某食品集团诊断分析

某食品集团诊断分析海通集团现行管理体系诊断报告服务单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零三年六月八日某食品集团诊断分析目录目录1第一部分概述21.1背景介绍21.2诊断的目的31.3诊断的方法4第二部分诊断分析62.1诊断背景62.2诊断总结及解决思路92.2.1诊断总体结论92.2.2问题点及解决思路12第一部分概述1.1背景介绍海通市场结构浙江海通食品集团股份有限公司（以下简称“海通”）是以经营果蔬加工产品为主的上市公司，主要生产速冻、脱水、罐头、果汁、调理、保鲜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品，产品主要销往日本、美国、西欧等国家和地区，在国际市场上享有一定的知名度。海通市场结构海通“海通“卡依之”产品结构应海通邀请，上海华彩管理咨询有限公司（以下简称“华彩”）白万纲总裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日对海通集团进行了初步的调研诊断。从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现海通集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。在预诊断的基础上，华彩与海通就组织架构调整与人力资源管理体系重组项目达成合作意向，此项目于二零零三年五月二十七日正式启动。五月二十七日至六月一日，华彩历时六天，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面对海通进行了调研诊断，深入剖析海通存在的问题及背后的根源，为寻求正确地解决之道打下扎实的基础。1.2诊断的目的此次诊断旨在深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。我们的目标：明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；分析集团组织架构对战略的支撑能力；深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。公司战略是公司面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是公司在符合和保证实现其使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定公司同环境的关系，规定公司从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理的调动公司结构和分配公司的全部资源，从而使公司获得某种竞争优势。海通作为国内果蔬加工行业的“隐性冠军”，具有在行业内较强的优势；同时，果蔬行业作为一个朝阳行业，对海通来说，也存在许多的机会；尤其是此次海通上市成功，在资本上的优势凸显，如何利用自身的优势，抓住各种机会，做大做强海通，成了目前困扰海通高层领导的一个非常突出的问题。因此，此次诊断的目的首先是帮助海通梳理自身的优势和劣势因素，同时梳理海通所面临的机会和威胁因素，明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图，为下一步帮助海通梳理发展战略提供支持性的原始资料。战略能够为企业指明发展目标和发展路径，但是战略目标的实现，有赖于企业在组织架构、人力资源、营销、信息管理等内外部十三个方面的战略协同。而且，组织架构和人力资源也是此次海通变革的重点，因此，此次诊断的目的在对海通进行全面诊断的基础上，重点是诊断现行组织架构和人力资源体系与战略的协同性，找出海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因，为下一步海通的变革提供指导。1.3诊断的方法华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断。对海通的此次诊断华彩采用了以下方法：五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结；我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类；我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解；我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查。