人力资源管理概论第三章工作分析第四章员工招聘

第三章

工作分析目录CONTENTS1工作分析概述2

工作分析的内容、流程和方法3

工作说明书的编写4

工作设计5

胜任力模型PART01工作分析概述工作分析的含义一工作分析又称职务分析或职位分析，是全面了解一项职务的管理活动，对该项职务的工作内容和任职说明进行描述和研究的过程，即形成职务描述和任职说明书的系统过程。主要从以下三方面来理解：1）工作分析是一个过程，通过适当的方法收集与工作相关的信息2）所收集的信息包括两方面，即关于工作本身的信息和关于任职资格的信息3）工作分析的结果是工作说明书，包括关于职位说明和任职说明的信息工作分析主要需要以下信息：1）做什么What，即工作的主要内容、职责和标准等2）谁来做Who，即任职者的条件3）为什么做Why，即职位设置的目的4）在哪儿做Where，即工作地点和工作环境5）何时做When，即完成职责的时间要求6）如何做How，即如何履行工作职责7）为谁做Whom，即工作中向谁汇报、对谁负责等工作分析的含义一早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述工作分析的发展过程自20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。其中包括：以工作者为导向的职业分析问卷法（PAQ）、以职务为导向的功能性工作分析法（FJA）、关键事件法、工作要素分析法等。伴随着以电力技术和内燃机技术为标志的第二次技术革命，管理的科学化提上日程泰勒和吉尔布雷斯夫妇拉开一场“科学管理运动”的序幕，他们的方法相结合，形成了“动作-时间研究”，泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中提到，需要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一项工作进行研究，从而科学选拔和培养工人。在一战期间，美国设立军队人事委员会来实施工作分析，从此“工作分析”一词开始使用1920年美国人事管理协会把工作分析定义为一种处理方法，可以用于确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必需具备的条件。工作分析的基本术语010203二工作要素工作中不能再分解的最小动作单位。为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以由一个或多个任务组成。根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位与个体是一一匹配的，有多少职位就有多少人，二者数量相等。一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务的区别：职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称任务职责职位职务040506职位分类将所有的工作岗位（职位）按其业务性质分为若干职组、职系（横向），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述。工作分析的基本术语070809二职系一些工作虽然性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分为不同的职位系列。将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等相似的职位划为同一职级，实行同样的管理与报酬。工作性质相近的若干职系的总和，也叫职群。依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权。在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。职组职级职权职业101112工作族又称工作类型，是指两个或两个以上工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。工作分析所需资料010203三背景资料企业所在的行业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。工作活动工作行为有形和无形物质绩效标准050607工作条件工作环境、工作时间表、激励因素等。04工作设备08人员条件与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。应用的知识、提供的服务、物料、制成品等。工作分析的作用四工作分析是现代人力资源管理各项职能工作的基础和前提；工作说明书是工作分析的结果，是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系（如右图）。121）工作分析所形成的人力资源文件（如工作说明书）对某类工作的性质、特征以及担任各类工作应具备的资格、条件做了详尽的说明和规定；2）有利于人力资源管理部门明确选聘对象和标准，在组织人员测评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免盲目性，保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”；3）有利于大幅提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。3工作分析的作用四工作分析与招聘工作分析与员工培训工作分析与绩效管理1）职务培训是企业人员培训的重要部分，其根本目的是帮助员工获得职务必需的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高胜任本职工作的能力；2）职务培训的前提是形成任职说明，任职说明包括职务标准和职务培训规范；3）因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。1）工作说明书描述了工作职责、工作内容和任职要求等，帮助考核人员针对不同的职位设计考核指标，使绩效评价有据可依，减少评价的主观性和随意性；2）绩效标准为任职者设立了一个标杆，只有建立在工作分析基础上的考核指标体系才有助于全面、准确地对员工进行评价，实现激励。451）工作分析是职位评价的基础，也是建立薪酬体系的基础。2）步骤：工作分析可以明确工作职责、技能要求、教育水平要求、工作环境等，企业根据这些因素判断出一项工作的复杂性、职责大小、工作难度、工作要求的任职资格等，通过职位评价的量化形式来确定每个职位的报酬水平。3）优点：通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。工作分析的作用四工作分析与薪酬管理工作分析与人力资源规划工作分析可以为企业人力资源规划的制定提供基本信息，如组织中有哪些工作任务，有多少职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位是否产生了理想的结果，组织人员的年龄结构、知识结构、能力结构和工作安排如何等。PART02工作分析的内容、流程和方法12目的：为了使得现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便指定

