人力资源管理概论第五章人员甄选第六章员工培训与开发

第五章

人员甄选目录CONTENTS1面试2

测评法PART01面试面试的概念面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是公司挑选员工的一种重要方法。面试给公司和应聘者提供了双向交流的机会，使公司和应聘者相互了解，从而更准确地做出聘用与否，受聘与否的决定。根据面试人数分类：个别面试/小组面试/集体面试面试的类型一根据面试的结构化程度分类：结构化面试-提前确定所有问题-一一提问-有准备的、系统的-谈话方式程式化、不灵活非结构化面试-随时发问-无固定的提问模式-便于了解特定情况-缺乏全面性、效率较低混合式面试-结合结构式和非结构式面试-取长补短-常用的面试方式根据面试的方式分类：压力面试/行为描述面试（BD面试）/能力面试/情景面试根据面试人数分类：个别面试/小组面试/集体面试面试的类型一根据面试的结构化程度分类：结构化面试/非结构化面试/混合式面试根据面试的方式分类：压力面试特点：带有敌意和攻击性目的：了解应聘者承受压力、调节情绪的能力，测试应聘者应变能力和解决紧急问题的能力对象：一般用于招聘销售人员、公关人员和高级管理人员举例：你工作5年还毫无建树，我怎么相信你是优秀人才？这就是你的简历吗？怎么这么差？根据面试人数分类：个别面试/小组面试/集体面试面试的类型一根据面试的结构化程度分类：结构化面试/非结构化面试/混合式面试根据面试的方式分类：行为描述面试（BD面试）特点：基于行为的连贯性原理而发展起来的目的：了解应聘者的工作经历，判断其选择的原因，预测未来在组织中的行为模式；了解应聘者对特定事项采取的行为模式，与空缺职位期望的行为模式比较分析举例：“请谈谈你在......时遇到的情况，你是怎样处理的呢？”，“请描述一下过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样实现的？”根据面试人数分类：个别面试/小组面试/集体面试面试的类型一根据面试的结构化程度分类：结构化面试/非结构化面试/混合式面试根据面试的方式分类：能力面试特点：更关注应聘者如何实现所追求的目标，而非已取得的成就目的：找到应聘者过去成就中反映的优势方法：S

T

A

R情景（Situation）任务（Task）结果（Result）行动（Action）根据面试人数分类：个别面试/小组面试/集体面试面试的类型一根据面试的结构化程度分类：结构化面试/非结构化面试/混合式面试根据面试的方式分类：情景面试

面试基本程序二12确定面试官面试对面试官素质的依赖性较大常包括用人部门主管和其他相关部门代表合格面试官特征：

1）良好的个人品格和修养

2）具备相关的专业知识

3）了解组织状况和任职要求

4）掌握相关的人员测评技术

5）丰富的工作经验和社会经验确定面试候选人根据招聘要求初步筛选（一）面试前的准备阶段面试基本程序二3确定面试内容，设计面试题纲和面试评价表根据工作说明书确定面试的内容和形式重点考察应聘者工作能力和工作动机业务员的面试题纲（参考书p120）准备事项审阅申请人的应聘材料，找到需要进一步了解的内容。......开始面试与申请人热情打招呼，并自我介绍或让人代为介绍。......询问背景情况让申请人讲述其教育情况——为什么学则该专业？从学校学到了什么？......关键能力考查市场拓展与客户服务问题：（1）说说你是如何找到客户并最终达成交易的？（2）是否遇到过很难沟通的客户？你是怎样让这位客户接受的产品的？（3）能否讲述一个与客户长期合作的例子？考察指标：（1）设法了解客户需求；（2）有效分析或预测可能的交易条件；（3）主动采取提高客户满意度的行动；（4）......面试基本程序二3确定面试内容，设计面试题纲和面试评价表（参考书p121面试项目比重具体指标优秀（5）较好（4）一般（3）较差（2）很差（1）身体形象20健康状况（10）气质（10）知识经验20知识水平（5）实际经验（5）职业道德（5）专业知识（5）能力方面40社交能力（10）口头表达能力（10）应变能力（8）创新能力（6）处理难题的能力（6）性格方面20工作热情（6）自信心（6）开放性（4）工作态度（4）XX股份有限公司面试评价表）4确定面试场所面试基本程序二（二）面试的实施阶段关系建立阶段创造和谐气氛，双方建立信任、亲密的关系，消除应聘者的紧张和顾虑。常用方法：讨论与工作无关的话题导入阶段为核心阶段做准备常用方法：从应聘者熟悉的问题开始核心阶段结束阶段更为广泛的提问、根据应聘者的表现对其能力进行评价注意点：不“喧宾夺主”、不暴露自己观点和想法、问题直截了当、不轻易打断、要“问准、问实、问巧”、注意观察非语言行为给应聘者提问机会不急于下结论（三）面试的评价阶段整理面试记录、填写面试评价表、得出评价意见面试中的提问技巧三简单提问-缓解紧张气氛，消除应聘者心理压力