第二部分诊断分析企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题：问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步；问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择；问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题；回避问题是最浪费和无用的。此次诊断，我们本着发现问题、分析问题、解决问题的思想，对海通进行全面的诊断和分析，并提出解决思路。2.1诊断背景分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。2000年我国果蔬产业现状类别项目数量占世界百分比水果种植面积867万公顷18%产量6237万吨13.3%蔬菜种植面积1467万公顷35.3%产量4.4亿吨65.7%中国是世界果蔬生产的第一大国，中国政府对农业高度重视，政策倾斜；目前中国果蔬出口只占世界出口额3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得正处于快速发展的起步阶段的中国果蔬加工产业，前景光明。与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。其次，分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。比例民营企业家的困惑89%不管我多努力，企业总是长不大72%企业长大了，却又感到力不从心61%融资渠道有限，资金缺乏58%家族化与规范管理严重冲突49%人才流失或人才匮乏45%和有关部门关系难处37%新老员工矛盾难以调和16%二次创业决策无助但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。曾经有权威机构对江浙企业家进行过调查，想了解他们到底在困惑些什么，上表是调查的结果。目前，企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。再次，分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公共企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。第四，分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等，突破观念上的桎梏，否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。2.2诊断结论及解决思路企业进行变革，是指通过系统的规划，解决正确的问题，从而帮助企业从困扰其经营和发展的束缚中解脱出来，以便企业更快、更好的发展，实现企业的战略目标。以寻找正确的问题为出发点，我们通过对诊断中获得的资料进行整理、研究，透过问题表象，追寻背后的原因，对海通进行了深入地剖析，并得出诊断结论，提出解决思路。2.2.1诊断总体结论总体来说，对海通目前存在的问题总结如下：领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人，但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，企业的发展有变慢和低效的症状和趋势！一、领导班子特征和管理风格海通老总有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、行为追究实效的管理风格；作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会老总意图的优秀人才；老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化、柔性管理，老总在实务管理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性、前瞻性有所不足；老班子靠对企业的熟悉来掌控企业发展，而新班子自身之间，新老班子之间尚未构成合力。二、公司运行机制靠人治而不是靠机制成功；靠行政命令、个人权威、人际关系、管理制度共同作用达到管理的目标，但这样做的管理效率较低，牵掣了领导者大量精力和注意力，同时管理基础也无法形成；表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织；老总全盘掌控，压力传递不下去，管理秩序未形成固定的局面。三、具体表象问题发展战略上表现为：因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化。人力资源管理上表现为：没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏。组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全。