切合实际的奖励制度，调动员工的积极性工作分析的重点：对职位进行量化评估工作分析的内容取决于工作分析的目的和用途。目的：为了空缺岗位招聘员工工作分析的重点：明确工作职责和任职条件3目的：指定培训和开发方案工作分析的重点：明确每项工作任务应该满足的具体要求工作分析的具体内容一工作分析的具体内容010203一工作标识也称为职位基本信息，包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码等。04工作概述描述该职位的总体性质，包括主要功能或活动，用来回答“为什么这个岗位存在”这一问题。工作联系工作联系反映了该岗位任职者与组织内外部其他人之间的工作联系。工作职责和任务工作职责和任务是工作说明书的主要内容，详细描述该职位所从事的具体工作。对岗位责任进行描述时必须注意以下几点：1）用主动性的功能词来描述。语句构成（工作依据+动词+名词+目标）2）使用专业术语。避免含义模糊的术语，用可以明确表述工作步骤的术语或短语3）工作责任的相互关系。要对工作责任做出有意义的描述，不仅要给出该责任各个不同活动的说明，还要说出它们的关系。4）任务排列。一般按照工作的重要性和发生频率高低以及时间顺序，突出主要任务。5）说明任务的质量和数量要求。6）写好开场白。用多个短语，介绍每项任务，做什么+如何去做+为什么这样做。工作分析的具体内容050607一任职者工作权限说明岗位任职者对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等。08工作绩效标准反映某职位工作完成情况的标准通常与组织的考核制度结合起来。工作环境用简单的语句，以叙事方式和检查表形式记录工作环境的性质及其对员工的影响。在分析工作环境时，应考虑室内、室外、气味、噪声、通风等因素。任职资格说明1）工作经验：指完成岗位工作、解决相关问题的实际经验，通常使用圆满完成工作所需的理论和知识的数量及复杂程度来衡量工作经验。2）智力水平：涉及头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求，大致包括主动性、判断能力、应变能力、敏感能力四种3）技巧和准确性：体现员工达到工作要求的速度和精确度以及所需的手工或操作能力技巧与要求的速度、敏捷程度、感官的反应有关；准确性则反映生产产品与调配设备的精确程度，通常用允许范围内的误差来表示4）体力要求：指工作本身对员工体力的要求，一般用体力活动的频率和剧烈程度来衡量5）其他心理素质要求：例如，责任心、认真、细心、虚心、外向等工作分析的流程二一、准备阶段确定工作分析的目的和侧重点制定总体实施方案收集和分析有关背景资料确定欲收集的信息选择收集信息的方法二、实施阶段三、结果形成阶段四、应用反馈阶段与有关人员沟通确定实施计划实际收集和分析职务信息与有关人员共同审查和确认信息形成工作说明书使用工作说明书的反馈与调整工作说明书的使用培训11）确定工作分析的目的和侧重点工作分析的目的直接决定了工作分析的侧重点，之后要明确在工作分析过程中需要获取哪些信息，以及用什么方法获得这些信息。2）制定总体实施方案进行一次完整的工作分析往往需要调动大量资源，花费相当长一段时间，也需要各方面人员的配合，因此应该制定一个总体方案，以便有计划、有条理地实施工作分析。3）收集和分析有关背景资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（包括组织结构图、工作流程图、部门职能说明）；现有的职务描述信息4）确定欲收集的信息根据工作分析的目的和侧重点，确定要收集哪些信息；根据对现有资料的研究，找出需重点调研或需进一步澄清的信息；按照6W1H（what,why,who,when,where,whom,how）的内容考虑需要收集哪些信息。准备阶段工作分析的流程二2实施阶段3在实施阶段，主要做的几项工作是：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施计划；实际收集和分析工作信息。1）收集的职位相关信息包括：工作活动；工作中人的活动；在工作中使用的机器、工具、设备以及辅助用品；工作绩效的信息；工作的北京条件；工作对人的要求等。2）分析资料时应遵循的原则：对工作活动进行分析而不是罗列；针对的是职位而不是人；以当前的工作作为分析依据。工作分析的流程二结果形成阶段这一阶段需要完成：与有关人员共同审查和确认信息；形成工作说明书。4这一阶段需要完成：工作说明书的使用培训；使用工作说明书的反馈与调整。需注意，工作分析不是一劳永逸的，而是一个持续不断的动态过程，企业应根据自身的发展变化适时开展和调整工作分析，保证工作说明书及时反映职位的变化情况。应用反馈阶段11）定义又称文献分析法，通过对与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信息。2）优点在管理实践中，企业或多或少已经积累起职位描述的相关信息，这些宝贵的原始资料可以为基础研究工作带来一定的便利，降低工作分析的成本。3）不足由于该方法是对现有资料的提炼分析，无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，可以作为参考，但是不能先入为主影响工作分析的结果。资料分析法工作分析的方法三工作分析的方法三2问卷调查法1）定义问卷调查要求管理人员对各种工作行为、工作特征和人员特征做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析。2）分类可以分为工作定向问卷和人员定向问卷，前者强调工作的条件和结果，后者则集中于员工的行为。例如，要了解交警的交通管理职责，可以采用两种问题形式：在工作定向问卷中，可写“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通”；在人员定向问卷中，可写“在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通堵塞情况”。二者比较：人员定向问卷对人员行为模式的描述更具普遍性，且不受工作及技术方面的限制，它的灵活性更大，适用于不同的工作，这种方法获得的数据更适于制定人员培训方案或作为员工绩效评估的信息反馈。3）评价问卷调查法比较规范，但是问卷的设计比较费时，由于它属于一种“背靠背”的方法，不易了解员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容。31）定义直接与相关人员交谈并提出问题。2）形式个别员工面谈法、集体员工面谈法、主管面谈法。