【《平衡计分卡在D公司绩效管理中的应用研究（附问卷）》26000字（论文）】

平衡计分卡在D公司绩效管理中的应用研究目录TOC\o"1-3"\h\u13861第一章研究的背景及目的 217742第二章选题的意义 37946第三章D公司绩效管理的现状 3189113.1D公司的现状 3307743.1.1D公司的建立 371383.1.2D公司的发展现状 5131143.2D公司绩效管理的现状 8314323.2.1公司现行绩效管理的体制 8320723.2.2公司现行绩效管理的特点 109343第四章D公司绩效管理存在问题及分析 10133534.1对D公司绩效管理的社会调查 112364.1.1调查对象 11174854.1.2样本选择 11262074.1.3问卷设计 12163744.2D公司绩效管理中存在的问题分析 1498494.3绩效管理存在问题的原因 15166454.4平衡计分卡实施的必要性和可行性 16203104.4.1平衡计分卡实施的必要性 16291774.4.2实行平衡计分卡的可行性 1811004第五章基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计 19164155.1平衡计分卡设计的目标及原则 1959875.1.1战略指标体系的指导思想和目标 1920515.1.2平衡计分卡的设计原则 19254845.2平衡计分卡四个维度指标的设定 20221775.2.1财务维度的关键绩效指标 206455.2.2客户维度的关键绩效指标 21278795.2.3内部业务流程维度的关键绩效指标 22300145.2.4学习与成长维度的关键绩效指标 24148745.3四个维度关键绩效指标权重值的确定 24247185.3.1平衡计分卡四个维度指标的展现 24151705.3.2四个维度的权重设计 26第一章研究的背景及目的安徽省Y县地处皖东大地、江淮之间，是一个以农业生产为主、盐化工产业发达的县城。当地盐矿资源丰富，开发条件便利，矿体面积14.4平方公里，岩盐储量达到17.5亿吨，其中氯化钠含量占比70.9%。D公司依托其丰富的盐矿建立，是一家生产型制盐企业，始建于1987年。目前，D公司拥有固定职工800余人，固定资产2000万元。自1990年建成投产以来，该公司发展迅速，设计能力33万吨，实际生产能力可达40-50万吨，年产能150万吨，产品覆盖国内近20个省市，并远销日韩、南亚及非洲等地。在全国采盐企业居第8位，被评为安徽省百强企业之一，为国家加碘盐的定点生产企业，是当地的纳税大户，也是当地的国民经济支柱企业。在蓬勃发展了30年后，近年来，D公司出现了产能下降、绩效不佳的情况。一是生产和开采设备陈旧，现有生产条件不能满足未来国家食用盐生产监管要求和市场需求；二是公司人员结构老化，人员老龄化趋势明显；且受盐业体制改革影响，市场的不良竞争给该公司的发展带来了困扰。每月初，公司各部门将要完成的事项报给监察审计部，由监察审计部将各部门报送的计划进行汇总，按月考核，考核体系不够完善，一般人员也对绩效考核的目的认识不够不清晰。在绩效管理方面，公司缺乏有效监督和较为系统客观的考核，且这种绩效管理体系与该公司当初制定的战略规划相去甚远。因此，基于DX盐化公司的发展现状和提出的发展规划，本文采取问卷调查、查阅文献资料、实地考察等方式，通过平衡计分卡的相关理论知识，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度对D公司的绩效考评指标从公司层面的角度进行重新设计，从而探索平衡计分卡在该公司绩效管理体系得以应用并不断反馈完善，以期待解决实际管理中的问题，为企业的经营发展提供有价值的经验和帮助。第二章选题的意义平衡计分卡是一种可操作性很强的方法，它改变了绩效评价在传统方面的制约,在一定程度上加快了公司的战略目标转变成更为直接的管理流程。