营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立。管理制度上表现为：人治大于法治，造成了制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上缺乏必要的严肃性。海通集团是在一个有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、行为追究实效的管理风格，观念深受儒家思想影响的老总及其一手培养出来的高管层的领导下，通过人情但较为随意的柔性化管理，倡导一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风，奠定了目前良好的发展基础和态势。随着海通的迅速发展，尤其是上市成功以后，海通迎来了前所未有的良好的发展机遇。但是，就在海通正欲展翅高飞，迈向更高的台阶时，出现了以下矛盾：新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。以上问题直接体现在海通的发展战略、企业文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等方方面面。2.2.2问题点及解决思路通过诊断，我们能够发现企业需要解决的正确的问题，但是，发现问题并不是我们的最终目的，我们的目的是为了解决问题，从而帮助海通更快、更好的发展，实现战略目标。因此，我们将会从问题点、问题的表现、问题的剖析和问题的解决思路四个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助海通更好地认识和解决问题。在解决问题方面，我们在此只是做思路上的介绍，具体的解决方案，我们将会在此项目所界定的范围内进行详尽的介绍。因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。一、问题的表现1、战略思考海通在发展过程中，出于生存的压力和发展的需求，被动选择了多品种的路线来规避淡季和开工不足，结果产品越来越多，达到目前的七大类200多个品种，产品管理越来越复杂，由此形成了“产业基地—生产厂—销售”的复杂和特点；高管层对经营中存在的风险和不确定性因素缺乏足够的关注、风险规避意识和危机管理意识。比如外销方面，由于在日本有着较为稳固的客户群，中日贸易磨擦的不断升级当时并未引起高度的重视，于是当2002年发生了山东菠菜事件后，出货延迟，高管层不得不被动应战，投入大部分精力疲于应付。直到公司上市期间，政监会明确指出外贸风险是公司最大的风险后，高管层才有了规避外贸风险，积极开拓内销市场的战略性认识；在公司新的发展阶段的关键时期，高管层在发展思路上尚未统一，发展战略不清晰，没有达成高度共识。如有的认为应该在产业链上向前向后一体化延伸；有的虽然赞同向前延伸，但对向后延伸提出质疑；有的认为应利用上市融资平台，介入其它产业，进行多元化经营等；上市使公司跃上了一个发展的新阶段，拥有充裕的资金进行战略选择，但由于前期对前景未做出充分设想，加之受人才、管理等诸多方面的瓶颈制约，使公司在面对太多机会诱惑时，出现了发展思路真空和战略迷失；公司高管层对发展壮大的思路较为单一。2、战略规划公司目前所取得的成功是产业选择的成功、产品选择的成功，是“隐性冠军”――在一般人认知不到、竞争不激烈的细分市场内建立相对优势的成功。如今随着公司上市，以及行业外企业介入、国外相关产业向中国转移等趋势，这个“隐性”的细分市场已经昭然于天下，竞争的白热化将指日可待。对于如何进一步巩固公司目前所取得的相对优势，如何进一步提高自身的核心能力，公司并未提出相应的办法和措施；公司有将产业链向下延伸的战略意图，但经营的向下延伸要求公司重新进行市场研究、市场细分、产品定位、价格定位、渠道建设、营销队伍建设等全方面的工作，要重新开拓一个领域，是事实上非相关多元化，需要公司进行资源的重新配置和能力重新建设，但是公司到目前为止，并没有清楚地认识和思考；公司制订战略时眼光向内，基于现有资源和能力形成战略，忽视了战略对企业资源和能力的聚焦和定向累积的指导作用；战略制订缺乏科学的决策体系和决策流程，在诊断中我们了解到，高管层许多的战略思考，全凭直觉和多年的经验形成，并没有充分的数据和分析进行支撑；被动适应产业的发展，历经了发展中因产业变化、人事变化带来的几起几落，这是在营销能力不足、人力资源基础薄弱以及管理功能紊乱上不得以的选择；目前尚未规划出公司发展的产业层级（核心产业、成长产业和未来产业）和产品层级（核心产品、成长产品和未来产品），公司在可持续发展上研究不够；公司目前虽形成了产业聚焦，但尚未形成产品聚焦，产品种类多，但无一主打产品，当家花旦，产品开发被动适应客户的要求，而无主动创新引导。