励——可变薪酬制度5

员工福利制度开篇案例冯博经营顺通拖车公司已有近6年。在这段日子里，他从无到有，创办了一家拥有25辆拖车、20位司机的大型拖车公司。其服务对象主要是修车厂、房地产管理公司、企业管理人员和卡车公司。公司创办之初，冯博建立了一种非常友好的氛围。员工的工资比同行业平均水平高出17%。他还提供给员工其他拖车公司所没有的福利。因而，他完全有理由要求员工积极主动地为公司工作。然而，冯博对公司近来出现的一些问题比较担忧。司机们总是待在休息室里闲聊，对顾客的电话也不是很积极，总是说还没有轮到他，让别人去做吧。如果有些顾客的车不是要求立即拖走，那么司机一般会到晚上再去拖走，这样他们就能获得1.5倍的超时工资。冯博想引入一种新的薪酬制度来解决这些问题。［思考］为什么高于平均水平的工资和福利不能有效激励员工？拖车公司的奖金问题PART01企业薪酬制度概述薪酬的含义与构成一薪酬译自“compensation”一词，有平衡，补偿和弥补之意，薪酬的本质就是企业因员工所做的贡献，包括他们的绩效，努力，时间，学识，技能、经验而给予的回报。这实质上是一种公平的交换。体现了劳动力的价格水平。广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入及具体的服务和福利待遇等非货币性收入的总和，狭义的报酬往往只包含货币收入。与薪酬相关的两个概念是薪水（salary）和工资（wage)。但是两者又有所不同。薪水按照月或年来计算，支付对象为劳心者，或者称白领群体；工资是以实际工作数量及劳动时间计算的报酬，支付对象为体力劳动者。（一）薪酬的含义薪酬的含义与构成一人们对薪酬的认识分为以下几个阶段：薪资（pay)：不仅包括以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工作津贴，物质奖励等。薪酬（compensation)：包括基本薪资、浮动薪资、奖金，股权。全面薪酬（totalcompensation)：基本薪资、浮动薪资、股权、奖金、福利。全面报酬（totalreward)：基本薪资、浮动薪资、股权、奖金、福利、工作体验。（一）薪酬的含义薪酬的含义与构成一1.薪酬结构一般来说，薪酬由以下几个部分构成（1）直接薪酬1）基本薪酬2）可变薪酬（2）间接薪酬2.薪酬的构成要素薪酬由基本薪酬、津补贴、奖金和福利四项构成。其中，基本薪酬为经常支付项目，其他均为非经常支付项目。（二）薪酬的构成薪酬制度制定的原则二外部公平性、内部公平性、个人公平性公平性1竞争性2激励性3经济性4合法性5劳资互惠6影响薪酬制度的主要因素三0102外部因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家有关法令和法规（1）本单位的业务性质与内容（2）公司的经营状况与财力（3）公司的管理哲学和企业文化内部因素PART02薪酬制度的设置薪酬制度设置的基本过程一制定健全合理的薪酬政策与制度。是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，要有一套完整正规的程序来保证其质量。下图表示了典型的薪酬制度建立的过程。它由七个环节或步骤构成。图中的实线框表示各步骤的名称，虚线框则说明该步骤对应的主要内容和活动，箭头指出各步骤依次进行的顺序。薪酬制度设置的基本过程一1．制定企业的付酬原则与策略这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对企业文化起着重要的指导作用。2．职务设计与职务分析这是薪酬制度建立的依据，将产生企业的组织结构图及所有职务的说明与规范等文件。3．职务评价这是保证内在公平的关键一步，以具体的金额来表示每一职务对企业的相对价值。4．薪酬结构设计经过职务评价这一步骤，无论来用哪种方法，总可以得到表明每一职务对于企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。5．薪酬状况调查及数据收集这一步骤其实不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应放在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。薪酬制度设置的基本过程一6．薪酬分级与定薪这一步骤是指在职务评价后，企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。7．薪酬制度的执行、控制与调整企业薪酬制度一经建立，如何正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期工作。