3）评价面谈法不如问卷调查法有那样完善的结构，但是由于面对面地交换信息，可对对方的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，因此，它具有问卷调查法无可替代的作用。4）面谈主要内容工作目标、工作内容、工作的性质与范围、所负的责任（涉及组织、战略决策、执行等方面）5）面谈技巧尊重面谈参与者；营造良好的气氛；调查者应进行启发、引导，对于重大问题，应尽量避免发表个人的观点与看法；让面谈参与者充分了解面谈的理由。面谈法工作分析的方法三工作分析的方法三4现场观察法1）定义指在工作现场运用感官或其他工具，观察员工的工作过程、工作行为、工作内容、工作特点、工作性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。2）使用原则稳定原则：观察对象的工作相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、要求不会发生明显的变化；适用性原则：适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作；代表性原则：要注意样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能没有表现出来；隐蔽原则：观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；详尽原则：观察前要有详细的观察提纲和行为标准。51）定义关键事件是指导致工作成功或失败的行为特征或事件。2）内容导致事件发生的原因和背景；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工能否支配或控制上述后果。3）评价关键事件记录法既能获得有关工作的静态信息，也能获得有关工作的动态信息。4）步骤在收集大量相关信息后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录法工作分析的方法三工作分析的方法三6日记法1）定义指任职人员按照时间顺序对每天所做的工作进行系统的记录，形成对某一职位工作活动内容的全方位描述。2）适用对象适用于以脑力活动为主或者职责比较复杂的工作，若运用的号，可以获取准确且大量的信息。3）不足对人员的分析能力要求较高，需要分析人员又较高的提炼和分析能力；对于长期性、周期性的工作可能无法记录完整，需要后期跟踪和补充；加大了员工的工作负担。PART03工作说明书的编写工作说明书的内容一工作说明书的编写并无固定模式，可以根据工作分析的特点、目的与要求确定具体条目。工作说明书的内容分为核心内容和选择性内容，前者是必须包含的部分，如果缺失可能导致无法对职位进行区分；后者可以根据具体职位有选择地安排。核心内容1）工作标识：包括工作名称、所在部门、直接上级的职位2）工作概况：对职位的主要目标与工作内容的简要陈述3）工作职责：职位必须取得的工作成果和必须担负的责任4）工作联系：职位在组织中的位置选择性内容1）工作权限：职位在人事、财务和业务上做出决策的范围2）工作绩效标准：职位的评价性和描述性量化3）工作条件：职位所处的物理环境4）工作负荷：职位对任职者造成的工作压力任职资格说明书包含显性和隐形两部分内容。显性：正规教育程度、工作经验、工作技能隐形：工作能力要求，以及根据企业战略与文化提出的员工需要具备的能力，比如分析判断能力、心理承受力、主动性、组织能力等一份好的工作说明书具备以下特点1）清晰对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后可以明白其工作，无须再询问他人或查看其它说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂的词汇需要解释清楚。2）具体在措辞上尽量选用一些具体的动词。3）简明扼要在囊括了所有基本工作要素的前提下，工作说明书的文字描述应简明扼要。工作说明书编写的要求二注意：为了保证工作分析的科学性，须有企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的工作分析专家与顾问组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。PART04工作设计工作设计的定义工作设计是指根据组织的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及与组织中其他岗位的关系；工作设计将工作内容、工作资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。工作设计的主要问题组织向员工分配工作任务和职责的方式，以及工作设计是否得当对于激发员工的积极性、增强员工的满意度、提高员工的工作绩效都有重大影响。工作的广度即工作技能的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时应尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持对工作的兴趣。01020304工作设计的内容一工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈05设计的工作应从易到难，对员工工作技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的决心。保证工作的完整性能使员工对工作意义有积极的体验。即使是流水作业中的简单工序，若让员工了解整个生产流程以及工序所扮演的角色，也能让员工感受到自己工作的意义。工作的自主性能增加员工的责任感，使员工感觉自己受到信任和重视。1）同事及上级对员工工作的反馈，如对员工的工作能力、工作态度的评价等；2）工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作的反馈信息使员工对自己的工作效果有全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于员工精益求精。11）定义工作轮换（jobrotation）是将员工定期从一个工作岗位轮换到另一个同样层次、技能要求相近的工作岗位，以减少长期从事单一工作所产生的枯燥乏味的感觉，扩大员工掌握的技能的范围，达到提高生产效率的目的。2）优势●定期的工作轮换可以激发员工的创造性，使员工保持对工作的敏感性；●工作轮换可以帮助员工转换工作思维，提升多项工作能力；●同时，不同工作岗位带来的挑战可以让员工感受到成长的快乐，弥补薪酬激励的不足；●从组织管理角度看，工作轮换提高了员工换位思考的能力，有助于打破部门横向的隔阂和界限，为培养团队协作精神打好基础；●从员工角度看，工作轮换可以帮助员工在新的尝试中找到更适合自己的发展方向。工作轮换工作设计的方法二2工作扩大化1）定义工作扩大化(jobenlargement）是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，避免让员工对常规的、重复性的工作感到单调乏味，改善员工的工作和生活质量。