3、战略管理公司未能对战略意图进行管理，战略停留于纸面，甚至停留在大脑里或口头上，不能分解落实到公司经营管理的各个方面，战略与战术难以拉通，导致形成公司的战略与战术两张皮现象；公司的发展规划只是较为粗的发展目标和框架，并未进一步细化出竞争战略以及相对的配套子战略，如营销战略、研发战略、人力资源战略等；高管层很少将公司的战略意图向中下层进行宣导，加之目前公司在发展战略上并不清晰，中下层员工对公司发展战略的认识很茫然模糊，公司的战略意图并未深入人心。体现在具体工作中，中下层员工不可能将自身的工作与工作的发展战略有机地联系起来，下图是我们在此次内部调查中得出的结果：非常了解一般了解非常了解一般了解不太了解不知道剖析海通在战略上的问题，需要从三个层面上进行：宏观上：海通高管层缺少对战略的正确认识，到目前为止，海通高管层对战略的认识就是选择什么样的产品，做什么样的行业，因此，其做出的战略规划，其实仅仅是一种战术，最多只是一种实施战略。其实，战略规划包括基本战略、发展战略、竞争战略和实施战略四个层面：基本战略：通过对企业内外部环境就政治、经济、社会文化、技术等方面进行SWOT分析，形成战略假设，得出“我们是什么？”和“我们将是什么？”，界定什么是我们要做的，什么是我们不做的，为企业指明战略方向。发展战略：进行产业组合和产品组合，形成产业的三个层次——核心产业、成长产业和未来产业，每一产业层次中又按照产品分成三个层次——核心产品、成长产品和未来产品。核心产业是目前企业的主要利润来源，未来产业是企业的努力方向，而成长产业是企业从核心产业向未来产业过渡的桥梁，是企业下一阶段的利润主要来源。竞争战略：通过制定与对手的竞合战略，能够充分的实现与外在环境的资源整合，帮助企业实现战略目标。实施战略：实施战略是企业在组织结构、资本、信息、人力资源、研发、生产全程、目标系统与检核系统、营销、服务、品牌、通路、客户、现金流控制等内外部十三个方面制定的协同的子战略，通过实施战略的制定，拉通了战略与经营的关系，避免了战略与战术两张皮的现象。由于海通缺少对战略的基本认识，缺少对产业和产品进行组合，所以在进行战略规划的时候，只能是针对外界环境变化形成的一种应对性的决策，谈不上是一种战略的规划，这是造成目前海通在战略上出现问题的最根本的原因。中观上：从中观的层次对海通目前的问题进行分析可以知道，海通目前在战略上问题的背后原因是：海通的战略形成是一种朴素的过程，是基于海通在农产品上长期积累的经验的基础上形成的，由于形成战略的过程中没有进行科学地分析，所形成的战略既是成功，也仅仅是一种自觉的成功，而非自发的成功，这种成功存在很大的机会成分。比如海通的多品种路线的选择，虽然今天这成了海通最大的优势，但这并不是海通战略思路清楚的产物；海通进行的战略规划，由于仅仅是对外界环境变化的一种应对，缺少对内外部环境进行全面和科学的分析，因此，在此基础上形成的战略与实际海通可以实现的战略存在很大的偏差，靠这种战略指导海通的经营活动，会影响到海通的发展；海通在战略思考形成之后，没有进行分解细化，没有形成能够与经营向拉通的战略规划，导致战略与经营相脱节，战略与战术两张皮。这是造成海通目前战略停留在纸面上的一个最根本上的原因，宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，高管层和其他管理人员看不到战略的作用，这也导致海通在战略上进入了一种恶性的循环过程中；海通高管层在潜意识里认为战略就是高管层的事情，与其他员工无关，因此，就忽视了战略在公司内部的宣导；而实际上，战略很重要的一方面是必须在企业内部形成共识，这样，才能保证企业内部各项活动能够与战略协同，海通因为缺少战略共识，各部分工作无法与战略协同，各自为政，分散了资源，影响了战略的实现。微观上：从微观的层次对海通目前的问题进行分析可以知道，海通目前在战略上问题的背后原因是：由于海通所有权与经营权没有真正的分离，在进行战略规划时，每个高管人员都有自己的思考，而且无法说服其他高管层，也不愿意认同其他人员的战略思考，彼此之间无法统一，因此，战略很难真正的形成；海通在战略思考上，受制于公司高管层的思维局限。由于海通的高管层基本上都是看着海通长大的，长期以来与果蔬加工打交道，因此，在进行战略规划时，始终脱不开，或者说是害怕脱开农产品加工行业。到目前为止，还未充分考虑到运用资本运营等手段进行资本扩张；治理结构的股东、决策者和管理者三位一体，虽然使公司委托代理成本很低，但高管层集经营决策职能、管理职能、业务职能于一身，角色混淆，影响其战略思考的宏观性和穿透性；高管层疲于奔命应付具体事务，很难脱身站在更为宏观的角度来把握全局，进行战略思考和规划；内外部环境研究功能缺失，信息对决策的支持作用重视不够，以致于公司不可能系统、全面、客观地收集市场信息和竞争情报，决策的客观依据少，难以对市场和竞争态势的变化做出快速反应。三、问题的解决思路针对海通目前在战略上出现的问题，我们提出如下解决思路：所有者与经营者“分离”，使公司高管层能够专注于公司的战略思考和整体规划；通过组织架构的调整，突出战略规划的重要地位，把战略规划与企业经营活动分开，使公司高管层有精力、有可能进行充分的战略思考；帮助海通高管层正确的认识战略与战略规划过程；帮助公司高管层以一种发散的思维进行战略思考；强化公司对内外部环境的研究功能，尤其是市场研究功能，加强公司信息获取能力，为公司高管层进行战略规划和决策提供有力的信息支持；传授战略规划的相关技能技术，提高公司高管层战略规划的能力。