职务评价方法二职务评价方法是找出企业内各种职务的共同付酬要素，根据一定的评价方法按每项职务对企业贡献的大小确定其具体价值。职务评价方法有五种：排序法、分类法、评分法、薪点法及因素比较法，各有利弊，视企业的具体情况选用。比较的基础比较的范围综合整体比较法（定性）因素分解比较法职务对职务排序法因素比较法职务对预设标尺分类法评分法、薪点法职务评价方法二1．排序法这是最原始也是最简单的一种方法，通常是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。优点：排序法是职务评价方法中最简单的一种，优点在于简单，不必请专家参与，主管者可自己操作，因而成本较低。缺点：因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其当职务较复杂时，无精确的度量手段可用。加之此法不采用量化手段，只能找出各职务的相对价值，并不能确定它们之间价值差异的具体大小。适用范围：一般只为那些规模小、结构简单、职务类型较少且员工对企业各项职务都甚为了解的小型企业所采用。职务评价方法二2．分类法分类法也属较简单易行的一种方法，比排序法不复杂多少。两法不同之处主要在于：此法需预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”)，再将各个待定的职务与之比照（即所谓“分类”)、从而确定该职务的相应类别。优点：简单易行缺点：此法在作关键职务分级及待定职务分类时，只进行整体综合评价，不作因素分解，难以进行精确的评比，相邻等级间难免有重叠之处，评级者判断时带有较多的主观成分。适用范围：结构较简单的小型企业。职务评价方法二3．评分法又称为计点法。这是运用最普遍的一种职务评价方法。此法与分类法的相同之处在于，不作职务间的相互比较，而是先开发出一套供比较的尺度。它与分类法的不同之处在于，不是对各职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的付酬因素（或成分、要素），即与履行职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对任职者的要求。方法：确定付酬因素把因素分为若干等级对每一因素总体及各等级予以说明和界定决定每一付酬因素指派多少总分及这些分数在各等级间如何分配缺点：标准制备成本较高，过程复杂。优点：一旦标准制备，职务评价操作比较简单容易。职务评价方法二4．因素比较法此法与评分法的相同之处是首先找出适当的付酬因素，这些因素应根据本企业的特点进行选择，而且同一企业内，不同类型的职位得选择不同的因素。两法的不同之处，首先在于因素比较法无须预先开发出一个评比标尺，而是先在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。这些职务应有较大涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职务，通常多达15~20个。它们是员工们普遍熟悉和了解并为企业外部所公认的典型职务。此外，因素比较法舍弃了代表职务相对价值的抽象分数，直接用相应的具体工资来标示各职务的价值，从而省略了“分数一工资”的转换过程。这简化了评价的操作过程，但由于这个因素赋值过程影响重大且技术复杂，通常需由经验丰富的专家组成的工作小组和定薪委员会来进行。职务评价方法二4．因素比较法用因素比较法作职务评价的典型过程主要包括如下五个环节：(1）选择付酬因素。最典型的是技能、智力、体力、责任与工作条件五种因素。(2）确定关键职务。这些职务涵盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。各自附有简要而准确的职务说明与职务规格。(3）依次按所选付酬因素，将各关键职务的相对价值从最高到最低排出顺序来。(4）按付酬因素为各关键职务分配薪酬值。这一步就是要决定各职务月薪总值中分配多少份额给各因素。(5）对比按薪额与按因素排出的两种顺序。当按这两种不同的基础各自排出顺序来时，会发现两者不一定完全吻合。出现这种差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素列出的顺序，或者将各职务的因素月薪重新分配。职务评价方法二职务评价方法二5．薪点法薪点工资制是在岗位评价和员工素质测评的基础上。用点数和点值来决定薪酬的一种分配模式。薪点法将劳动的四大要素即技能、负荷、责任，条件分解为若干子因素。按其对员工劳动提供量的不同制约程度量化为不同的点数，再将不同员工制约劳动效果的个人因素按相同标准量化成不同的点数，然后根据员工绩效浮动点值累计点数，计付薪酬。职务评价方法二5．薪点法薪点法实施的具体步骤是：(1）确定付酬的岗位因素和个人因素。一股来说，岗位因素由岗位所需的技能、负荷、责任、条件分解而成。