本文以D公司发展目标为导向，围绕其生产安全管理和大型企业社会责任的重要性，立足D公司实际经营情况，完成了公司层面的考核指标的提取、分析和计算，构建了一套适合该企业的平衡计分卡绩效管理体系。可以使读者更好地理解平衡计分卡和绩效管理的相关理论，同时深化记忆，对于今后其他企业的研究具有一定的理论指导意义。平衡计分卡在D公司有效运用后，可提升其绩效管理水平，提高整体管理水平，从而提升其生产能力，解决产能下降等一系列问题。此外，Y县又拟发展盐化工业园，以D公司带动其他企业的发展。总规划面积33.8平方公里，2014年底开发区建成面积13.8平方公里。2019年1-6月，盐化园区实现全区经营性（销售）收入54.4亿元，为当地财政创收工业总产值45.9亿元，研究好DX盐化企业的发展能带动盐化工业园其他企业的增长，也能带动当地经济的快速增长。其次，自DX盐化公司及盐化工业园内其他企业建立以来，当地居民外出务工人数显著减少，仅华塑公司和泉盛公司就创造就业岗位4000多个，其中解决当地就业人数超6成。研究本题能增加企业活力，从而解决当地就业问题，有效增加居民收入。第三章D公司绩效管理的现状3.1D公司的现状3.1.1D公司的建立安徽省Y县位于东部，是一个以农业发展为主，工业蓬勃化发展的县城。Y县矿产资源丰富，采冶地矿较为悠久，据《方舆纪要》与《大清一统志》记载：“县东四十里，有银岭，旧有银冶，今无”。建国以后，经过多年的普查，勘探，Y县共发现石膏、岩盐、芒硝、玻璃白云岩等14个矿种、14处矿产地和矿点。《Y县县志》记载：盐矿位于县城西南16公里。矿区处于Y县盆地DX凹陷中，含矿底层为第三系组，矿体呈巨厚透镜状，东西向延伸，倾角5-10度。矿体长8500米，宽1400-2390米，面积14.4平方公里，厚度60-70米，最厚达198米，有2-16层泥岩夹层，夹层厚度0.5-6.6米，矿体埋藏深度214-594米。矿石有岩盐、含钙芒硝岩盐、含硬石膏岩盐及泥质岩四中自然类型。含氯化钠70.9%，钙芒硝5%。石膏小于30%，碘0.00002%。因此，Y县盐矿被勘测专家评价为“资源丰富，矿体集中，埋藏浅，品位高，易开采的优质盐矿”[51]。Y县2020年度地区生产总值114亿元，城镇在岗职工平均工资36204元，是南京都市圈、合肥经济圈成员之一。Y县发展为双核联动战略，大力围绕县城进行政治、经济、文化中心建设，同时加大盐化工业园中心发展。盐化工业园总面积33.8平方公里，2015年上半年工业总产值19.17亿元，仅2019年上半年，盐化园区实现经营性（销售）收入54.4亿元。2019年全年新增签约的项目攻击15个，新开工的项目共有12个，全年的营业收入超过95亿元。1987年，中盐总公司等三家公司公司共同出资11662万元注册成立了D公司。D公司是中直国属企业。公司按照《公司法》规定，规范设立了股东大会、董事会、监事会、总经理层，设置部门11个，分公司2个。股东大会股东大会董事会监事会董事会监事会经营管理层经营管理层技术中心办公室（科技安环部）人力资源部监察审计部公司办公室党群工作部品种盐技术中心办公室（科技安环部）人力资源部监察审计部公司办公室党群工作部品种盐厂仓储部生产管控中心营销总公司计划财务部企业质量管理部分公司2分公司分公司2分公司1图3-1：D公司的组织机构图公司董事会设立董事长1名，董事4名，董事会秘书1名。监事会设立监事3名。公司经营班子设立总经理1名，副总经理3名，总会计师1名，总经济师1名，总工程师1名，总经理助理1名。就党委班子而言，公司设立党委书记1名，党委副书记兼纪委书记1名，党委委员4名。公司党委设立4个党支部，党委下设2个党总支，分别是生产管控党总支、供销总公司党总支。每个党总支下设2个党支部。公司在岗在编员工800余人，其中公司高层17人，职能管理人员共有35人，各部门部长7人，总公司生产部门人员400余人，两个分公司人数合计将近300人。