2）优势可以增加员工的工作兴趣，从而提高员工的劳动生产率；可以增加每个员工工作任务的种类，使他能够完成一项完整工作的大部分内容，从而感受到工作的意义和挑战，提高工作积极性。工作设计的方法二31）定义工作丰富化（jobenrichment）是指工作的纵向扩大，它增加了员工的工作深度。工作丰富化通过使员工参与工作的管理，如制定工作计划和决策、控制进度乃至实施考评奖励等，增加其工作自主性，从而获得成就感、责任感和满足感。2）工作丰富化和工作扩大化的区别工作丰富化更注重工作的内涵和性质以及较高级心理需求的满足；工作扩大化侧重于一般工作范围或领域的扩展和较低级心理需求的满足。3）工作丰富化的具体方法扩大任务边界。让员工有机会执行需要多样化知识和技能的非重复性任务，同时，这些工作具有整体性，其成果对组织绩效或部门绩效的作用更显著，因此对员工具有更大的激励作用。工作丰富化工作设计的方法二33）工作丰富化的具体方法拓展关系边界。提升员工与他人互动的质量和频率，特别是与最终客户沟通交流的质量和频率，帮助员工了解其工作对他人产生的影响，无论是内部客户还是外部客户，体会到个人工作结果对他人绩效和福利的作用，以激发员工更大的责任感。关系边界扩展的另一个好处是，员工更深入地“镶嵌”在其工作关系网络中，主动离职的可能性降低，这是“绑定”企业关键员工的一个重要手段。增大自主权限。赋予员工在工作中更大的自由度和灵活性，让他们对工作内容、方法、目标有选择权，减少限制性的规定，让员工参与到与其工作相关的事务决策中，增加员工对本职工作的认同，减少他们对环境变化带来的不确定性的焦虑，激发员工的主动性和创造性。实施自下而上的设计，打破传统的自上而下的工作设计理念。从事某项工作的员工显然比其他人更了解其工作中的重点、难点、关键点，让他们参与设计自己的工作，不仅更贴合实践，而且所订立的目标、规范更受到员工的认可，员工更乐意为既定目标负责，并为之付出努力。工作丰富化工作设计的方法二4工作专业化1）定义工作专业化也称为劳动专业化或劳动分工，是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以提高生产效率的一种工作设计方法。工作专业化程度越高，所包含工作任务的范围就越窄，重复性就越明显。当企业使用工作专业化时，每个工人都是某种程度上的专家。员工能够不断完善他们所负责的任务，从而提高效率，增加产量。因为每个员工都负责所有活动的一部分，所以理论上质量控制成本将有所减少。所有这些都意味着更高的收入和利润潜力。2）不足工作专业化也可能导致员工无法胜任多任务工作，从而限制他们去填补别人离职留下的职位空缺。此外，专业化的员工往往技能范围较小。不利于他们的再就业和职业发展。工作设计的方法二5工作团队1）定义工作团队是指由数人组成一个小组，共同完成工作任务。其基本思想是全员参与，在发挥每个小组成员潜力的同时形成团队成员间的协同作用。2）常见的团队工作方式：解决问题式团队、特定目标团队和自我管理式团队。工作设计的方法二PART05胜任力模型一、胜任力的概念1）胜任力（competence）的概念于1959年由罗伯特·怀特（RobertWhite）提出，后经过麦克莱兰的发展而受到人们的关注。尽管已有大量的研究，但是有关胜任力的定义尚未统一（见表)。2）不同的学者从不同的角度对胜任力的内涵进行了界定，可以分为特征观和行为观。特征观认为胜任力是个体潜在的特征，这一特征可以是心理上的或者生理上的，可以是内隐的或者外显的，只要能够将绩效优异者和绩效一般者区分开来就可以界定为胜任力，用competence一词表示；行为观认为胜任力是人们履行工作职责时的行为表现，是特定情境下对知识、技能、动机等的具体运用和实际行为表现，用competency一词表示。相比于前者，行为观界定的胜任力更容易观测和评价，从最近的研究趋势看，行为观与特征观呈现融合的趋势，对于competence和competency不再严格区分。胜任力模型的基本概念一一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一通过上述概念，可以总结出胜任力的几个特征：1）胜任力与高绩效相关；2）个体的胜任力水平可以通过行为表现反映出来；3）胜任力与工作要求密切相关；4）胜任力要素因工作和环境而异，具有动态性。一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一技能知识自我概念特质动机表面的潜在的外显的内隐的冰山模型二、胜任力的分类门槛类胜任力（thresholdcompetencies)指为保证工作取得成功而制定的最低要求。一般来说，提高门槛类胜任力与取得更高绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本技能、基础知识和专业知识等，是进人某个职业最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。区辨类胜任力（differentiatingcompetencies)是将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质，比如主动性、影响力和结果导向等。区辨类胜任力并不是一成不变的，可以通过特定的方法加以改善。这就要求企业人力资源部门在人员开发中，注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。转化类胜任力（transformationalcompetencies)是指管理人员和员工普遍缺乏的那些素质，一旦他们在这种胜任力上有所改善，就会大大提高工作绩效。这些胜任力的开发和提高比门槛类胜任力和区辨类胜任力困难得多。想要出类拔萃的管理者和员工必须注重转化类胜任力的开发和提高。胜任力模型的基本概念一三、胜任力模型的定义胜任力模型，也称为能力模型或素质模型，是指担任某一特定的角色所需具备的胜任特征的总和。胜任力模型针对的是某个群体的工作特点，能够将绩效优秀者和绩效平平者区分开来。四、胜任力模型的分类在具体实践中，胜任力模型又可以分为基准性胜任力模型与鉴别性胜任力模型。基准性胜任力模型可以区分胜任工作的人与不胜任工作的人，常用于人力资源规划、人才盘点等；鉴别性胜任力模型可以区分优秀的胜任者与能胜任工作但是表现不出色的人，多用于人才选拔、绩效管理等。胜任力模型的基本概念一胜任力模型的基本概念一五、胜任力模型的内容麦克莱兰最早针对美国的国外服务机构的信息经理开发了胜任力模型，包括三种核心胜任力：1）跨文化的敏感性；2）人的积极期望；3）快速进入当地的政治网络。斯潘塞（Spencer,1993）根据行为事件访谈法提炼出14个通用的管理者胜任力特征：包括影响力、成就欲、团队协作、分析性思维、主动性、发展他人、自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长。国内学者王垒、李林（2002）对中国管理者胜任特征进行研究，发现中国管理者具有四项胜任特征：1）睿智而有影响力；2）人际技巧；3）勤勉且有个人魅力；4）淡漠达观。时勘、王继承等（2002）通过对通信业高层管理者进行行为事件访谈提炼出10个胜任力特征：包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信、发展他人。构建胜任力模型的方法二行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）是构建胜任力模型的经典方法，其主要步骤是：(1）确定绩效标准；(2）选择校标样本（即绩优组和普通组）;(3）获取校标样本的胜任特征资料（主要通过行为事件访谈获得）;(4）分析数据资料并建立胜任力模型；(5）验证胜任力模型。