(2）确定每个员工的岗位薪点和个人薪点。实际运作中，企业往往采用将岗位评价转换为薪点的做法。(3）确定员工薪点的浮动方式并计算点值。(4）计算员工个人工资，员工实发工资=本人薪点之和×点值。职务评价方法二5．薪点法优点薪点法使工资分配直接与企业效益和职工个人劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。薪点工资能客观反映员工的劳动差别，实现按劳分配。薪点法根据员工个人因素，如技能、学历、职称等确定其薪点，可以促进员工学习和成长，一专多能，为企业多做贡献。通过绩效浮动薪点，拉开员工收入差距，使工资发挥激励作用。薪点法将各类津贴和奖金纳入员工的薪点数中，逐步做到收入工资化使员工容易接受。薪酬结构设计三薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或技能之间薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括工资等级的数目、级差、等级区间以及级差的决定标准等。1．薪酬结构设计的基本步骤(1）薪酬政策线的制定。薪酬政策线即薪酬中值点所形成的趋势线，主要作用是确定企业薪酬的总体趋势。(2）薪酬等级的确定。包括一个薪酬结构内部划分多少等级，最高与最低等级之间的薪酬差，相邻薪酬等级的级差等。(3）薪酬等级范围的确定。即依据每个薪酬中值确定最高值、最低值和不同等级的薪酬标准交叉或重叠。(4）薪酬结构调整。即根据企业管理的要求，对薪酬结构进行局部和定期的调整。薪酬结构设计三2．薪酬政策线的制定薪酬政策线是企业薪酬结构形态的集中体现，是每个薪酬等级的中值所形成的一条曲线，也可以看做企业认可的市场基准水平线。通过与市场薪酬水平的对比和调整薪酬政策线，企业可以确定自身的薪酬水平策略。薪酬水平策略包括以下几种：(1）市场领先型策略。采用该策略的组织，其薪酬水平在同行业中处于领先地位。一般处于市场扩张期和高速成长期的组织，其薪酬支付能力强，对高素质人才有迫切需求，倾向采用该策略。薪酬结构设计三2．薪酬政策线的制定(2）市场跟随型策略。这是应用比较广泛的策略。采用该策略的组织一般先确定自己的标杆组织，然后采取与标杆组织类似的薪酬水平。所以其薪酬水平一般低于竞争对手或标杆组织，不能在市场中处于优势地位。(3)市场滞后型策略。采用该策略的组织以节约组织成本为出发点，不考虑市场的竞争性，因此薪酬水平较低。这种策略有利于控制成本，但是不利于招聘到优秀的人才。薪酬结构设计三3．薪酬等级的确定薪酬等级指在同一个组织中，薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。薪酬等级数目由企业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度等决定。(1）最高与最低等级薪酬差距的确定。建立薪酬政策线之后，要确定最高与最低等级薪酬的差距，需要考虑以下因素：最高与最低等级工作复杂程度的差别；政府规定的最低工资率；企业支付薪酬的能力和薪酬结构。(2）薪酬等级数目的设计。即薪酬结构由多少等级构成。需要考虑的因素有：企业的规模、性质及组织结构；工作的复杂程度；薪酬级差（在薪酬总额既定的前提下，薪酬等级数目与级差成反比）：企业文化；薪酬管理上的便利性。薪酬结构设计三3．薪酬等级的确定(3）薪酬等级级差的确定。薪酬等级极差指薪酬等级中相邻两个等级薪酬中值的比率，反映了不同等级职位由于价值、工作复杂程度不同薪酬也不同。等级级差设计的重要指标是级差百分比，即两个等级薪酬中值差额除以较低等级的薪酬中值，用百分比表示，图所示第三个薪酬等级的薪酬中值为4000元，第四个薪酬等级的薪酬中值为5000元，两个薪酬等级的级差为25%。薪酬等级之间的级差百分比可以是等比例的，也可以呈递增、递减或不规则的形式。12345等级50004000薪酬结构设计三4．薪酬等级的确定薪酬变动范围也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，常用指标为薪酬变动比率。

薪酬变动比率=×100%

最高值-最低值最低值123等级最高值中值最低值通常，薪酬变动范围中的最高值和最低值根据薪酬中值确定，因此需要另一种方法计算薪酬变动比率。

最高值-最低值薪酬中值×100%薪酬变动比率=薪酬结构设计三4．薪酬等级的确定同一薪酬结构体系中，相邻薪酬等级之间薪酬区间可以设计为交叉重叠和无交叉重叠两种。123等级XYZ

下一级高位薪酬-上一级低位薪酬下一级高位薪酬-下一级低位薪酬×100%薪酬区间重叠度=123等级