“路上辛苦吗？”“你坐什么车来的？”递进提问-引导应聘者更详细的描述，给予更大的发挥空间

“你如何处理这件事情？”“你为什么要离职？”比较式提问-让应聘者对两个或更多事物进行比较分析

“如果现在同时有一个晋升机会与一个培训机会，你将如何选择？”举例提问-让应聘者举例，引导应聘者回答解决某一问题或完成某项任务所采取的方法和措施

“请举例说明你在员工管理方面的成功之处。”客观评价提问-让应聘者客观评价自己或说明曾在主考官身上发生的某些事情

“世上没有十全十美的人，我在处理突发事件时容易冲动，今后有待进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？”提高面试有效性的守则四尽量采用结构化面试方式，由多位面试官进行面试建立和维持友善的气氛主动聆听并留意应聘者的肢体语言避免常见的认知错误-第一印象/首因效应。第一印象并非总是正确，但却是最鲜明、最牢固的，会影响后续交往过程。-近因效应。交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占据主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。-晕轮效应/光环效应。受个体某一特征的影响而对一个人的整体印象或评价普遍偏高或偏低。-刻板印象/定型化效应。人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。-类我效应。指因为他人与自己有某种相似之处而影响对他人的评价。仔细记录，并将客观信息和推断分开。PART02测评法是借助一定的测评工具（如量表或问卷）或情景进一步了解有关人员的一种手段，主要包括心理测试、情景测试和基于工作实践的测试等多种形式。心理测试一根据测量事物的属性和特质的不同，分为认知测验和人格测验认知测验-测量的是与人的认知活动有关的心理特征-具备包括智力测验、能力倾向测验（又称性向测验）、成就测验人格测验-测量的是个性中除了能力之外的部分-包括性格、情绪、需要、动机、态度、气质、自我概念等心理特征根据测验目的分类：描述性测验-对个人或团队的心理特征进行描述-如：成功的管理者有哪些品质预测性测验-预测一个人以后的行为和可能达到的水平，以安置和选拔个人-如：高考、托福诊断性测验-对个人和团队的心理和行为状态进行诊断2.1.1心理测试的分类2.1.2个性的测量心理测试一个性是一个人比较稳定的心理活动特点的总和，包括态度、兴趣、行为倾向等。个性是一个人能否施展才能、有效完成工作的基础。1）个性测量的分类自陈式测评

-向被测提出一组有关个人行为、态度方面的问题

-被测根据自己的实际情况回答

-测试者将被测的回答和标准进行比较

-常用的方法：卡特尔16种个性特质问卷（16PF）、明尼苏达多项人格量表（MMPL）投射测评

-个人具有将自己身上发生的心理过程无意识地附着在客体身上的倾向

-探知个体深层的态度、冲动和动机

-避免文字测评中常有的倾向性

-常用来了解应聘者的成就动机、态度等

-如：罗夏墨迹测验、主题统觉测评等心理测试一2）常用的个性测量工具卡特尔16PF-编制者：美国的雷蒙德·卡特尔教授R.B.Cattell-维度：16种人格因素，16种个性因素的不同组合构成独特的人格，反映个性全貌，每个因素由10-13个题目组成-题量：187题-题目形式：折中是非式，即每题有三个可能的答案-适用范围：16岁以上的个体-应用领域：在企业中主要用于人员招聘-各种因素高分与低分特征：（书P132-133）心理测试一2）常用的个性测量工具“大五”人格（thefivefactormodel,FFM）神经质(Neuroticism)外向性(Extraversion)经验开放性(Opennesstoexperience)宜人性(Agreeableness)责任心(Conscientiousness)（自20世纪90年代以来，“大五”人格模型作为性格研究的通用框架，得到理论界和实践界的普遍认可。）-费斯克等人从卡特尔的16种人格因素中进一步抽取，发现5个大的因素-可以通过NEO-PI问卷评测心理测试一3）职业兴趣测试-编制者：约翰·霍兰德（John