BEI已经被实践证明是获取行为证据的最佳方法，该方法隐含的假设是：过去的行为表现是最好的证据。通过对已发生的关键事件的访谈，深人挖掘在不同情境下相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。构建胜任力模型的方法二收集胜任力要素是非常关键的步骤，具体方法如下表格胜任力模型与工作分析三在解决人与职位匹配的问题上出现两条路径：基于职位的人力资源管理和基于胜任力的人力资源管理。前者通过工作分析实现，经过多年的发展相对成熟；后者在20世纪70年代提出，发展相对较晚，在实践和研究领域受到较多关注。有的学者认为胜任力模型会替代工作说明书，但从具体的操作情况看：(1）胜任力模型无法替代工作分析，胜任力模型的构建离不开工作分析提供的信息，比如，绩效标准的确定、绩效优秀和绩效一般的任职者的选取都要以工作分析的结果为依据；(2）胜任力模型的分析结果是对工作说明书的补充，工作说明书比较关注外在特征的描述，而胜任力模型更关注职位对任职者的内在素质要求，它们都基于职位要求而设计，两者相互补充；(3）从目前的应用情况看，构建胜任力模型所需的技术门槛较高，应用基础相对薄弱，不足以替代发展较为成熟的工作分析。THANKS第四章

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招聘的内容3

招聘渠道4

招聘效果的评价PART01招聘概述招聘的概念和意义一一、招聘的定义招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过信息发布和科学的甄选，获得所需人才并安排他们到岗位上工作的过程。员工招聘建立在人力资源规划和工作分析两项工作基础之上。人力资源规划决定了要招聘的职位、部门、数量、时限等因素；工作分析则对企业中各职位的责任和所需素质进行分析，为招聘提供主要参考依据，同时为应聘者提供关于职位的详细信息。招聘不等于招募。招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包含两个相对独立的过程：即招募（recruitment）和选拔聘用（selection)。招募是聘用的基础和前提，主要是通过宣传来扩大影响，树立组织形象，达到吸引更多的人来应聘的目的。聘用是招募的目的和结果，使用各种测评技术与选拔方法挑选合格的员工，做出录用决策并进行安置。注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，可以节约选拔与培训的成本。招聘的概念和意义一二、有效招聘的意义企业的竞争归根结底是人才的竞争，员工招聘一方面关系到企业人力资源的形成，另一方面直接影响企业管理其他环节工作的开展。高素质的一线员工可以保证高质量的产品和服务，高素质的研发人员可以保证企业的研发计划高效完成。1）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。招聘时应考虑三方面的成本：一是直接成本，包括招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费用等；二是重置成本，即因招聘不慎，重新招聘所花的费用；三是机会成本，即因人员离职而新员工尚未完全胜任工作造成的费用。有效的招聘能在保证录用人员素质的同时，尽可能降低招聘成本。3）为企业注入新的活力，增强企业创新能力。新员工，特别是从外部吸收的新员工，可以为工作注入新的管理思想与工作模式，给企业带来制度、管理和技术上的创新。2）降低招聘成本，提高招聘效率。招聘的概念和意义一二、有效招聘的意义4）扩大企业知名度，树立企业良好形象。企业会利用电视、报刊、广播、多媒体等形式发布招聘信息，这有助于扩大企业知名度，让外界更多地了解企业。有的企业以震撼人心的高薪、颇具规模和档次的招聘过程来表明它对人才的渴求和自身的实力。企业在招聘的同时，通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现了企业的良好形象。5）减少离职，增强企业凝聚力。一方面可以使企业更多地了解应聘者工作的动机与目的，从诸多候选人中选出个人发展目标与企业目标一致并愿意和企业共同发展的员工；另一方面，可以使应聘者更多地了解企业及应聘岗位，根据自己的能力、兴趣和发展目标来决定是否加盟该企业。有效的双向选择使员工愉快地从事胜任的工作，减少人员离职及其带来的损失，增强企业凝聚力。6）有利于人力资源合理流动，促进人力资源潜能的发挥。员工通过合理流动能够找到适合的岗位，实现能职匹配，调动人的积极性、主动性和创造性，使员工的潜能得以充分发挥，人员得以优化配置。员工招聘的程序二员工招聘的程序会因企业价值观和经营理念的不同、外部劳动力市场供求关系的改变，以及内部人力资源管理制度的不同而体现出不同的特点，但就一般程序而言，大多包括如下几项1）根据企业的人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测。确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业中期经营规划和年度经营计划的指导下制定不同时期不同人员的补充计划、调配计划、晋升计划。2）根据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准，确定招聘甄选的技术。3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准4）招聘宣传及其他准备工作5）审查求职申请表，进行初次筛选6）面试或笔试7）测验8）录用人员体检及背调9）试用10）决定录用，签订劳动合同在现代人力资源管理中，录用决定权一般在用人的业务部门，人力资源部起组织和服务作用员工招聘工作责任的划分三招聘的影响因素四1.影响招聘的外部因素国家政策法规从客观上界定了企业人力资源招聘的对象选择和限制条件。同时，国家对产业、行业的扶持或限制政策也对招聘产生极大的影响：如纺织行业的压锭、钢铁行业的限产政策，使得这些行业的需求量减少，而国家扶持电子通信行业、大力发展第三产业，使人们看好这些行业。1）国家政策法规从新中国成立初期到改革开放前，我国实行高度统一的计划经济体制，人事管理实行统包统配制度，企业用人计划、招收范围等由国家统一计划管理，企业缺乏选人用人的自主权，几乎不存在招聘工作。