当然，此次项目中我们还会根据海通目前的内外部环境，与海通决策委员会一起，对海通进行战略梳理；以上只是我们在战略问题上提出的解决思路，具体梳理后形成的方案详见我们对海通的战略梳理报告。自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化。一、问题的表现1、文化塑造公司目前的企业文化只是长期发展过程中沉淀下来的文化，包括显性文化和隐性文化，而隐性文化中又以灰色文化为主。在此次收回的内部调查47份有关企业文化的有效问卷中，我们也能够清楚地看出结果：时间观念差领导经常交办事情但不问结果人治大与法治时间观念差领导经常交办事情但不问结果人治大与法治越级指挥经常不知道向谁汇报注重绝对公平，不注重效率服务意识不强没人愿意拍板决策优胜劣汰以人为本人尽其才服务取胜团队精神客户至上服务社会不断创新严守商业道德股东利益第一充分考虑员工利益从上图我们可以看出，海通并没有形成统一的价值取向，这与海通在文化上的塑造有着紧密地联系。2、文化表现动态管理文化：表现在一时一地一事一策，着眼局部而非系统地灵活管理的作风；超稳定文化：公司中高层存在着超稳定的人员编制，长期得不到变化，尽管很多人能力不济，失误不少，但只是换换岗而已，干部能上不能下，缺乏应有的新陈代谢；民主文化：公司虽然倡导一种群策群议的民主形式，但绝大多数情况下呈现出一言堂的局面，“决策就是在你们讨论形成结论后，我再否定”；圈子文化：公司内存在着一个隐性的圈子、一个看不见的界线，把公司员工区隔为圈内人与圈外人；忠诚文化：忠诚几乎成为了衡量人才的唯一标准，以至于一些有德无才者身居高位而得不到应有的调整；表现文化：比如加班，明明白天可以做完的，偏要拖到晚上去做，明明工作已经做完，偏要在公司内熬到很晚，没办法，老板喜欢看到员工加班，做做秀而已，效率与效益观念抛在了脑后；师徒文化：老总以身作则，言传身教，以自身的成功为唯一模板来塑造新一代海通人，目前公司高管层都是老总一手培养出来的；勤勉文化：这是公司积极倡导的一种文化，与此同时，公司却忽视了效率文化的培养，只有苦干而无巧干，只有加班而无效率；人情文化：公司的管理风格较为柔性和人情化，对于在公司在发展中做出贡献但已明显跟不发展步伐的老员工老干部，下不了决心，睁只眼闭只眼，任由其占据着老位置，加之行业固有的因素，公司高管层不愿随意得罪人。但同时，中下层员工普遍反映高层领导对待员工冷漠，缺乏人情味，颇为失望，这种人情化并不公平；公司很多员工带有灰色情绪，如利益分配不均的抱怨、看不到前途的失望、做一天和尚撞一天钟的人浮于事等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在公司内蔓延，上层感染下层，老员工感染了新员工；缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力；公司员工普遍缺乏责任感、使命感，好好先生盛行；成功上市后，公司上下普遍产生了一种自大膨胀的心理；目前公司虽不是很大，但官僚层级作风却日渐尘嚣。二、问题的剖析企业文化建设必须为企业的发展战略服务，以实现企业的战略目标为导向，进行定向和强行积累和塑造，去影响和推动员工的意识和行为朝着共同的方向不断进取。而纵观海通的企业文化，由于是一种长期慢慢积淀下形成的，现代管理学奠基人彼得.杜拉克说得好：懒惰、无序、消极是企业中唯一可自然产生的东西。这种慢慢积淀下来的文化，一是以老板的思想意识为导向形成，另一种就是员工慢慢左右老板之后形成，无论是哪一种，它都是双方长期博弈的结果，这种文化中势必会含有大量的灰色成分。企业文化的梳理和重建，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，通过设计和推广在企业内强行形成，这样的文化才能整整起到支撑企业发展战略的作用。企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群构成企业的核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，它由57个价值观群：核心价值观对行业的认识企业使命核心管理观对企业愿景的勾画核心价值观在运作中57个重要方面的导向性（组织行为导向性）一、企业观（3）现状变革发展二、经营观（19）资源（1）整合效益（3）效益成本业绩基础管理（4）权限秩序适应性信息安全执行力（4）执行力目标灵活性效率产品（5）产品质量品种定位科技含量生命周期客户（2）客户服务三、人才观（22）基本人才形象（4）知识经验学习能力成长性心态（8）信任工作人生财富身份服从责任承诺企业与人（10）学习培训实践晋升激励授权人才贮备利益分配员工福利四、团队观（4）权力团队支持与配合沟通五、创新观（5）鼓励冒险（犯错）管理创新制度创新技术创新创新精神六、竞合观（4）竞争合作伙伴企业形象市场共同构成，在企业的方方面面得以体现和细分，如企业观、经营观、人才观、团队观等共同展示出一个企业的核心价值理念。