X-YX-Z=薪酬的调整四4．薪酬等级的确定薪酬应当及时调整，僵化不变的薪酬制度会使其激励功能大大弱化。薪酬的调整有下列几种类型。1．奖励性调整这是根据员工的工作绩效进行调薪，绩效差的不调薪，绩效中等的员工可以根据消费者物价指数来调薪，绩效优异的可以根据适当的激励幅度来调薪。2．生活指数调整这是为了补偿员工因通货膨胀而遭受的实际收入无形减少的损失。3．效益调整当企业效益甚佳、盈利颇多时，将全员薪酬普遍调高。4．工龄调整工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有按绩效与贡献分配的性质。在同一职等内，工龄越长，基本薪酬越高。PART03薪酬体系职位薪酬体系一职位薪酬体系（position-basedpay）是组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调査确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。该体系以职位或工作为基础，根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平。其理论依据是，职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水平越高。职位分析薪酬调查职位评价薪酬水平确定基于职位的薪酬能力薪酬体系二能力或者称为胜任能力、才干或者素质，是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，能力薪酬是根据达成某种特定绩效的能力而支付的薪酬。优点：减少企业推进组织变革和流程重组所面临的阻力，提高企业的灵活性和适应性。鼓励员工对自身的发展负责。使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅是职位说明书中涉及的责任。容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力去提高其能力。缺点：需要周期性地更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能。这在能力要求不断提升的今天，无疑会加大企业管理工作的难度，增加企业的工资成本、培训成本等。绩效薪酬体系三绩效薪酬（performance-basedpay)又称浮动薪酬或可变薪酬，由一系列与绩效相关的报酬形式组成。员工的知识、技能和能力，即KSA是员工绩效的“原材料＂，它们通过员工的具体行为转化为成果形式的可观察的绩效。优点：有利于组织通过灵活调整员工的行为来达成重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而产生本位主义倾向。减轻了组织在固定开支方面的压力，有利于组织根据经营状况灵活调整支付水平，不至于因为成本压力而陷入困境。有利于组织整体绩效水平的改善。绩效薪酬体系三缺点：在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式。可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，这种竞争不利于组织的整体利益。在其设计和执行过程中可能导致管理层和员工之间产生摩擦。绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。宽带薪酬体系四宽带薪酬将原来各不相同的多个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。薪资宽带薪资水平12345678薪资宽带薪资水平一级二级三级宽带薪酬体系四1．宽带薪酬的特点（1）宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。（2）宽带薪酬体系支持团队文化。（3）宽带薪酬体系引导员工重视个人能力的提高而不是职务或薪酬等级的晋升，有利于创造参与型和学习型企业文化。（4）宽带薪酬体系有利于适应职务职责的快速变化及员工职位的轮换。（5）宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬也存在一些缺陷。由于宽带薪酬实质上扩大了大多数职务的工资上涨空间，长期来看可能会增加薪酬费用。另外，该结构有时表现得过于宽泛，因此很难把握员工究竟应处干宽带中的哪个位置。除此之外，宽带新酬对薪酬管理人员和员工培训提出了更高的要求。宽带薪酬体系四2．实施宽带薪资结构的几个要点（1）检查公司的文化、价值观和战略。（2）注重加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力。（3）鼓励员工参与，加强沟通。（4）要有配套的员工培训和开发计划。