公司平均年龄44.6岁。专业技术人员157人，其中高级职称3人。3.1.2D公司的发展现状自建成以来，D公司对内注重产品质量，严格安全生产，对外加强产品宣传，生产食用盐、肠衣盐、微晶盐、绿色低钠盐、海藻海碘盐，研发果蔬盐、沐浴用盐，加大营销力度，注重文明生产。2014年被评为制盐行业十强企业。D公司加强技术平台建设，以改进技术创新和技术进步为抓手，大力推动产品推介和品牌认证，提升公司产品竞争力和品牌形象。D公司是当地规模居于前五名的大型国有企业，也是当地的第一纳税大户。2017年税收入库10555万元，同比增长65.99%，盐化工业园近三年来平均税收增长率达到62%。表3-1：D公司2017-2020年税收企业名称2017年税收2018年税收2019年税收2020年税收D公司10555万元11259万元11530万元12030万元该公司生产经营产品以盐产品为主，此外，还生产非盐产品，以及以卤水为原料生产化工产品。目前生产盐产品11种，非盐产品2种，化工用品4种。表3-2D公司经营产品产品种类产品名称产品介绍盐产品离子交换再生树脂（软水盐）离子交换再生树脂是由高纯精制盐制成的，具有无diy、无质量、纯度高、溶解速度均匀等特点。它们主要用于各种家庭软水器的高，中，低范围。经过一段时间的使用，机器滤芯中的树脂中充满了水和碱(主要是钙和镁离子)。使用本品，能有效奋力钙镁离子。肠衣盐肠衣盐系经水溶开采地下岩盐、净化后的卤水再经真空蒸发精制而成的，产品质量符合QB/T2606《肠衣盐》优级品要求。适用于肠衣加工。微晶盐系以加碘精制盐为原料，根据客户对粒度要求，经研磨粉碎而成的颗粒达140目的超细晶体或粉末食盐，产品质量符合Q/ZYDX0004S要求。适用于快餐食品烤制加工过程的调料。超细晶盐超细晶盐系以无碘精制盐为原料，根据客户对粒度要求，经研磨粉碎而成的颗粒达140目的超细晶体或粉末食盐，产品质量符合Q/ZYDX0003S要求。适用于快餐食品烤制加工过程的调料。绿色低钠盐绿色低钠盐系绿色食品无碘精制盐为原料，按照标准要求添加适量的碘酸钾、氯化钾均匀混合而成的食用盐。与普通钠盐相比含钠低，富含钾，钠和钾是维持生命不可或缺的必需物。产品质量符合NY/T1040《绿色食品食用盐》中低钠盐要求。特制食盐特制食盐系开采距地表500米以下，添加适量的碘酸钾并经混合均匀而成。用于烹饪和食品调料，食品防腐等。适用于需补碘人群。未加碘DX特制盐未加碘DX特制盐它具有洁白、纯净、颗粒均匀、流动性好、纯度高的优点。用于烹饪和食品调料，食品防腐等，产品质量优于GB2721《食品安全国家标准食用盐》要求，适用于不宜食用加碘盐的人群。加碘DX特制盐加碘食盐，适用于需补碘人群。海藻加碘盐海藻加碘盐系以绿色食品无碘精制食用盐为原料，按标准要求添加适量的碘酸钾、海藻提取物（海藻鲜味液），经合理调配、均匀搅拌、烘干等工艺精制而成，具有鲜咸合一，补碘方便、定时、定量、味道鲜美。产品符合Q/ZYDX0006S要求未加碘深井岩盐未加碘深井岩盐系开采距地表500米以下，形成于6000万年前定远盐矿天然岩盐，经水溶开采、净化后的卤水再经真空蒸发精制而成。用于烹饪和食品调料，食品防腐等，产品质量符合GB/T5461《食用盐》中精制盐优级品要求，适用于不宜食用加碘盐的特殊人群。非盐产品果蔬盐果蔬盐含有天然盐精华，添加去污成份科学配方精制而成。专门针对果蔬清洗研制的产品。可保持水果蔬菜的营养，保护全家的食用健康。洗浴盐添加配方研制而成，有足盐、浴盐等，可起到嫩肤、去角质功效。化工产品工业无水硫酸钠要用于印染、合成洗涤剂、维尼纶、玻璃、染料、造纸等工业。精制工业盐主要用于两碱（烧碱、纯碱）工业，及一般工业。饲料添加剂硫酸钠饲料添加剂硫酸钠是以天然地下岩盐经水溶开采、净化后的卤水为原料再经盐硝联产工艺精制加工而成。该产品作为饲料生产中钠和硫的补充剂，加工时根据需要适量添加。