Holland），美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，职业指导专家-理论：职业兴趣理论-维度：6个维度实际型研究型常规型艺术型开拓型实际型-内在关系：（1）相邻关系的两种类型有更多共同点（2）相隔两种类型之间共同点较少（3）处于六边形对角线位置的两种类型共同点最少实际型-善于设置具体的目标和任务，喜欢摆弄或操纵工具、机器、人、动物等-最好到任务明确具体的环境里工作，建议从事体力活等职业研究型-善于运用智力并操纵思想、文字及符号-适合需要高度抽象力与创造力的环境，建议从事科学、教学、写作等职业常规型-倾向选择社会和习俗认可的目标与任务-最能适应要求对各类信息进行系统、常规处理的环境，建议从事会计、行政管理这类职业社会型-善于完成那些需要人际关系技巧的任务-适合在那些需要对他人的行为进行解释和描述的环境里工作，建议从事律师、牧师等职业开拓型-倾向选择那些需要活力、干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标与任务-适合那种重视利用口才来指导和说服别人的环境，建议从事推销员、创业家、管理人员、政治家等艺术型-利用感情、直觉、情绪和想象力来创造艺术形象或产品-适应要求他们通过审美力、感情与想象力去解释或创造艺术的环境，建议从事写作、美术和表演等职业心理测试一4）智力测试智力测试是对应聘者的数字能力和语言能力进行测评，主要通过相似、相反、算术计算等类型的问题进行测评还有一类单项测试，测量逻辑思维能力、空间直觉与想象力、注意力的广度等，成熟量表如瑞文推理测验、机械能力测验等。心理测试一5）价值观测评一些求职者由于某些特殊的原因去应聘与其工作价值观完全不符的职位，这不仅会降低其工作热情与积极性，而且会直接影响其工作绩效，甚至影响组织的效率。测评内容可能包括道德方面，如诚实、服务意识等。评价因素你认为的重要程度有趣的工作54321非工作时间54321收入54321挑战54321住房54321福利54321明确的责任54321技能应用54321公司荣誉54321培训机会54321与经理的工作关系54321赏识54321建议被倾听54321反馈54321贡献54321公平竞争54321提升54321合作的同事54321和谐的组织气氛54321地区54321评价中心技术二评价中心技术（assessment

center）使用多种测评技术，多角度对个体行为进行标准化评估，由多名评价者对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出判断，然后将所有评价者的意见进行汇总，从而得出对个体的综合评价。最大的特点：情景模拟性公文筐测验无领导小组讨论角色扮演案例分析主题演讲。。。。。。起源：美国电报电话公司（评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。）1评价中心技术二明确测评目的：中高层管理者的招聘和晋升？基层员工、应届毕业生甄选？培训计划设计？继任计划？2.2.1评价中心的实施程序234567891011进行职位分析：提取管理所需的与工作相关的信息确定测评指标和标准：参考工作说明书和胜任力模型，不同的应用目的需要选取不同的测评指标，如用于选拔或晋升，应选取对未来绩效有预测效力的指标；对选取的测评指标要说明具体标准；根据岗位给不同的标准确定权重选择合适的测评方法：不同的测评指标有相对更合适的测评方法，如测评指标为人际关系技巧，则最佳测评方法为无领导小组讨论、管理游戏设计情景，编写题目并进行预测试：设计情景时可以回溯到工作分析中的关键时间，从中提取有用素材确定计分方法：确定测评对象在各个测评指标的分值；评论者讨论交流，直至达成一致意见选择和培训评价者：评价者的素质和能力至关重要；评价者一般由测评专家、上级主管和人力资源专员组成制定测评行动计划：包括评价中心的目的、考察指标和标准、选用的测评方法、计分方法、测评对象和评价者、测评的操作流程和时间进度表实施测评与观察计分综合评分并撰写报告评价结果的反馈与保密评价中心技术二2.2.2评价中心技术的特点综合运用多项测评技术测评的预测效度高在动态比较中考察应聘者的能力（强调应聘者之间的互动，使应聘者能发挥积极性和主动性）灵活运用，兼选拔与培训为一体。程序烦琐、操作复杂、成本高对评价者的要求高忽视某些重要的动机，如工作努力认真、在不利条件下长时间工作的态度等评价方法使用频率管理游戏25%公文筐81%角色扮演无数据有领导小组讨论44%无领导小组讨论59%演说46%案例分析73%事实判断38%模拟面谈47%各类评价方法的使用频率各类评价方法的预测值评价方法对工作绩效的预测评价中心0.65行为性面试0.48～0.61工作实习测试0.54能力测验0.53现代个性测验0.39自撰材料0.38推荐信0.23传统的非结构化面试0.05～0.19其他测评三工作技能测评职业风格测试诚信测试工作技能测评是对特定职位所要求的特定技能进行测评，其内容因岗位不同而不同如：对秘书测评其打字、记录和起草公文的能力，外资企业对应聘者外语能力进行测评等纸笔测试法是一种常用的诚信测试纸笔的诚信测试分为公开测试和隐蔽测试公开测试是直接测量一些违纪违法的不诚信行为，通常要求被测作出关于不诚信行为的自我报告隐蔽测试则是通过人格测试来发现不诚信行为的倾向样例见书p143-144加拿大学者麦考比在北美对一批高科技大公司中数百位高、中及基层管理人员做了六年的深入调查，认为这类组织中的管理人员的职业风格为以下四类：“工匠”型“斗士”型“企业人”型“赛手”型其他测评三职业风格测试“工匠”型“斗士”型“企业人”型“赛手”型技术专家，热爱自己的专业，渴望发明创造，搞出新成果，有坚韧刻苦和努力钻研的精神，是“工作狂”，但对行政事务和职务无兴趣；对人际关系不敏感，不善于处理人际矛盾；凡事总想求得最优方案，又是不够现实，知识的广博性不足。这类人领袖欲很强，歌王权利，想建立自己的“王国”；干劲足，闯劲大，敢冒险，有魄力，但不能容忍别人分享他的权力。忠实可靠，循规蹈矩，兢兢业业，只求稳妥，保守怕变，革新性与进取心不足。他们视人生为竞赛，渴望成为其中的优胜者，但他们不同于“斗士”型，只想当一个胜利集体中的明星；善于团结和鼓舞别人，乐于提携不下，但却并非“老好人”，因为他们有强烈的进取心的成就欲。THANKS第六章