企业文化必须落实到日常管理中企业文化是由组织的少数人设计和创造、倡导的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、推动企业发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪。企业文化必须定向积累、强行塑造企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化。我们认为企业中常年积淀所得的“企业文化”是自然文化，是社会文化，小地域特点，企业发展历史的共同产物，有好的也有灰色的东西混杂在一起；而且这种文化有其特有的惰性和侵略性，传播和同化能力较强，无法使更新、更先进的文化脱颖而出。因此企业文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格、作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力。三、问题的解决思路一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力。科学地确定企业文化的内容根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与客户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。采取批判与继承的态度。对源远流长的民族文化和现有的企业文化要取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定，特别要善于发扬本企业的优良传统。博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。如20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的企业精神，正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。同是美国文化区内的企业，惠普公司文化便表现出许多与众不同的地方。它倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。宣传倡导，贯彻落实广泛宣传，形成共识。例如，大庆油田1205钻井队是"铁人"王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。完善制度，体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。积极强化，持之以恒企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏。一、问题的表现1、人力资源现状公司中高层超稳定，十多年来几乎没有什么变化，虽然大家彼此知根知底很熟悉，但这恰恰使大家变成了“熟悉的陌生人”，彼此相互适应，很难再进行内心的深入沟通，鲶鱼效应很难产生；一个优秀人才必须通过在基层的长期磨练和轮岗才能得到高层的青睐，但这与时下人才期许过高希望快速实现个人发展的现状相矛盾；员工对自己在公司内的发展前景感觉黯淡；公司的人才流动性大，一年走一茬，员工初步打磨好了就“毕业”了，人力资源投资打了水漂；公司上市，面临大的发展机遇，准备放手一搏时，出现了人力资源上的捉襟见肘。4、薪酬体系员工薪酬没能与实绩和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀员工或沦为平庸或蒙生退意；影响很大比较大影响很大比较大影响不大没影响很满意很不满意很满意很不满意不满意比较满意5、绩效管理绩效管理还停留于绩效考核的概念，绩效考核制度不完备，指标体系不健全，比如对二级公司就没有对采购、成本、物料管理等重要指标进行考核；考核落不到实处，考核成绩反映不出真实情况；考核结果很少反聩，员工对自己的绩效评价不得而知，高层把与员工的绩效面谈当作一种恩赐；考核结果无产出，干好干坏一个样，奖罚措施不到位，不能用来对员工的薪酬、培训、升迁、降职等方面进行指导；6、人才招聘公司在招聘时不能按图索骥，识别出优秀或有潜质的人才，招聘效率不高；公司难以对员工做出客观公正的评价，对人才的识别跟着感觉走；随着外地人才流失频繁，公司内普遍存在着对外地人怀疑倾向，产生了‘宁招浒山人就不招慈溪人，宁招慈溪人就不招宁波人，宁招宁波人就不招浙江人，宁招浙江人就不招外省人’；‘招聘的员工必须会说慈溪话’的古怪认识，选才眼光越来越狭窄。