PART04员工奖励——可变薪酬制度现金利润分享（cashprofitsharing)这种体系的支付额是利润或盈利性度量标准的函数。起决定作用的度量标准包括会计利润、经营利润、资产回报、投资回报及其他可能的回报。纯利润可以完全分享或部分分享。盈利性度量标准可用于一个公司、部门、机构或其他组织实体。目标分享（goalsharing)完成小组或组织的目标后，企业将支付预先确定数额的薪酬。通常确定目标所涉及的变量与收益分享所涉及的变量相同。一些计划对每个变量只设立一个目标，其他一些计划则为每个变量设立多个目标层次，其支付额逐步递增。收益分享（gainsharing)经济收益的分享是伴随组织业绩改善而产生的，通常使用的度量标准包括成本、生产率、原料和库存利用率、质量、时效性、反应灵敏性、安全性、与环境的协调性、出勤率和客户满意度。这些度量标准的基础水平包括目前的表现、过去的表现以及目前或过去表现的改善。对员工的奖励需要根据员工的绩效来确定。企业通过分发奖金，或将奖金拨入退休金或分发企业股票给出色的员工来激励他们。奖励也称作可变薪酬，这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。个人层面的奖励制度一个人奖励制度根据员工个人的生产数量和质量来决定其奖金的金额。1．计件制（1）简单计件制。

应得工资=完成件数×每件工资率（2）梅里克多级计件制。这种计件制将工人分成三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10%，中等和劣等工人获得合理的报酬，优等的工人会得到额外的奖励。RH,RM,RL代表优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10%；N表示完成工作的件数或数量；EH,EM,EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。EL=N∙RL在标准80%以下时EM=N∙RM,RM=1.1RL在标准80%~100%时EH=N∙RH,RH=1.2RL在标准100%以上时个人层面的奖励制度一（3）泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。式中，E代表收入；N代表完成工作的件数或数量；RL代表低工作率；RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。E=N∙RL当完成量在标准的100%以下时E=N∙RH,RH=1.5RL当完成量在标准的100%以上时个人层面的奖励制度一2．计效制计效制把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式有：(1）标准工时制。这种奖励制度根据节省工作时间的多寡来计算应得工资，工人的生产标准确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，每位员工均有最低工资做保障。(2）哈尔西50一50奖金制。此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，即E=TR＋P(S-T)R式中，E—收入；R一标准工资率；S一标准工作时间；T一实际完成时间；P—分成率，通常为1/2。个人层面的奖励制度一（3）罗恩制。罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：

E=TR+

TR式中，E—收入；R一标准工资率；S一标准工作时间；T一实际完成时间。S-TS个人层面的奖励制度一3．佣金制佣金常用于销售行业，企业销售人员的薪金有相当一部分是通过产品赚得的佣金。佣金制的具体形式有；(1）单纯佣金制。收入＝产品单价×提成比率×销售件数对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且具有挑战性的制度。(2）混合佣金制。收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率(3）超额佣金制。收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）-定额产品数×单价×提成比率小组或部门层面的奖励制度二以小组或部门的产出或绩效为单位，奖励小组／部门内所有成员。当工作成果是由小组／部门的合作所促成的，很难衡量个别员工的贡献时，或当企业处在急剧转型中，无法订立个人的工作标准时，皆宜采用小组／部门奖励制度。以节约成本为基础以分享利润为基础小组/部门奖励计划斯坎伦计划拉克计划现金现付制递延式滚存制现付与递延结合制小组或部门层面的奖励制度二1．斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例来计算，鼓励员工增加生产以降低成本，劳资双方均可以获得利益。奖金的计算公式为：员工奖金＝节约成本×75%=（标准工资成本-实际工资成本）×75%=（商品产值×工资成本占商品产值的百分比-实际工资成本）×75%小组或部门层面的奖励制度二2．拉克计划拉克计划在原理上与斯坎伦计划类似，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准确定奖金的数目。3．现全现付制现金现付制通常将所实现的利润按预订部分分给员工，把奖金与工作表现直接挂钩。即时支付、即时奖励，需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化的认识。小组或部门层面的奖励制度二4．递廷式滚存制递延式滚存制是指将利润中应发给员工的部分转人该员工的账户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束。但因为员工看不到眼前利益，所以会降低对员工的激励作用。5．现付与递延结合制以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转人员工账户，留待将来支付。它既对员工有现实的激励作用，又为员工日后尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。企业层面的奖励制度三企业层面的奖励制度多采用利润分享的形式。当企业的利润超过某个预定的水平时，将部分利润与全体员工分享。分享的形式包括发放现金、拨作退休金或发放企业股票。目前，股票奖励制主要有两种形式：(1）股票折扣优惠制。即员工可按股票市场价格的一定折扣买进本公司股票。(2）股票期权奖励制。即员工拥有优惠购买公司股票的权利。利润分享旨在鼓励员工努力工作，帮助企业嫌取利润，有助于加强员工对企业的归属感并提高他们继续留在企业工作的可能性。利润分享较宜用在劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员身上。奖励性可变薪酬在实施中常见的问题四(1）奖励福利化，即把奖金作为一种福利待遇提供给员工。(2）奖励平均化，即奖金人人皆有，人人一样。(3）奖励工资化，即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付。(4）奖励职务化，按职务等级高低发放，而不看工作绩效的差异。(5）奖励人情化，即奖金的支付受到人情关系的影响。PART05员工福利制度福利的作用一企业向员工提供的各种福利是员工整个薪酬待遇中除工资与奖励以外另一个重要部分。福利的形式可以是金钱与实物，但更多是服务机会与特殊权利，福利既不以员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础。福利的作用(1）吸引和保留优秀人才。(2）减轻员工税负。(3）树立企业形象，传递企业文化和价值观。福利的形式二1.法定福利法定保险养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。法定假期、法定节假日、带薪年休假、其他假期（探亲假、婚丧假、产假及配偶生育假、其他法定休假）等。2.非法定福利(1）经济性福利。指以金钱或实物为形式的福利，主要包括以下内容：额外金钱性收入、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健福利、意外补偿金、文体旅游性福利、金融性福利、其他生活福利。福利的形式二(2）非经济性福利。非经济性福利即广义的福利，目的与经济性福利一样，在于全面改善员工的工作生活质量。这类福利多采取服务或环境改善形式，不涉及金钱与实物，故称非经济性，但对于企业来说同样要发生成本。如咨询性服务、保护性服务、由中国特殊国情决定的某些福利。弹性福利计划三1.概念弾性福利计划，又称为自助餐式的福利计划，指员工可以从组织所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中，在一定金额限制内自由选择所需要的福利。2.操作规范(1）确定弹性福利的组成项目。

1）员工福利需求调查。