员工培训与开发目录CONTENTS1员工培训与开发概述2

员工培训系统3

新员工的导向活动4

员工职业发展PART01员工培训与开发概述员工培训与开发的概念培训与开发的概念相互区别又相互联系相互区别培训：企业向员工提供工作所需的知识与技能的过程开发：依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能进行开发，并对其职业发展进行系统设计与规划的过程相互联系培训与开发的最终目标都是通过提升员工的能力实现员工和企业的同步成长培训强调即时成效和岗位胜任力的提升开发注重增进员工的知识和能力来满足企业目前和未来的工作需求，强调员工和企业的长期利益一培训是向新员工或现有员工传授完成本职工作所需的知识、技能、价值观和行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工进行的有计划、有步骤的培养和训练。员工培训与开发的作用二提高员工工作绩效向员工传授完成本职工作所需的基本知识如了解企业的组织结构、经济目标和经营策略1234所有企业培训与开发计划的目的都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。传授更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能、团队合作的技能等提高员工心理满足感和安全感员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且感受到管理层对他们的关心和重视，士气和安全感因而得以提高建立优秀的企业文化培训和开发计划能传达和强化企业的价值观和行为，使企业领导者的愿景深入员工心中促进各层次员工的交流与沟通，进一步增强企业的凝聚力塑造企业形象在外部为企业塑造良好的形象。拥有科学系统的培训与开发的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象。员工培训与开发的原则三学以致用培训与开发应有明确目的，有关计划的设计应根据实际工作需要，考虑工作岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构1234专业知识技能和企业文化并重知识和技能，企业的信念、价值观和道德观等都应包括在培训与开发的内容中全员培训和重点提高相结合一方面要有计划、有步骤地培训所有员工，提升员工整体能力另一方面要对组织的核心人才加强相关知识、技能或态度培训，保证培训资源合理高效配置严格考核和择优奖励严格考核确保培训和开发的质量择优奖励来调动员工的积极性PART02员工培训系统员工培训系统模型一要想有效完成培训工作，首先应把其视作一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、他们的工作及企业本身三方面的优化。确定培训需求组织分析任务分析个人分析评估培训效果实施培训活动制定培训方案设置培训目标培训工作由一系列连贯的、有内在逻辑的步骤组成培训不仅是一项阶段性工作，而且是一个循环往复的过程下属的问题分为两种确定培训需求二“愿不愿意做？”是员工意愿引起的2.2.1培训需求分析的必要性“能不能够做？”是员工能力引起的员工自身能力不足导致业绩不佳受客观环境限制导致员工能力无法发挥很难通过培训去改变，但是可以通过工作调整、激励等手段改善可以解决管理问题，即使培训做得再好也不能从根本上解决问题所以培训要对症下药，先进行需求分析确定培训需求二常规因素偶然因素2.2.2培训需求分析的影响因素指确定培训需求时需要考虑的一般因素包括：社会发展环境；企业发展目标和经营战略；同类企业培训的状况；员工个人职业生涯设计；员工考核；员工行为评估；企业资源状况对培训需求的限制。因特殊的关键事件决定包括：新员工的加入；员工职位调整；员工工作效率下降；顾客投诉；发生生产事故；产品质量下降或销售量下降；企业内部损耗上升、成本增加；发生导致员工士气低落的事件。确定培训需求二2.2.3培训需求分析的内容组织分析任务分析个人分析-要保证培训计划符合组织的整体目标和战略要求。考虑企业目前和未来的需要时还应该注意排列优先次序，评估部门员工接受培训对其他部门是否产生影响。-分析要有预见性。预测企业未来在技术、市场及组织结构上可能发生什么变化；了解现有员工的能力并推测未来需要那些知识和技能。-也关注“软”的、思想方面的问题。出勤、纪律、离职等方面的记录以及员工的抱怨、投诉、建议等常能反映态度与士气方面的问题，可以通过适当的培训解决。-主要研究员工怎样具体完成所承担的职责和工作。-研究具体工作者的行为与期望的行为之间的差距。这种差距会产生什么后果？员工是否知道对他的期望和要求？是因为不理解还是没掌握所需技能才产生差距？-对个人绩效进行分析。决定谁应该接受培训和需要培训什么。