7、人才任用一些岗位人员过多，每个人的工作不饱和，遇事相互推诿，一个工作两个人干，冗员多，久而久之产生了惰性，人浮于事；公司目前发展迅速，但在人力资源上基础薄弱，尤其体现在中层干部上捉襟见肘，以致于一些副总扮演着副总、部长甚至是业务员的多重角色；高比较高高比较高一般较差差员工的调动随意性，似乎永远处在变化调整之中，很多员工由此产生了不知道自己明天将要干什么的困惑；天天在忙，中午没有休息，晚上还有大把的加班，但很多员工并不知道自己在忙些什么，大部分高管层都处在亚健康状态，身体透支利害，公司的可持续性发展在管理人员健康方面就打了折扣。8、培训管理为培训而培训，培训一批、发展一批、储备一批的人才培养机制没有建立起来，人才梯队没有形成；公司在培训上不遗余力，投入了大量的时间、精力和金钱，充分利用淡季时间组织公司各层人员进行相关培训。但员工培训没能与公司发展战略有机的结合起来，感觉缺什么就培养什么，无战略导向性，高管层对培训响应也不够；秘书处成为了干部培养中心、“黄埔军校”，老总有意识无意识地把公司可认为的优秀人才编排到秘书处，导致秘书处的人员严重超编，工作安排随意，工作分配不均，人浮于事，有的人没黑没夜忙得团团转，与此同时有的人却轻松悠闲；二、问题的剖析我们对海通人力资源问题的剖析，从三个层面进行：宏观上：对人力资源缺乏正确的认识，没有从战略的高度认识人力资源，公司现在对人力资源的认识还是停留在人事的高度，认为人力资源管理就是招聘、人事档案管理等，这是致使目前海通人力资源问题的最根本的原因；人力资源观念滞后，视人力为成本而不是创造价值宝贵资源；高层对人才观较为片面，过于强调忠诚度和全知全会；公司在发展历史上曾因用人上的失误，受到了一些打击，由此产生对人很重的防范心理。中观上：没有根据公司的发展战略制定出相应的人力资源战略，只是公司在快速发展的时候，出现人才紧缺的问题，人力资源发展与公司发展没有协同；人力资源政策、框架不清晰，人力资源管理随意性较大；对人力资源缺少足够的珍惜，导致很多优秀的人力资源被浪费，甚至流失。微观上：没有对有潜质的员工设计其职业生涯规划，升迁通道隐性；公司尚未建立起一套科学完备的人才升迁制度和体系，升迁通道模糊、隐密，没有一个明确的说法，优秀的人才难以得到客观公正的评价和肯定脱颖出来；工作无描述、岗位无分析，人力资源管理的底层数据库没有建立起来，使得人力资源管理的工作难以量化；资质模型和人才评测体系没有建立起来；责权一致、责利对等、权利相当的基本管理原理在公司内得不到体现，即使公司高层也无多少核心权力，经常是责到了，而权与利却不到位，使得工作较难开展；对人才的培养缺乏系统性，缺少必要的培训规划；培训需求分析不充分，培训计划和课程设计着眼于短期无系统性；本着精简机构、提高效率的精神压缩人员编制，但由于对人员编制没有适当的弹性，人才梯队没有建立起来；人才需求管理不善，人员编制不科学；薪酬与绩效考核设计不合理，激励不到位；内部平均主义作祟，造成了对贡献认可上的不平衡；在考核过程不能赋予考核人相应的权力，考核人怕得罪人。三、问题的解决思路解决海通目前在人力资源上的问题，必须首先依据公司的使命、战略设想和核心价值观，系统梳理公司在人力资源方面的战略设想，进行未来战略目标与公司现状的功能匹配分析，重新审视在实际运作中存在的瓶颈和问题，进一步明晰公司未来人力资源战略目标和举措。其次，以公司人力资源战略架构为依据，并参考公司运行的客观实际，设计公司的人力资源政策框架和人力资源建设方针，承上启下，以此作为进一步指导人力资源管理体系设计及具体功能模块细化的准绳，如薪酬政策、绩效管理政策、员工发展政策、聘用及升迁政策等。最后，针对公司的核心问题，以公司的人力资源战略、政策和方针为依据、以发展员工为核心，设计出“选、育、用、留”四大功能完备的公司的人力资源管理体系架构。在此次项目中，我们将与海通一起，实现以下目标：根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略；建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构；建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法；各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议；设计各部门的考核量表；实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用。具体的详细方案，请参见设计报告。职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全。