随着改革推进，企业人力资源招聘从无到有，由计划指导下向市场配置下的招聘转变，逐步实现科学化、合理化、自主化。3）宏观经济形势一般而言，宏观经济形势良好，则失业率低；反之，宏观经济出现危机，企业生产能力水平低，招聘机会少，则失业率高。2）社会经济制度招聘的影响因素四1.影响招聘的外部因素技术进步对招聘的影响反映在以下三个方面：技术进步引起人才市场上招聘职位分布的变化；技术进步对就业者素质提出新的要求；技术进步影响人们的工作生活方式。4）技术进步劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提条件，企业的人员结构、人员素质水平、工作结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动力市场，同时，劳动力市场状况也影响着企业招聘的计划、范围、来源、方法和费用等方面。6）产品/服务市场产品／服务市场不仅影响企业的支付能力，也影响员工的数量和质量，当产品／服务市场增长时，市场压力会迫使企业将生产能力和雇佣能力最大化，且市场份额大能吸引大量人才加人企业；而当产品／服务市场萎缩时，市场又会迫使企业减少人力资源使用的数量，如果企业的市场份额和远景欠佳，、企业就难以有充裕的应聘者进行筛选。5）劳动力市场招聘的影响因素四2.影响招聘的内部因素空缺职位的性质由两方面决定：一是人力资源规划决定空缺职位的数量和种类；二是工作分析决定空缺职位的职责、素质要求等。空缺职位决定了招聘什么样的人以及到哪个相关劳动力市场进行招聘；另一方面，它可以让应聘者了解该职位的基本情况和任职资格条件，便于作出求职决策，并取得进一步发展。1）职位的性质一个企业的经营战略和企业文化都会对招聘工作产生影响。反过来，招聘决策和招聘工作质量能够通过录用的员工影响企业的发展和企业文化的形成。同时，企业招聘后人员的变动，特别是高级管理人员的变动会影响企业经营战略的制定。3）企业文化企业根据应聘者的价值观和行为方式是否与企业文化相吻合来决定是否聘用。如松下公司对应聘者进行考察时很注意其忠诚度，而微软公司则注重应聘者的创新思维能力，可见不同的企业文化对应聘者有不同的考察重点。2）企业的经营战略招聘的影响因素四2.影响招聘的内部因素企业形象和自身条件会影响其对应者的吸引力，主要体现在以下几个方面：企业的声望、企业的发展阶段、企业的管理水平、企业的报酬及福利待遇、企业的地理位置。4）企业形象和自身条件企业的用人政策不同，对员工的素质要求也就不同。例如，IBM公司的沃道森认为他要找的是那些个性鲜明、不拘小节、直言不讳的人，而宝洁公司的高层管理人员则认为素质比专业知识更重要。6）招聘成本招聘目标包括成本和效益两方面，而招聘成本会显著影响招聘效果，招聘资金充足时，可以做更好的广告，选择更多更精细的甄选方法，更广泛地进行背景调查；反之则可能力不从心。5）企业的用人政策PART02招聘的内容招聘计划的制定与审批一招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源净需求、工作说明书的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间等因素做出的详细计划。招聘计划的具体内容包括：(1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；(2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；(3）招聘对象的来源与范围；(4）招聘方法；(5）招聘测试的实施部门；(6）招聘预算；(7）招聘结束时间与新员工到位时间。招聘计划由用人部门制定，然后由人力资源部门进行复核，要对人员需求量、费用等项目进行复查，签署意见后交上级主管领导审批。招聘信息的发布二招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘计划来确定的。由于需招聘的岗位、数量、任职者要求不同，招聘对象的来源与范围不同，以及新员工到位时间和招聘预算的限制，招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围也不同。通常发布招聘信息应注意以下问题：1）信息发布的范围。2）信息发布的时间。3）招聘对象的层次性。招聘对象均处在社会的某个层次上，要根据招聘岗位的要求与特点，向特定人员发布招聘信息。信息发布的范围是由招聘对象的范围来决定的。发布信息的面越广，接收该信息的人就越多，应聘者也就越多，这样招聘到合适人选的概率就越大。相应地，招聘的费用也会增加。在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。一是有利缩短招聘过程；二是使应聘者在对大量招聘信息产生疲劳感之前注意到本公司的信息，使应聘人数增加；三是在其他公司参与竞争之前，尽早将高素质的应聘者纳人公司的备选名单。应聘者申请三应聘申请有两种方式：一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位的求职申请表。求职申请表的内容根据工作岗位的内容而定，要注意有关法律和政策。1）求职申请表的内容应反映的信息：2）企业应注意申请表中所包含的危险信号：●申请表信息不完全或有遗漏；●填写不清楚或有污渍；●雇佣经历不连续；●频繁的短期任职；●缺乏在某一岗位上所期望的绩效；●过去的经验与申请的职位不一致。●个人情况：姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等；●工作经历：目前任职单位及地址，现任职务、工资，工作简历及原因；●教育与培训情况：包括最终学历、学位、接受过的培训；●生活及个人健康情况：包括家庭成员、同本企业员工是否有亲属关系健康情况等；●其他。背景调查四背景调查指从外部求职者提供的证明人或以前的工作单位那里收集信息来核实求职者的个人资料，是一种直接证明求职者情况的有效方法。通过背调，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、人际交往能力、工作能力等信息。进行背景调查应注意以下几个方面：1）用人单位应该根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。2）通过工作分析确定对某岗位的调查内容。3）在确定调查的内容后，要进行核实。例如设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实；或通过网络查询学历真伪。不同的职位对背景调查的要求是不同的，背景调查的强度还取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，这对于管理人员、重要的职能人员及关键岗位人员的聘用尤为重要。对于外籍和海归求职者应该预先进行调查，因为他们的工作和学习记录更难得到，花费也较高。对不同工作岗位要根据其性质确定调查重点。比如，招聘财务人员就要重点核查信用情况和个人品质。