饲料添加剂氯化钠饲料添加剂氯化钠是以天然地下岩盐经水溶开采、净化后的卤水为原料再经真空制盐并添加适量抗结剂加工而成。该产品作为饲料生产中钠离子和氯离子的补充剂，加工时根据需要适量添加。D公司是当地规模居于前五名的大型国有企业，也是当地的第一纳税大户。自建成以来，D公司对内注重产品质量，严格安全生产，对外加强产品宣传，加大营销力度，注重文明生产。2014年，D公司还被评为国家制盐行业十强企业，产品销量及市场占有率颇高。表3-3D公司近三年的财务指标项目2018年度2019年度2020年度资产总额（元）114,224.17129,689.69130,613.87负债总额（元）42,820.1752,195.6947,029.87所有者权益总额（元）71,404.0077,494.0083,584.00营业总收入（元）60,757.4273,067.7283,173.83利润总额（元）5,800.008,120.008,120.00净利润（元）4,350.006,090.006,090.00资产负债率（%）37.4940.2536.01净资产收益率（％）6.288.187.56表3-4D公司近三年的产品销量及市场占有率主要产品名称2018年2019年2020年销量（万吨）市场占有率销量（万吨）市场占有率销量（万吨）市场占有率1.食用盐505%555.5%555.5%2.工业盐961.1%1311.5%1711.9%3.芒硝40.28%40.28%40.28%综上可以看出，D公司经过了30余年的蓬勃发展，目前已进入了经济增长期。内部行政管理体制也越来越成熟。公司制定了企业文化建设、内部管理流程越发规范。然而，各部门各自为政，缺乏一套完整的绩效体系将各个部门紧密衔接起来。公司计划收购Y集团，拓展海外业务，购进新的固定资产设备，加速固定资产折旧，使D公司稳妥迅速的完成“蜕变”转型。然而，近年来，受盐业体制改革的影响，D公司也遇到了发展的瓶颈，主要表现在：一是生产条件有限。现有生产条件不能满足未来国家食用盐生产监管要求和市场需求。由于公司现有三条生产线分别建成于三个不同时期，虽经多次改造，但硬件条件与国家强制标准和洁净生产还有一定差距，必须提前对现有生产条件进行更新改造。此外，分公司生产线能耗高，厂房、设备腐蚀严重，不能保证安全、经济生产及食盐卫生需要，必须进行更新改造。二是国家盐业体制改革实施后的不确因素定对公司生产经营的影响。当前，盐业体制改革正向纵深推进，但由于涉盐法律法规体系不完善，盐业市场的管控没有形成一个合理模式，违规经营与合规经营交织，行业间从“互济”模式演变为“互害”模式，尚未完全形成一个在市场经济条件下规范有序竞争机制。不良竞争严重破坏了盐行业市场秩序，给制盐企业合规经营带来了困扰。三是人工成本和产品运输成本过高。人数和薪酬总量过大，人工成本较高，与井矿盐生产企业人均劳动生产率3000吨的要求相比，差距较大，为适应公司新的发展形势需要，必须加大规模提升和深化改革。在对外运输中，公司本部没有铁路专用线和水运码头，货物出厂还需要短途汽运，运输成本相对同行业要高。四是人才队伍梯队建设与人力资源整合开发亟待加强。在岗职工平均年龄44.6岁，员工年龄结构不合理；管理人员、专业技术人员后备力量不足。五是公司转型发展任务艰巨。虽然公司土地流转主要是为了解决安全生产，提高矿山综合利用率，但流转土地资源如何利用好，是一篇大文章，“以工助农,工农并举，生态引领，绿色发展”的发展思路，虽然得到了地方政府政策上的大力支持，公司经过探索也取得了一些成绩，但现代农业发展项目建设对我们毕竟是个新的领域，在政策研究、技术人才、周边环境及市场管理等方面还有大量工作要做，任务艰巨。3.2D公司绩效管理的现状3.2.1公司现行绩效管理的体制D公司自成立后不久开始实行绩效考核，现行的考核体系于2014年修订后开始使用。