2）注意福利项目的阶段性和层次性。(2）核定福利项目的成本。(3）确定每个员工的福利购买力。(4）员工自由选择福利组合。谢谢！我们拆解薪酬这个概念，从词源到内涵逐层理解。薪酬译自英文的“compensation”，原本就包含平衡、补偿、弥补的含义，这层本义其实直接点出了薪酬的核心属性：企业和员工之间的公平交换关系。员工为企业投入绩效、付出时间、贡献知识技能和积累的工作经验，企业给付相应回报，薪酬就是这种交换关系的直接体现，更是劳动力价值的市场化定价。我们区分广义和狭义薪酬，帮大家建立清晰的认知边界。广义薪酬覆盖员工从企业获得的所有收益，既包括现金形式的货币收入，也涵盖各类服务、福利这类非货币性收益；而狭义薪酬仅指向货币形式的劳动报酬，这种划分帮我们理清薪酬管理的范围，也解释了为什么很多企业现在越来越重视非货币薪酬的激励作用。我们再区分两个大家经常混淆的相关概念：薪水也就是salary，和工资也就是wage。二者的划分标准和适用群体完全不同，薪水按月或按年度计算发放，对应的主要是脑力劳动者也就是我们常说的白领群体，本质是对岗位价值的定价；工资则按照实际完成的工作数量和投入的劳动时间计算，对应的主要是体力劳动者，更直接地体现多劳多得的分配逻辑。理清这些基础概念，是我们后续学习整个薪酬管理体系的根基。我们梳理完薪酬的基础定义后，再来拆解人们对薪酬认知的演进过程，这个发展过程其实对应着企业管理理念对员工价值认知的不断深化。最早形成的是薪资概念，这个阶段的认知覆盖范围已经跳出了单纯的货币劳动报酬，把补贴、工作津贴、物质奖励这类短期非货币报酬也纳入进来，核心还是围绕“干活拿回报”的基础交换逻辑，关注的都是短期内可量化的直接收益。接下来发展出薪酬概念，把回报结构拆分得更清晰，不仅保留了固定发放的基本薪资，还加入了和绩效绑定的浮动薪资、奖金，甚至把长期绑定的员工股权也纳入体系，企业开始用分层的回报结构，同时满足员工的短期保障需求和长期发展绑定需求，激励逻辑从单一支付转向了分层匹配。再往后演进到全面薪酬概念，这个阶段企业开始意识到基础劳动交换之外，员工还有长期保障和风险抵御的需求，因此把各类员工福利正式加入薪酬体系，福利作为非现金形式的补充回报，既可以帮助企业留住员工，也能进一步完善对员工的全场景保障，薪酬的覆盖维度从直接的劳动回报，拓展到了间接的保障支持。目前最新的认知发展到了全面报酬阶段，这个阶段最大的突破就是把工作体验也纳入了报酬范畴。管理者开始认同，员工从企业获得的不只是物质和金钱回报，工作中的成就感、融洽的团队氛围、良好的发展空间、灵活的工作安排这些非物质体验，本身就是吸引和激励员工的重要部分。这种认知转变，本质上是企业对“人”的回归，从把员工作为劳动成本，转变为把员工当成有多元需求的完整个体。整体来看，对薪酬认知的每一次拓展，都对应着企业管理水平的升级，也反映出人力资源管理越来越关注员工的真实需求，我们在设计企业薪酬体系的时候，也需要结合这个发展逻辑，搭建覆盖多元需求的完整框架。我们已经理清了薪酬的基本定义，接下来拆解薪酬的核心结构与具体构成要素，帮大家建立清晰的框架认知。首先从分类逻辑来看，薪酬体系整体可以划分为直接薪酬和间接薪酬两大板块，直接薪酬是企业直接以货币形式发放给员工的劳动报酬，又进一步拆分为基本薪酬和可变薪酬两类。基本薪酬是企业根据员工岗位价值、工作能力和资历核定的固定报酬，是员工收入的稳定基础，保障员工的基本生活；可变薪酬则和员工业绩表现直接挂钩，随工作成果浮动调整，也就是我们常说的绩效奖金、销售提成这类，核心作用是激励员工提升工作产出。间接薪酬则不是直接以现金形式发放，是企业给员工提供的各类福利、服务的统称，比如五险一金、带薪年假、员工体检、补充商业保险都属于这个范畴，作用是完善员工保障、提升员工的整体满意度。落实到具体的构成要素，通用的薪酬体系可以提炼为四项核心：基本薪酬、津补贴、奖金和福利。这里需要区分支付频率的差异，基本薪酬是企业固定周期定期发放的项目，稳定性最强；而津补贴、奖金和福利，大多是根据特定条件发放，不属于经常性支付项目。津补贴一般用来补偿员工在特殊工作条件或环境下的额外劳动消耗，比如高温补贴、出差补贴、偏远地区岗位补贴；奖金是对员工超额工作业绩的奖励，弹性远高于基础薪酬；福利则是我们刚才提到的间接保障项目，四个部分各司其职，共同构成完整的薪酬给付体系。薪酬制度设计的合理性直接决定企业激励的最终效果，我们需要遵循六项核心原则锚定制度设计的方向。公平性原则是薪酬制度的核心根基，具体拆解为三个维度：外部公平性要求企业薪酬水平匹配同行业市场行情，避免核心人才因薪资差距流失；内部公平性强调企业内部不同岗位、不同层级的薪酬要匹配岗位价值，多劳多得；个人公平性要求相同岗位的员工，薪酬与其个人贡献匹配，干多干少不能拿一样的收入，彻底打破平均主义的迷思。竞争性原则要求企业设计的薪酬要足够吸引和留住所需人才，在人才市场中具备足够的竞争力。激励性原则要求薪酬能够真正调动员工的工作积极性，引导员工为企业目标贡献力量，避免像开篇案例中那样，高薪酬反而催生员工的惰性。经济性原则要求企业平衡薪酬成本和人才收益，不能一味追求高薪而忽略企业的承受能力，要在人力成本可控的范围内实现薪酬效用最大化。合法性原则要求企业的薪酬制度必须符合国家法律法规和地方政策的要求，杜绝拖欠工资、违反最低工资标准等违规行为。