-将员工的实际工作绩效与组织内员工绩效标准对比，或将员工现有的知识技能水平与组织对员工的要求进行比较，发现差距及原因。确定培训需求二2.2.3培训需求分析的内容分析目的具体方法举例组织分析确定组织中哪些部分培训通过考察组织的长期目标、短期目标、经营计划来确定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境任务分析确定培训内容分析个人的业绩评价标准和要完成的任务确定成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度个人分析确定谁应该接受培训和需要培训什么通过业绩评估分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查培训需求分析的目的和方法总结设置培训目标三设置培训目标后可以确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容设置培训目标要注意必须与企业宗旨相一致且现实可行在培训效果评估时要结合设置的培训目标，培训结果应是可测评的培训目标的分类：培养技能技能是指满足工作需要所必备的能力。对于不同职级的员工而言，所需的技能是不同的。高层领导：战略目标的制定与实施，领导力的训练中层领导：目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作等执行力训练基层员工：需按计划、按流程、按标准等实施，完成任务所需能力的训练传授知识-员工要了解企业发展战略、企业愿景、企业规章制度、企业文化、市场前景及竞争对策-熟悉岗位职责及本职工作相关的基础知识和技能-知道如何节约成本、控制支出、提高效益-了解如何处理工作问题转变态度-工作态度要用正确的观念去引导、用良好的企业文化熏陶、用合理的制度去激励-认可员工的进步-引导员工正确看待自己和企业，并根据特长安排工作-帮助员工实现自我价值，实现企业和员工的共同成长。制定培训方案四培训方案是培训目标的具体化与可操作化，包括形式、课程大纲、教师等制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的因素，如行业类型、企业规模等，最关键的因素是企业领导的价值观以及对培训重要性的认识1.选择培训与开发的时间（1）对受训者来说，什么时候是最佳培训时间？什么时间培训能与工作相配合？什么时间培训最可行？（2）倘若受训者是企业一任务小组的重要成员，当它们接受培训时，是否会打乱改组的正常工作？对其他成员的工作会有影响吗？（3）什么时候进行培训能取得督导人员或培训人员的合作？这些人还有其他业务吗？他们能否将精力集中在培训工作上？（4）什么时候能够获得培训必需的设备，如会议室和投影仪？（5）考虑到流动现金，什么时候是最佳培训时间？制定培训方案四代理性学习。并非第一手知识；在传授知识方面效率较高。亲验性学习。亲身体验；有利于能力培养2.选择培训的方式一般意义上来说存在两种性质的学习：培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（1）讲授法包括通常所说的专题讲座和课堂教学，在企业中应用较多国内外很多企业（如麦当劳、海尔、吉利等）都建立自己的企业大学，配备专门的教学资源和师资队伍，通过讲授法进行培训优点：讲授的知识系统全面，培训成本相对较低，对环境要求不高，运用起来方便缺点：单向传递信息，反馈效果差，授课形式较为单一、枯燥制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训按照成本高低与操作的复杂程度可分为一般小组讨论与研讨会两种方式小组讨论：信息交流时为多向传递，学员参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，运用时对培训教师的要求较高。研讨会：多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。（2）讨论法（3）案例教学法首先提供案例背景资料并作出相关解释，然后由学员依据背景资料来确定案例所提出的问题，学员讨论分析问题并提出问题的解决方案，最后从备选方案中选择最佳方法优点：学员的参与性强；教学方式生动具体；有利于促进学员之间的交流和学习。缺点：案例的准备时间较长且要求较高；对培训教师的要求较高；案例的选取对培训效果有直接影响。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训参与者在设计的工作情境中扮演某一角色，揣摩该角色，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员作出回应，让学习者从多方面了解问题真相，从而客观解决问题。（4）角色扮演注意点：