背调的内容有：工作证明、以前工作的地点、任职时间、头衔、薪资水平、教育背景等。12员工试用合同是对员工与组织双方的约束与保障。试用合同应包括以下主要内容：试用的职位；试用的期限；员工在试用期的报酬与福利；员工在试用期应接受的培训；员工在试用期的工作绩效目标与应承担的义务和责任；员工在试用期应享受的权利；员工转正的条件；试用期组织解聘员工的条件与承担的义务和责任；员工辞职的条件；员工试用期延长的条件等。录用过程五试用合同的签订员工的安排与适用一般来说，员工的职位均是按照招聘的要求和应聘者的意愿来安排的。人员安排即人员试用的开始。试用是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。3录用过程五正式录用员工的正式录用即我们通常所称的“转正”，是指试用期满，试用合格的员工正式成为该组织成员。员工能否被正式录用，关键在于试用部门的考核结果如何，组织应坚持公平、择优的原则进行录用。用人部门与人力资源部门工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况作出正式录用决策；与员工签订正式的雇佣合同；给员工提供相应的待遇；制定员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询。PART03招聘渠道内部招聘一定义：内部招聘是指在企业内部获得企业需要的各种人员。现代人力资源管理重视从企业内部挑选合适的人员，调查资料显示，美国有90％的管理职位是由内部招聘来填补的。严格来说，内部招聘不属于人力资源招聘的范畴，而属于人力资源开发的范畴，是与员工招聘关系最密切的一部分。1.内部招聘的渠道1）内部晋升。2）岗位轮换。3）人员返聘。人员返聘是指组织将解聘、提前退休、已退休或长期休假等人员召回组织工作。由于这部分人对组织比较熟悉，因此可以减少招聘、培训等费用。内部晋升指用现有员工来填补职位的空缺。内部晋升可以为员工提供升职、发展的机会，有利于激励员工。指组织有计划地让员工轮流担任不同岗位的做法，目的是考察员工的适应性，开发员工的多种能力，给有潜力的人员提供展示的机会，同时减少由于长期从事某项工作而产生的厌烦情绪。4）内部公开招聘。针对空缺职位在组织内部公开招聘，将职位的候选人限定在现有员工群体中。内部招聘一2.内部招聘的优点1）风险低，成功率高。2）应聘者可以更快适应新的工作环境。3）可以鼓舞员工士气，使员工对组织更有认同感和献身精神。内部招聘制度，尤其是内部提拔为员工的职业发展带来了希望。即使是内部的工作轮换也能激发员工的工作热情，让员工体会到组织对他们的关心，增强员工对组织的认同感和忠诚度。所以，内部招聘可以鼓励那些有潜力的员工更加积极地工作，以获得更多的晋升机会。候选人已经在组织中工作了一段时间，组织对其工作能力、业绩、性格特点以及与组织文化相容性的了解程度必然高于外部应聘者，有利于降低招聘的风险，提高招聘的整体效率。员工能力的有效发挥取决于他们与组织文化的融合程度，以及对组织运行情况的了解。从内部获得的员工对组织的政策、文化、构成等都非常熟悉，对应聘的岗位有比较准确的了解和认识，所以内部招聘的员工对企业和岗位的适应期要比外部招聘的员工短，能更快适应工作。内部招聘一2.内部招聘的优点4）成本低。5）组织的人力资本投资得到回报。一般而言，招聘广告费用在招聘成本中占相当大的比重，内部招聘不需要在外部的报纸、杂志、网络上发布信息，自然节约了大量的招聘成本。另外，由于内部员工对组织运营状况和工作岗位已有基本的了解，所以企业入职培训的工作可以相应减少，从而降低培训的成本。在组织内部一般会为员工安排一定的培训，以提高员工的工作能力。企业希望从人力资本的投资中受益，而员工职位的提升使其对组织的贡献相应增加。从这个角度看，内部招聘既能吸引员工留在组织中，又能从前期的人力资本投贸中得到回报。除上述显性效益外，内部招聘还能为组织带来隐性收益，比如，员工更珍惜工作机会，表现出更高的工作热情等。内部招聘一3.内部招聘的缺点1）易出现思维定势，缺少创新性，从而使组织丧失活力。2）容易造成组织内部“近亲繁殖”。内部招聘容易产生任人唯亲的问题，导致近亲繁殖。即使不是任人唯亲，也会因为提拔任用使得员工之间形成近亲关系。近亲繁殖会使员工之间的帮派越来越多，关系更加复杂，不利于组织内部人际关系的和谐发展。组织从内部选拔的员工具有很多共同的思维方式，容易形成思维定势，即思考和行为的固定模式，使组织丧失活力，抑制组织的发展创新。所以，采用内部招聘的企业应注意激励员工接受新思想、新知识，打破思维定势，从而提高组织的活力。内部招聘一3.内部招聘的缺点3）可能因为操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。4）未被提升的人员可能士气低落。组织中的空缺职位会吸引大量员工竞聘，但成功晋升的毕竟是少数。在竞聘中失败的员工可能产生挫折感，尤其是好胜心和虚荣心较强的员工可能觉得丢了面子。另外，员工之间的关系由同级变为上下级，可能让落选者难以接受。所以帮助竞聘失败者拜托失落感是管理者需要关注的问题。在竞聘过程中，组织政治行为的影响更为突出，过多的组织政治行为会降低员工之间的信任度，引发内部矛盾。另外，竞聘落选者会对被录用者产生嫉妒情绪，或者对招聘过程与结果产生不公平感，这些都不利于组织中人员的团结与合作。11）定义广告招聘是使用最为普遍的一种方法。阅读广告的不仅有应聘者，还有潜在的工作申请人以及客户和一般大众，因此招聘广告代表着公司的形象，需要认真对待。2）通过广告招聘时，要注意两个问题第一，选用何种媒体；第二，如何设计广告。3）招聘广告制作的四原则，即注意一兴趣一愿望一行动（attention-interest-desire-action，AIDA）●A一广告必须引起求职者的注意，而不是被淹没在众多平庸的广告之中。●I——能激起人们对工作的兴趣。这种兴趣可能是由工作性质或者地理位置、待遇等带来的。●D一能激发人们求职的愿望。比如，强调工作的意义、成就感、发展前途、发展机会等。●A一激发求职者采取求职行动。广告招聘外部招聘二14）不同的媒体有不同的受众和自身的特点，因此要针对招聘的职位和对象选择媒体广告招聘外部招聘二外部招聘二2职业介绍机构1）定义职业介绍机构是专门从事人员招聘工作的中介机构，掌握大量求职者的信息。2）优点不仅可以获得大量求职者信息，使招聘活动更具有针对性，而且可以让其代替企业完成很多工作，为企业节省大量时间。3）不足职业介绍机构对企业和求职者并不是很熟悉，招聘的人员有可能不符合企业的要求；另外，一些职业介绍机构操作不规范，可能给企业带来一定的风险。4）形式第一类是隶属于各级劳动保障部门的公共职业介绍机构，它们是公益性的事业组织，其职能包括职业介绍、职业指导、职业咨询、失业人员管理、劳动力市场信息的收集与发布等，是一种综合性的职业介绍机构，为全社会劳动者服务。第二类是其他部门、行业或社会团体举办的职业介绍机构，其职能以专业性职业介绍为主，是公益性或盈利性的。