分为一级考核、二级考核和三级考核，即公司层面的绩效、部门层面的绩效和个人层面的绩效，具体如下：一，对各职能部室、生产经营单位领导班子整体绩效以及中层以上管理者的考核；二，对内部车间主任、部门负责人的考核；三，车间主任、部门负责人对各岗位的考核。图3-2D公司的考核实施流程上图所示，监察审计部负责绩效考核方案的制定、实施和结果评定，并根据董事会的决议实施奖惩结果，反馈给各个部门。除此之外，监察审计部负责D公司绩效指标的确定及日常考核。考核按月考核，主要为共性指标和个性指标。共性指标考核的是督办事项完成率、工作计划完成率、制度执行有效性、整改有效性四项。表3-5D公司绩效考核共性指标考核内容指标名称考核权重考核公式具体内容督办事项完成率5%督办事项完成率=已完成督办事项数÷应完成督办事项项数×100%对上级部门下发的任务及工作及时进行督办，完成得满分；未完成根据未完成事件的数量按次扣0.1份，扣完为止。工作计划完成率80%考核部门根据公司办公室下发的公司月度重点工作计划时间节点及时进行考核，对于工作质量明显存在重大缺失或瑕疵的，视作未完成；生产经营部门可量化的月度重点工作（如产销量与回款）不工作计划完成率=已完成工作计划项数÷应完成工作计划项数×100%纳入工作计划考核，考核部门根据公司下达的计划数与实际完成情况单独考核。确受不可抗力的客观因素影响，月度工作计划不能绩效考核办法按时按质按量完成的，须于当月26日前具报告说明原因，并报经公司主要领导批准后，方可免于考核。制度执行有效性10%制度执行有效性=已执行制度数÷应执行制度数量×100%考核主管部门每月选取一项制度，检查相关单位的执行情况，每发现一项不符合扣0.5分整改有效性5%整改有效性=已整改工作件数÷应整改工作件数×100%（如当月未有应整改的工作，本条不扣分）主管单位要求的内部和外部管制、有效的监测、内部审计、现场审计以及部门间合作的后续行动制度,包括现场整改和其他整改两项，包括生产现场、办公区、生活区等环境卫生，现场工具物料的整理，现场安全管理等，由监察审计部联合企业质量管理部等部门考核。个性考核指标主要由各部门根据公司战略分解和各部门职责制自行制定，明确各单位的考核指标、考核指标定义/公式、考核权重、资料来源、绩效目标值等。各单位绩效考核指标表确定的资料来源部门要根据公司相关制度制定考核细则并实施考核；绩效考核主管部门要对各单位提供的考核资料进行核查。个性考核指标每月5日前完成，并报公司绩效考核主管部门，节假日顺延至上班后的第2个工作日完成。考核结果应用方面：绩效考核主管部门根据公司主要领导批准的绩效考核报告，反馈至各单位主要负责人。各单位主要领导规定时日内内确定责任人并上报监察审计部，经监察审计部审核后转人力资源部造发工资。相关责任人（上至部门主要负责人）应扣除的绩效金额为相关责任人月度绩效总额×所扣分数÷100。各单位月度绩效考核结果作为年度评先评优的依据。3.2.2公司现行绩效管理的特点经过翻阅D公司现行的绩效管理体系和访问公司现任绩效管理的具体负责人，发现D公司绩效管理具有如下特点：至下而上性。一般绩效是由公司管理层制定绩效考核指标至上而下进行发布，然而D公司的绩效具有至下而上性，由公司各部门每月底将完成情况报给监察审计部，监察审计部审核过后划定绩效结果评分再报给公司的分管副总，最后交给公司总经理审核。审核过后再至上而下进行绩效结果应用。注重安全生产。因为D公司制造企业的特殊性，工人需要下井挖盐。在制定绩效考核指标时，公司更注重安全生产环节，在安全生产方面给出的考核指标较多。这与其制造业的属性密不可分。第四章D公司绩效管理存在问题及分析4.1对D公司绩效管理的社会调查4.1.1调查对象在D公司各级员工的大力配合下，本文作者通过问卷调查法和访谈法，以及实地调研，在D公司广泛开展了社会调查。发放方式分为微信小程序发和纸质问卷发放。