劳资互惠原则要求薪酬制度同时兼顾企业和员工双方的利益，实现企业发展和员工收益增长的双赢，最终推动企业长期稳定发展。企业无法凭空设定自身的薪酬体系，薪酬制度的最终形态，始终是内外多重因素共同作用的结果。我们可以把这些影响因素拆分为外部宏观因素和内部企业特质两个大类，两类因素从不同维度决定了薪酬制度的框架和水平。先看外部因素，这是所有企业都必须遵循的外部约束，无法脱离环境独立设定薪酬。第一，劳动力市场的供需关系直接决定了人才的价格。当市场上某一类技能人才供给远少于需求，企业要吸引对应人才，就必须开出高于市场平均水平的薪酬；反之，如果劳动力供过于求，企业的薪酬定价也会随之降低，市场竞争状况进一步放大了这个影响，头部企业为了抢夺核心人才会不断拉高薪酬水平，带动全行业的薪酬调整。第二，地区和行业的特点与惯例会形成约定俗成的薪酬范围。同一岗位在一线城市和三线城市的薪酬基数差异极大，新兴互联网行业和传统制造业的薪酬结构也有本质区别，违背行业惯例的薪酬制度很难留住人才。第三，当地生活水平直接决定了薪酬的底线。物价和日常开支水平会拉动员工的基本薪酬要求，企业必须匹配当地生活水平设定薪酬，才能保障员工的基本生活，维持团队稳定。第四，国家的相关法令法规是薪酬制度的硬性红线，最低工资标准、加班工资规定、社保缴纳要求等强制性规则，是所有企业设计薪酬制度时必须遵守的前提。再看内部因素，企业自身的特质最终塑造了独一无二的薪酬制度。第一，企业的业务性质和内容直接决定薪酬的整体导向。劳动密集型企业人力成本占比高，整体薪酬水平会偏保守；技术密集型企业核心人才是核心竞争力，就愿意为核心技术岗位开出更高薪酬。第二，公司的经营状况和财力是薪酬制度的物质基础。经营状况好、现金流充裕的企业，能够支撑更高的薪酬水平和更丰富的福利项目；经营承压的企业，必须控制人力成本，薪酬水平也会相应调整。第三，公司的管理哲学和企业文化从根源上影响薪酬的分配逻辑。强调公平平等的企业文化，会压缩不同层级之间的薪酬差距；强调绩效激励的企业文化，会拉大薪酬浮动区间，向核心贡献岗位倾斜资源，最终形成符合企业价值观的薪酬体系。刚才我们已经梳理完薪酬的含义、构成，以及薪酬制度制定的原则和核心影响因素，完成了第一部分基础理论知识的梳理。这一页标志着我们将正式进入第二部分的核心实践内容：薪酬制度的设置。在打好理论基础后，接下来我们就会具体讲解如何一步步搭建出科学合理的企业薪酬制度，以及相关的常用专业方法，我们接着来看。我们已经梳理完薪酬的基础概念、制定原则和影响因素，接下来正式进入薪酬制度设置的核心环节。一套科学的薪酬制度绝非拍脑袋就能确定的结果，它直接决定企业能不能吸引人才、留住人才，能不能激活组织的内在动力，更关系到企业战略目标能不能落地，是人力资源管理体系中最核心的重大决策，也是支撑企业运营的基础建设。要得到一套公平合理、匹配企业发展需求的薪酬制度，必须依靠完整规范的标准化程序来把控最终质量，只有程序合规，才能最大程度减少主观偏差，保障薪酬制度的公平性与适配性。我们今天拆解的就是国内企业搭建薪酬制度最典型的标准流程，这个流程总共拆解为七个依次推进的核心环节，图中实线框标注了每个环节的名称，虚线框补充了每个环节要完成的核心工作，箭头清晰标注了整个流程的推进顺序，接下来我们就顺着这个顺序，逐一拆解每个环节的核心任务和操作要点，帮大家搭建完整的薪酬制度搭建认知框架。我们梳理完薪酬制度制定的核心原则与影响因素后，正式进入制度搭建的流程讲解，今天我们先拆解这套完整流程的前五个核心环节。第一个环节是制定企业的付酬原则与策略，这项内容本质上属于企业文化的延伸，它不仅是后续所有环节的基础前提，更会从根源上决定整个薪酬制度的方向，最终反过来塑造和强化企业的文化特质，比如企业是更偏向拉开收入差距激励绩效，还是更偏向平均主义保障稳定，从这一步就已经定下基调。第二个环节是职务设计与职务分析，这是整个薪酬制度能够成立的核心依据。我们需要先梳理清楚企业的整体组织架构，再给每一个岗位写出明确的职责说明与任职规范，只有先把每个岗位“是什么、做什么、需要什么能力”说清楚，才能给后续定薪打好基础。第三个环节是职务评价，这是保证薪酬内部公平性的关键一步。这个环节的核心目标，就是用具体可衡量的标准，量化出每个岗位对企业的相对价值，判断哪个岗位创造的贡献更大、哪个岗位相对更小，从根源上避免“干多干少一个价”的不公平问题。第四个环节是薪酬结构设计。当我们通过职务评价拿到每个岗位的相对价值排序、等级或者分数后，就需要把这些抽象的价值量化结果转化为具体的薪酬范围，把对应价值转化为对应收入区间，搭建起企业整套薪酬的框架。很多人会按照固定顺序认为薪酬状况调查要放在薪酬结构设计之后，实际上这个安排并不合理。我们需要收集市场同行业同岗位的薪酬数据，了解外部市场的薪酬水平，这项工作完全可以和薪酬结构设计同步推进，甚至在我们调整薪酬结构、保障外部公平性的