第三类是民营职业介绍机构，其职能主要是专业性职业介绍，这类职业介绍机构在向劳动保障部门申请职业介绍许可证后，还要到工商行政管理部门申请营业执照，并依法纳税，同时接受劳动保障部门和工商行政管理部门的管理。31）定义猎头公司是与职业介绍机构类似的就业中介组织，但由于其运作方式和服务对象的特殊性，经常被看作一种独立的招聘渠道；猎头公司是一种专门为企业“搜捕”和推荐高级管理人员和高级技术人员的公司，它们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。2）优点它们可以帮助公司的最高管理者节省很多招聘和选拔高级人才的时间。3）不足猎头公司的费用由企业支付而且水平很高猎头公司外部招聘二外部招聘二4员工推荐与申请人自荐1）方式企业的员工都有自己的人际关系网络，这构成了企业潜在的人才库。2）优点这种方式既可以节省招聘人才的广告费和付给职业介绍机构的费用，还可以得到忠诚可靠的员工。3）做法对于毛遂自荐的应聘者，公司应该礼貌接待，最好让人力资源部安排简单的面谈。对于自荐者的询问信，公司应该礼貌且及时答复，这不仅是对应聘者的尊重，还有利于公司声誉的树立和今后业务的开展。5网络招聘随着计算机网络的普及，网络招聘日益受到重视。目前国内已经有大量专业招聘网站，如前程无忧、中华英才网以及智联招聘，此外，还有其他国内知名招聘网站及众多区域性招聘网站紧随其后，竞争日益激烈。2）优势覆盖面广，选择余地大；招募成本低；信息反馈快。3）不足筛选难度大；对设备和技术的要求较高；“马太效应”明显。外部招聘二6校园招聘1）方式企业直接派出招聘人员到校园公开招聘。这种招聘通常在每年11月至次年4月进行。派出的招聘人员要对校园生活、校园环境、大学生的心理状态有相当的了解，便于与学生直接联系与沟通。这种方式应用最为厂泛。企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前到企业实习，参加企业的部分工作，部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质等，由于这种考察实地进行，因此收集的信息较全面。企业和学校联手培养人才。这些联手培养的人才从学校毕业后去参与培养的企业工作，这些人才通常指某些特殊专业的专门人才。2）优点针对性强。可以根据企业的需要选择学校、专业、特殊的专长等。选择面大。学校是培养人才的基地，可供选择的人数多，具备各种专长的也大有人在，因此，选择的机会比校园外多。选择层次是立体的。校园招聘有较低层次的中专、大专，也有中等层次的本科，还有较高层次的硕士和博士，这种选择的立体性只有校园招聘具备。外部招聘二6校园招聘适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才。由于校园人才的层次多、数量大，可供选择的机会多，便于企业进行战略性人才选择，各种优秀人オ均可根据企业的需要进行储备。校园招聘的人才比较单纯。由于学生的社会阅历浅、思想单纯，因此接受能力和可塑性均强于其他来源的人才，如果培养、任用得当，人才对企业的认可度较高，忠诚度也较高。3）不足由于没有任何工作经历，企业对应聘者今后的表现和绩效没有完全的把握。由于学生缺乏经验，企业投人的培训成本较高。很多企业不喜欢招聘刚出校门的学生，主要原因是想节约培训成本，让别的企业培养三五年，再想办法把较成熟的人员挖过来。学生可能会眼高手低，对工作期望值过高，因此一年内跳槽的概率高，造成招聘成本过高。如果培养、任用不当，学生可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。PART04招聘效果的评价招聘效果评价是招聘过程中必不可少的一个环节，也是招聘工作继续完善的重要基础。定义招聘结果的效果评价、招聘方法的效果评价、招聘过程的效果评价。必要性在甄选时做出错误的决定会造成多项成本损失，比如招聘成本、训练和指导成本、机会损失、形象和声誉受损等，因此我们必须重视招聘评价。通过对招聘成本的核算了解招聘中经费的使用情况，是否符合预算，主要的差异出现在哪些环节上，进而帮助组织制定有效的改进计划。内容1）定义录用人员的评价是以招聘计划和招聘岗位的要求为基础，对录用人员的数量、质量和结构进行评价的过程。2）必要性如果录用人员的数量不够或者没有达到任职资格要求，则意味着招聘工作中花费的时间、精力和金钱存在一定的浪费，没有达到预期的标准；相反，如果录用人员的数量和质量都符合预期，且所消耗成本低于预算，则说明招聘工作的效率比较高，效果理想。3）注意在企业的长期和短期发展目标中，招聘质量评价的具体指标有所不同。在短期发展计划中，企业根据求职人员的数量和实际录用人数的比例来评价招聘的质量；在长期发展计划中，企业可以根据接受聘用的求职人员的转换率来判断招聘的质量，但是影响转换率和工作绩效的因素在管理实践中又是复杂的，所以对招聘工作质量的评价具有一定的挑战性。招聘结果的效果评价一1.录用人员数量评价12一般而言，录用比越小，说明录用者的素质越高；反之，录用者的素质相对较低。3招聘结果的效果评价一录用比=录用人数/应聘人数*100%1.录用人员数量评价招聘完成比=成功录用人数/计划招聘人数*100%招聘完成比等于或大于100%，则意味着在数量上完成或超额完成招聘任务；如果小于100%，则说明招聘任务没有完成。应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%应聘比应聘比反映了招聘信息发布的效果，该比例越大，说明招聘信息发布的效果越好，企业的选择范围越大，被录用人员的素质越高。4录用成功比=成功录用人数/总录用人数*100%该比值越大，说明录用人员的质量越高，组织用于招聘的成本得到理想的回报；相反，则说明录用人员的质量越低，组织在招聘过程中存在成本损失。招聘结果的效果评价一2.录用人员质量评价指跟踪员工到职后的工作表现，对其工作适配度进行测试和考核，实际上是在选拔过程中对录用人员的能力、潜力、素质等进行测评与考核的延续。常用的是试用期人员考核，其方法与测评考核方法类似，不再赘述。11）定义招聘成本是指对招聘工作中的费用进行调查、核实并对照预算进行评价的过程。2）分类招聘的成本可以分为招聘总成本与招聘单位成本，其中：招聘单位成本=招聘总人数/录用人数招聘总成本即人力资源的获取成本：一部分是直接成本，包括招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）；另一部分是间接成本，包括内部提升费用和工作流动费用。招聘结果的效果评价一招聘成本2.招聘的成本效益评价13）常见的评价指标每位申请者的单位成本=总成本/申请者总数申请工作的人数越多，招聘的总成本越低，则申请者的单位成本越低；反之，则单位成本高。每位合格申请者的单位成本分析=总成本/录用者总数录用人数多，招聘总成本低，则合格申请者的单位成本低；反之，则单位成本高。招聘成本分析人均招募成本=招募成本/应聘总数人均招募成本越低，说明招募工作越有效。招募成本指为吸引和确定所需内外部人力资源而发生的费用，可以分为直接成本和间接成本两部分：直接成本包括招募人员的直接劳务费用和直接业务费用（比如，招聘洽谈会议费、差