发放的问卷调查280份，收回260份，有效问卷256份，无效问卷4份，有效率达到98.46%，调查结果有效，通过调查问卷统计结果展示了D公司绩效管理的状况。此外，为了更加了解公司的绩效管理概况，作者于分别于2019年12月23日和2020年9月5日、2021年1月7日对D公司进行了实地调研。访谈了该公司的财务总监、财务负责人、主办会计，以及监察审计部部长。通过2019年12月的实地调研，了解到D公司的发展近况，登录该公司的官方网站，获取到了公司的经营产品。通过与财务人员及监察审计部人员的电话访问，了解到了D公司在绩效管理方面的运行情况、考评指标，以及存在的问题等。将在下面的分析中进行逐项梳理。4.1.2样本选择为保证调查结果的普遍性,本次调查按照人员比例，样本从公司高层到各主管级别、普通员工共280人，有效问卷256人。表4-1样本信息统计1公司高层（总经理、总会计师、董事等）公司中层（主管级别）员工级别其他合计发放数93520036280回收问卷调查数93118535260有效问卷调查数93118135256所占问卷比例3.51%12.11%70.71%13.67%100%通过调查，256人有149名为男性，107名为女性。表4-2样本信息统计2年龄结构人数占比%25岁及以下249.37%25岁-35岁8332.42%35岁-40岁7529.3%40-50岁4818.75%50岁以上2610.16%总计256100%就工作年限而言，问卷人员集中在5-20年的最多，有159人，工作20年以上的有43人，工作5年以内的是53人。这256人中，大部分在生产部门工作，约占58.54%，行政部门有70人，占8.54%，营销部门82人，其他人员21名。工资都在1500以上，其中5000元以上的有46人。4.1.3问卷设计作者对绩效管理设计了11道题目，通过对这256名同志进行绩效管理相关问题的调查，分别从感知程度、了解程度和责任程度获取这256名同志对绩效管理的认知，从而得出企业绩效管理的缺陷。表4-3发放问卷调查题目及分析序号问卷题目目的题目内容答题结果分析1获取员工对绩效的感知重要性认为公司的绩效管理制度是否重要、是否与经营成功有关系；员工是否看中公司的绩效管理模式有超过一半的人给出了“完全同意”的答案选项，有26.83%给出了“同意”的选项；还有13.82%的人认为一般，剩余选择“比较不同意”的是0.81%。这证明有超过半数的人思想觉悟较高，已完全认识到了绩效考核的重要性。2获取员工对绩效考核的了解程度是否了解公司绩效管理的基本制度、绩效计划制定的流程、绩效目前的管理方式有43.5%的人给出了“完全了解”的答案选项，有33.74%给出了“了解”的选项；还有20.73%的人认为一般，剩余选择“比较不了解”的是2.03%。与上题相比，虽然大多数人认识到了绩效考核的重要性，但真正了解的人却达不到先前的比例。3获取员工对绩效考核的了解程度是否了解目前各项考核指标的含义和计算规则有25.61%的人给出了“完全清楚”的答案选项，有39.02%给出了“比较清楚”的选项；还有29.27%的人认为一般，剩余选择“不太清楚”的是4.88%，还有1.22%表示“完全不清楚”4获取如今绩效运行机制绩效考核与哪些事项有关有166人认为与奖金发放有关，剩余依次认为与岗位变动、员工培训、制定工作计划相关。其他还有人认为与工资、职业技能、产量有关。从此题可以得出D公司奖惩机制与绩效考评结果挂钩不大，缺乏一套完整、综合的结果运用机制。5企业绩效考核结果是否对员工进行反馈有48%的人认为绩效经常或者每次都反馈，有40.24%的人认为“偶尔反馈”，认为“基本不反馈”的人占10.98%。由此得出公司绩效反馈工作做得不足，可能与其国有企业的属性有关。6获取员工对当前绩效的满意度当前绩效考核结果是否符合预期有56.1%的人认为较为符合，有17%的人认为非常符合，有22人对认为不太符合或非常不符合。这2题可以得出，当前绩效管理的满意度为80%以上，大体运行顺利。