1）培训者要为角色扮演准备好相关材料和必要场景工具

2）扮演目的要明确

3）扮演前的角色描述应该详细

4）扮演结束后要进行必要的讨论和总结优点：信息传递多向化、反馈效果好、实践性强、费用低，多用于培训人际关系能力制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训参与者在设计的工作情境中扮演某一角色，揣摩该角色，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员作出回应，让学习者从多方面了解问题真相，从而客观解决问题。（4）角色扮演德国某公司专门生产家用保洁用具，并于1992年在上海设立了办事处，从事公司产品在上海的销售服务工作。办事处现有5位销售代表，分别负责上海市五个城区的营销工作。你是他们的销售主管，名叫王凯。由于每天都需要每位销售代表上门推销公司的产品，公司为每位代表配备了小汽车如下图，由于这两年公司营销业绩持续增长，办事处决定购买一辆帕萨特轿车，分配给销售代表，5位代表将讨论分配给谁，最后由你作出分配决定。人员张天王勇刘军周旻李佳明工龄13634销售区域浦东新区卢湾区普陀区宝山区嘉定区车型6年的夏利1年的富康2年的捷达6年的捷达5年的桑塔纳其他销售区域大、车旧业绩最佳资历最老里程数最多销售难度最大制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（4）角色扮演（销售主管在讨论中的任务）每年你的部门都会得到一辆新车来换掉旧车，但每一次都很难决定新车要分给谁。由于每个人都想要新车，并且都有自己的理由，不管你怎么决定，销售代表们都会认为是不公正的。为了处理好这个问题，你决定让代表们讨论解决分配问题。你会告诉他们新车的情况，并询问他们认为怎么样最公平。你先不打算由个人主观决定，你希望自己的最终决定能让大家感到公平、公正。（张天在讨论中的任务）你应该尽量说服大家，争取到新来的轿车。虽然你的工龄最短、年龄也最小，今年才22岁，但你用的车（夏利）最破，经常发生故障，实在影响工作，而且你负责推销的区域范围又很大，你最需要换一辆新车。要注意在讨论中按照既定的角色行事，你的态度就是角色的态度。（王勇在讨论中的任务）。。。。。。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（5）模拟训练法相比角色扮演更侧重对操作技能和反应敏捷性的培训，他把参加者置于模拟的现实工作环境中比较适合对操作技能要求较高的员工的培训，如对飞行员、钻井工人的训练。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（1）教练法培训者：通常是受训者的直属上级或导师，或是在另一部门工作但能帮助受训者学习的人。上级或导师会给受训者提供指导、辅导和协助，使其更有效地完成工作，实现个人事业发展。（2）特别工作指派受训者参与一些正常职务以外的工作，这些工作是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务，从而拓展其业务能力。（3）工作轮换系统地将受训者分派到不同的工作岗位上，使他们能接触和学习企业中不同部门和不同层面的工作，期间接受专人的工作指导，借此培训通才，为日后高层管理人员储备人才。这样培训新员工可以使其全面了解企业各部门的运作。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训正式培训和非正式培训具有互补作用正式培训更强调知识、技术和态度的传授和培养；转移效果较低非正式培训则强调直接的学习后果，对行为的改变和企业绩效的改进有明显作用；转移效果较高几种管理学常用的教学方法及其教学功能的比较测评维度知识传授态度转变分析能力的培养人际能力的培养学员接受力知识保留力教学方法分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次案例研究3.5623.4343.6913.0243.8023.482研讨会3.3333.5433.2643.2134.1613.325课堂讲授2.5392.2082.0091.9082.7482.498模拟练习2.0062.7353.5822.5053.7833.266电影3.1642.5062.2472.1963.4452.677自助式学习4.0312.2272.5662.1173.2873.741角色扮演2.9373.5623.2733.6823.5643.374敏感性训练2.7783.9612.9853.9613.3363.443电视3.1051.9992.0181.8192.7482.4791实施培训活动五确定培训教师：兼具广博的理论知识和丰富的实践经验，还要具备一定的教学技巧和教学热情。可从内部选择，也可从外部聘请2.5.1实施培训活动的步骤234567确定教材和教学大纲：教学大纲确定了培训的目标、内容和进程等，教材便于学员理解和学习。可自行编写或与培训教师协商编写确定培训地点：注意培训教室的大小、安静程度、交通便利性、环境等准备好相关的培训设备培训时间：结合培训内容和工作进展来考虑，确定了培训时间长度后，人力资源部与具体业务部门商定具体时间通知培训对象：人力资源部通知到各个部门，和各部门主管一起进行培训动员实施培训：人力资源部协助培训教师对培训过程进行管理。培训工作结束后，人力资源部需要对教师和学员进行评估和反馈企业自己培训实施培训活动五2.5.2培训开展的方式大型企业往往设置有专门的教育与培训机构和人员培训部门的人员包括在培训部门经理领导下的项目协调人员和专职培训人员，负责分析培训需求，确定培训项目的目标，编写考核标准并开发、执行和评估各个培训项目不能忽视对企业内部的兼职培训人员在教学法方面的训练企校合作企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训比如签订培训承包协议，选派特殊人才到高等学府定向深造培训内容可以是通用的，也可以是针对合作企业特殊需要设计的专业培训机构有公开课和内训等形式。公开课是指培训机构以广告方式邀请企业相关人员参加的集中的短期培训；内训则是培训机构为企业专门提供的短期培训项目，通常在企业内部进行，没有外部人员参加。公开课有利于人员交流、学习和借鉴其他企业的经验，费用较低，但针对性较差，企业参加的人数有限；内训的培训内容相对比较具体和有针对性，参加人数较多，但费用较高评估培训效果评估企业培训的效果包括评估者和评估内容两个方面：2.6.1评估者六在培训活动完成之后进行评估，一方面可以检验受训者参加培训的总体效果，对其培训的投入程度进行衡量；另一方面可以评价培训活动的效果，为将来的培训提供反馈意见。（1）参与者评估-参与者对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见-最能反映培训效果，但难以了解受训者是否已经学会相关技能和知识（2）主管评估-受训者的主管从受训者绩效改善情况来判断培训效果-评估时期长，易受到其他因素影响（3）人力资源管理人员评估-人力资源管理人员通过测试等方法对培训效果进行评估评估培训效果2.6.2评估内容六培训效果评估工具：“科式模式”（Kirkpatrick