一、问题的表现1、组织设计组织架构应根据企业的发展阶段、发展战略等进行适当的调整，但在海通中对组织架构的调整显得较为随意和频繁；部门之间条块分割严重，沟通少，协调性差，遇事相互推诿踢皮球，眼光向外的相互指责现象频繁；经常存在偶尔经常存在偶尔不存在说不清部门间职责不清员工主动性不强部门间职责不清员工主动性不强部门本位主义严重规章制度不健全业务流程不合理计划、检核、控制、反馈体系不很健全，加之信息沟通机制不畅，一些重要信息送达不到老总那里，使得老总非常担心获得不到全面的信息，害怕下面人瞒着他、欺骗他，失去了对公司的控制，只好通过技术手段（如OA系统），要求公司内无论大事小事都要向他发电子邮件，但这些海量信息又使老总淹没在信息的海洋里；授权管理缺位，授权不充分，有责无权，有责无利，给中高层管理者的工作开展带来诸多困难，对其激励也难以到位；由于授权不到位，权责不对等，加之越级管理、越级报告的情况频繁发生，使得中高层干部的管理权威很难树立，中高层负责任的心态难以维护，导致公司的执行能力大打折扣；非常普遍有时有非常普遍有时有几乎没有说不清缺乏执行力已成为公司一个公开的秘密，上上下下都知道一个政策、一项措施的颁布出台，除非特别重要，上面时时刻刻盯着、催着，都用不着太认真对待，反正过不一段时间，都会不了了之。二、问题的剖析从下图我们可以看出：组织结构是服从和服务于企业发展战略的。战略为企业规划出了目标、目的；战略所规划出的目的是企业这个系统的目的；企业作为一个系统必须通过其内部各功能的相互作用才能实现目的；而功能决定流程，流程决定能力，能力又决定了企业的组织结构。海通组织结构的随意变动，直接源自于公司战略的不清晰。当海通进行组织结构调整时，并没有从系统的角度进行规划。战略不清，直接导致目的模糊，因此，系统、功能、主流程、能力、结构、流程、人事等都失去了基础，这时候所进行的组织结构调整，只能是头痛医头、脚痛医脚的小手术，无法解决企业的根本性问题，因此，也出现了海通频繁调整组织结构的问题。1.目的1.目的应该令人精神振奋而又觉得值得；应该是利他的：注意力集中于服务外头的人。2.系统工作的组织。结果会达成目的的系列相依活动、事件、过程、其他因素和情况等。3.功能使系统发挥功能所需的各分别任务类（如预算、训练、焊接、包装等）。4.主流程功能的关键点连接而成，它显示功能之间在运作上关系。服务形成5.能力领导及维持每一功能所需的设备、机器与相关的技能、知识、经验、洞察力、诀窍等。6.结构政策、规则、沟通和报告关系；合作、领导、受领导之形式，和集团、小组、团队等型式。7.流程描述各部门在运作上的关系；描述工作在同一部门运作的顺序。8.人事谁被招聘、雇用或升迁；谁被解聘、资遣或调职。服务服务服务服务服务服务形成形成形成形成形成形成三、问题的解决思路对于组织结构的问题，我们将会依据公司发展战略，考虑到公司目前的实际情况，分期分步骤地进行调整，给出调整方案。在进行组织结构调整的同时，我们将会清楚的界定各部门的职责和核心岗位的岗位职责，同时指导海通对公司其它岗位进行分析，形成清晰的职责权限分配体系，为海通组织架构的运行提供保障。具体组织架构的调整方案请参见组织调整报告。市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立。一、问题的表现1、营销战略营销战略尚未完善，不能将公司的发展战略落实到营销层面，细化为可操作的具体战术和行动；公司上市之前，销售重点放在海外市场，对中国市场重视不够，加之与台商合作开发国内市场的计划失败，未把内销作为战略举措提到日程上来。在上市过程中，当资本市场把产品的销售市场过度集中于对日本视为风险不可测的最大因素时，才引起了高管层的警觉，由于前期资源配置不足，内销人才极度溃乏，开拓国内市场任重而道远；到目前为止仍停留在产品销售概念上，未曾意识或有措施地上升到对销售进行科学规划的市场营销阶段；2、市场研究市场研究功能缺位，对国际国内的市场变化、竞争态势研究不系统、不全面，只是通过高管层对市场的点滴认识和悟性来指导营销工作；由于无专门市场研究机构，市场功能缺位，对市场的把握集中于高层领导的经验和零碎信息，不系统不全面，难以适应本产业市场变化速度快、风险因素大、产品更新换代快的特征，不能对市场变化进行快速响应，快速反应能力弱；3、品牌塑造公司的卡依之品牌在海外市场的行业圈内有一定的知名度，但在国内市场上的知名度和美誉度尚属空白，如何树立在国内市场上的知名度，如何把在海外市场上的知名度转移到国内来，是公司目前亟待解决的一个课题；4、产品序列目前虽然产品品类较为齐全，但却没有一个当家花旦、主导产品，公司也无意识聚焦去力推一种产品（产品群）；产品无层级，成长产品和未来产品的产品梯队还未形成；5、服务意识说是以顾客为上帝，但在实际对营销工作，生产环节缺乏对营销配套服务意识，予以有力的支持，高管层也未对此加以纠正；二、问题的剖析海通在营销上的问题，就其背后的原因，可以归结为以下几方面：海通的发展历程决定了现在的营销形势，由于海通长期依赖于国外市场，尤其是日本市场，而对国内市场关注程度非常低，只是在近期才开始向国内市场进行转移，因此，在国内市场上竞争力就比较弱；海通长期依赖于国外市场的情况，也导致公司在国内市场开拓时人力资源的匮乏，因为国外市场的开拓主要是依靠中间商，并且都是大订单交易，对于营销人员来说，不需要去打零碎的订单；但