7对目前的绩效管理体系是否满意约有65%的人对绩效管理体系满意，有20.73%的人表示“一般、不在乎”，有13%的人表示不满意或非常不满意。8获取绩效是否与战略贴合是否清楚企业的发展规划约有68.5%的人对表示清楚或非常清楚。30.5%的人不太清楚。可以看出有一部分对企业的发展战略和规划缺乏了解，仅仅就工作而工作。企业文化影响力不深。9获取绩效管理存在的问题公司现行绩效管理存在的问题是什么按照所选比例，依次为：考核指标、考核方法缺少实际针对性；考核标准设计模糊，缺乏科学性；考核主体单一，主观性强；考核结果缺乏反馈、结果与奖惩脱节；部门领导对绩效管理不重视。通过这2题可以总结出目前该企业绩效管理存在的问题：一是考核指标方面，针对性不强，不科学，需要完善，周期设定不合理。二是考核对象方面：主体单一，主观性强；三是缺乏反馈机制，绩效覆盖面不够，四是不能与战略管理有机结合。10当前绩效管理需要在哪方面进行改进按照所选比例，依次为：考核指标制定方面；绩效辅导与沟通方面；绩效结果的反馈方面；绩效面谈与改进方面；考核周期设定方面；评分人数优化方面。11绩效管理提出的意见绩效管理要针对不同岗位制定不同的绩效管理方案；绩效为了企业经营管理而非考核员工；不能浮于形式，考核前后矛盾。为保证调查质量和真实性，纸质问卷及电子问卷发放后都要求被调查对象进行独立填写,并一再向被调查者强调此次调查的严肃性和真实性。同时，为了保证调查结果的有效性,对回收上来的部分难以辨别的或未按照要求进行填写的问卷予以作废处理。纸质回收的问卷一并纳入统计。问卷回收后,有效问卷的信息运用微信小程序进行统计和分析处理。4.2D公司绩效管理中存在的问题分析我们通过前面的问卷调查及上一章的绩效管理现状使用归纳推理法，可以总结出D公司绩效管理过程中存在如下问题：一是考核指标方面：《D公司的绩效考核办法》中，共性考核指标从督办事项完成率、工作计划完成率、制度执行有效性、整改有效性4方面，共11条指标，这11项指标考核各个部门，过于笼统。个性指标根据公司战略分解和各部门职责制定，涉及13个部门，265项个性指标。这265项指标中，不少是重复指标，并没有针对部门实际情况设定，缺乏科学性。可以总结出指标针对性不强，不科学。D公司考核方法分为量化考核和专项考核。在执行绩效考核的同时，还制定了《事故与事件管理办法》《质量管理和食品安全责任及考核办法》分门别类考核。但二者并没有有机结合起来，缺乏实际针对性。可以得出考核方法有待完善。考核周期为月度考核。实际上，有的部门如生产部门、销售部门按月统计生产量和销售量，比较合理。而有的部门如质量管理部和研发部门，按月考核显失公平，改为半年度考核比较合适。可以总结周期设定不合理。综上，可以将D公司考核指标方面归纳总结为：考核指标方面不完善。二是在考核对象和主体方面，D公司绩效考核的主体是监察审计部，主体较为单一，监察审计部员工共有3名，监察审计部部长和兼任另外2个部的部长，考核给监察审计部增加了很大的工作量。而且，对于产品研发质量、生产销售量，监察审计部人员缺乏专业性，考核结果恐怕不够全面。事实上，在“当前绩效考核结果是否符合预期”一题中，结果就显现出来：有73%的人认为较为符合或非常符合，有26.83%人对当前绩效考评结果认为不太符合或非常不符合。建议可由每个部门的人抽出一名专业人员，组成D公司的绩效考核委员会，由监察审计部负责监督，这样考核运行起来方较为合理。二是考核对象方面，在第11题中，针对绩效管理提出的意见建议中，有员工认为：“绩效为了企业经营管理而非考核员工”，这证明D公司的绩效考核的重点放在考核员工方面，这也就是说D公司更注重个人层面的绩效考核。实际上，绩效考核分为三层面，只有第一层面即公司层面的考核运行规范了，才能更好运行对个人层面的考核。因此，D公司的考核对象和主体方面较为单一，且考核对象有待于进一步厘清。