Model）提出者：威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克评估的主要内容分为四个层面：反应评估学习评估行为评估成果评估学员对培训是否满意学员对培训内容的掌握程度学员在培训后的行为改变培训给公司业绩带来的影响评估培训效果2.6.2评估内容六反应评估学习评估行为评估成果评估测量受训人对培训项目的满意度，包括对讲师、设施、方法等各方面的看法主要是在培训项目结束后通过问卷调查来收集受训人员对项目效果和有用性的反应用来收集建议或作为综合评估的参考测量受训人对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度采用笔试、实地操作和工作模拟等方法用来了解受训人在培训前后对知识以及技能的掌握有多大提高在培训结束后的一段时间由受训人的上级、同事以及下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否运用了培训内容需要借助一系列的评估表来考察，行为是考察培训效果最重要的指标判断培训是否给企业的经营成果带来具体直接的贡献上升到组织的高度通常通过指标分析，如事故率、生产率、员工离职率等来了解培训带来的收益PART03新员工的导向活动新员工导向活动的意义一（浅层意义）（深层作用）导向活动是指为刚招进企业、对内部情况比较生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、工作条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望等有所了解，融入企业的基本价值观与信念，投身到工作中去，进入职位角色，并创造优良绩效。3.1.1导向活动的意义导向活动对于培养员工的组织归属感意义更为重大组织归属感：员工对自己的工作单位从思想、感情及心理上产生的认同、依附，是对单位的忠诚、承诺与责任；是对工作单位的一种态度和心理取向。认知感情行为倾向员工对自己在组织中所处地位的感受，以及他们对组织的目标和宗旨及价值观和企业文化的认识与接受程度基于对组织的目标和宗旨及价值观和企业文化的认识而产生的对本组织的热爱行为倾向是由这种认识与感情衍生出来的新员工导向活动的意义一（1）获得应有的尊重3.1.2新员工对单位的期望（2）获得对环境和职务的了解（3）获得发展与成功的机会-得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事的认可、接受和重视，是人的基本需要之一-他们还会根据单位对他们是否热情与重视，推断单位对员工的总体认识与价值观-新员工想要知道企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范；所在部门、上司、同事的状况；自己所担任职位的作用、地位；应尽的职责与可享受的权利等-新员工一方面对未知的情况心中无底，另一方面怕被人轻视与忽略，长期“试用”、“锻炼”而不授予责任，没有崭露头角的机会-新员工需要关怀、鼓励、指导与支持，还需要信任、机会、目标和一定的自主权新员工导向活动的组织及内容二第一阶段还未正式开始工作的岗前教育阶段，通常只有几天时间。有较多脱产活动。3.2.1导向活动的组织第二阶段试用期直至转正前的早期导向阶段，这一阶段稍长，一般从数月到半年不等。主要是在职活动，以培训为主。分阶段：分主体：导向活动是人事职能部门的人员与新员工直接主管上级的共同活动人事职能部门新员工直接主管上级人事职能部门的干部主要负责制定整个导向活动的计划，协调有关部门的活动，提供有关人事政策与奖酬方面的信息，安排导向活动，编写并提供有关的手册、讲义、介绍材料等人事部门应在新员工上岗的1-2个月内对员工进行访谈调查，了解他们的困难和问题主管干部最了解新员工的职位及权责，最熟悉他们的业务性质与工作、生活规范（如作息制度、安全及保密规定、设备操作规程、消耗品领用手续等）新员工最注意他们顶头上司的一言一行，觉得他们的一举一动都具有暗示性新员工导向活动的组织及内容二3.2.1导向活动的组织美国通用电气公司的新员工导向活动检查清单（书本表6-3）新员工刚来报到欢迎加入本公司及担任此职务指引员工食堂及饮水点引领参观工作地点介绍本班组（科室）工作介绍安全规程与安全设备的使用提醒新员工有问题或需要帮助时找你指引更衣箱及卫生间的地点介绍进出厂区及门卫检查制度介绍作息与考勤制度引见本班组（科室）同事引导新员工开始工作，介绍工作规程第一天工作之后介绍奖酬情况介绍公司医疗设施介绍本班组（科室）中各职务间关系介绍自备车存放及公司交通车情况下班前检查绩效，讲评和指导工作前两周介绍公司福利待遇检查工作习惯是否有违安全要求介绍投诉及合理化建议渠道继续检查，讲评和指导工作注：仅适用于一般员工，对特殊员工（如残疾人、少数族裔等），需根据情况补充专门事项。新员工导向活动的组织及内容二（1）使新员工感受到尊重3.2.2导向活动的内容（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍-以各种形式表示对新员工的欢迎，显示对新员工的重视-如果新员工到来无人过问，或随便让一个员工引领到工作地点撒手不管，会使新员工觉得受到冷落，感觉在此组织中无足轻重，进而产生疏离感-“先务虚、后务实”-首先应介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观-之后才进入组织概况的介绍，如组织结构、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等-不了解就无法着手工作的内容应先做安排-新员工上班首日，主管上级应预先安排，向他提供职务说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求达成共识。-确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期亲自指派资深下级对新员工进行辅导，及时给予反馈，肯定其进步与成绩，指出其不足并教授改进的方法。PART04员工职业发展员工职业发展概述4.1.1职业发展的定义一员工不仅期望工作内容丰富、具有挑战性，能学有所用，而且期望在工作中学习、成长，所以职业发展日益受到员工的重视职业是与工作相联系的，而工作是一个人走上社会直至退休前生活中很重要的一部分。工作不仅是谋生的手段，还有职业以外的意义，比如“事业”，若能取得成就，则可以让人产生安全感、归属感、成就感，满足自我实现及社交等方面的需求。客观定义主观定义广义定义职业发展，又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径）去实现所选定的职业目标。它不因一个人在某一组织中谋得一职务而始，离开该组织而终。它是一个人一生中所占据的一连串不同的职位，进而构成一个连续的职业角色。是一个人从幼年至老年，他的态度、价值观、需要与所受激励变化的过程。指一个人在一生中从事的作或者与工作有关的活动，以及相关的态度、价值观和期望。广义的概念既包括客观、外在的成分，又包括主观和内在的态度和看法。员工职业发展概述4.1.2员工与组织在职业发展方面的关系一员工职业发展是个人与组织相互选择的过程职业发展规划责任的转移一个人的职业发展过程并不完全取决于自己的追求与努力，其中含有随机成分，例如，是否碰上机会、有没有一位热心而有经验的长者的指导、竞争的强度等。职业发展是个人与组织间的选择过程，是个人的需要与组织的需要相匹配的过程，并不是完全随机的，是双方做出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。传统认为责任在于组织但自20世纪90年代以来，企业资产重组和并购日益频繁，员工在组织间的流动加剧，在这种新的形势下，职业生涯规划更多转化为员工自己的责任员工职业发展概述4.1.3职业发展的道路一职业发展过程的不同阶段不同的学者有不同的阶段划分模式、有的学者将职业发展阶段按照年龄来划分。事实证明，职业发展阶段与年龄固定起来并无太大实际意义人的职业一直是自我概念的核心，是个体自尊的源泉。休珀（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）认为，职业发展的本质就是人的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机就是人的自我概念的实现。据此，他们提出职业发展过程六阶段模型：探索期现实测试期试验与实验期立业期守业期衰退期自我概念在童年及青少年时期的发展从学校转换到工作岗位及早期工作经历试图通过勾画一种（或几种）职业道路来实现自我概念在职业生涯中期，实现并改变自我概念保持并继续实现自我概念随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整员工职业