绩效运行机制方面，D公司绩效考核结果是员工晋升及调薪等工作的重要依据，但调查中发现D公司仍然40.24%的人认为偶尔反馈，甚至有10.98%的人认为基本不反馈。这证明公司的反馈机制严重不健全。正常来讲，绩效考核结果结束后，公司应该第一时间把绩效考核结果反馈给部门和员工，由员工对绩效考核结果进行反评价，提出不同意见，再由考核主体针对反馈意见及时修订考核办法，进一步完善。D公司的《绩效考核办法》对反馈环节明显缺失。二是绩效覆盖面不够。在第2题“是否了解公司绩效管理的基本制度、绩效计划制定的流程、绩效目前的管理方式”时，尚有20.73%的人认为一般，剩余选择“比较不了解”的是2.03%。在第3题“是否了解目前各项考核指标的含义和计算规则”时，有64.63%的人给出了“完全清楚”或“比较清楚”的选项；还有34.85%的人认为一般或“不太清楚”，还有1.22%表示“完全不清楚”。证明绩效的知晓率有待进一步提高，绩效运行机制不健全，还要加强对绩效管理的培训和辅导。当前D公司绩效管理的原则一是根据各部门职责，突出重点和问题导向，针对关键与薄弱环节设定考核指标，考核指标应为明确、具体、可测量，兼具挑战性和现实可行性，指标为经过努力可实现的。二是对于各单位考核指标表中未列入考核的内容，若出现重大问题且造成损失或影响的，实行例外考核，从考核总分中直接扣除1-5分。三是对能够确定责任人的质量、安全违章、环保、工作计划及其他考核指标，要量化考核到直接责任人和关联责任人。四是发生安全、环保、质量事故，同时执行公司《事故与事件管理办法》《质量管理和食品安全责任及考核办法》进行专项考核。此原则过于细化，不能与战略管理有机结合。且第8题“是否清楚企业的发展规划”中，约有68.5%的人对表示清楚或非常清楚。30.5%的人不太清楚。证明有一部分人对企业的发展战略和规划缺乏了解，仅仅就工作而工作。4.3绩效管理存在问题的原因前面两节，作者通过问卷调查，结合D公司现行的《绩效考核办法》总结出几方面绩效考核存在的问题，又通过访谈绩效部门负责人、公司各个部门的其他人员，对公司绩效管理存在问题进行深入分析首先，D公司是生产型企业，尽管在当地具有一定的竞争优势，但是在考核方法中仍然注重的采用传统的绩效管理模式。由于其国有企业的属性，致使公司人员以上级企业通知为执行依据，在内部管理上精细程度较低，缺乏企业自身独立的思考。另一方面，有的企业也在不断地提高自身的管理水平及产品的质量，想要确保企业的发展的规范性及未来发展的成熟度，会积极地引进一些具有一定管理水平的工具，如ERP、用友软件等管理工具，这都是值得鼓励的，但是要保证这些管理工具的协调性，不能顾此失彼却比较难。由此可以看出企业管理的精细程度较低，发展不完善。其次，经过私下采访，公司内部的员工不愿或不敢反馈。由于职位的等级限制，很多员工怕领导找麻烦，不敢也不愿意对不符合绩效结果的情况进行反馈，对于部分较为敏感的员工，可能会影响其工作的积极性等。这些因素引起不全面、非客观公正的绩效评估，很难让被考核者对考核结果感到认同，使考核标准的不稳定因素会越来越多。二是部门领导对绩效管理不重视。在第9题，统计绩效管理存在的问题时，有18.29%的人选择了“部门领导对绩效管理不重视”，这证明并不是每个管理层都认可绩效管理的作用，仅仅是就工作而工作。三是一般人员对绩效考核的目的认识不清晰。该公司在岗职工平均年龄44.6岁，员工年龄结构不合理，导致人员老龄化严重，年纪大的员工对绩效考核目的认识不清晰；管理人员、专业技术人员后备力量不足，导致该企业的高管缺乏对平衡计分卡的了解及认识。可得出公司管理层及员工未对绩效管理足够重视。再次，虽然现有绩效考核体系采用了关键指标法，但实际上，对于员工的绩效管理仅限于业绩的考核，部门负责人基本不参与业绩评价，每月按时提交业绩报表，根据现有薪资体系由人力资源部根据业绩核算员工工资，对与业绩不佳的员工，薪资上会有着重体现，逐渐被淘汰，绩效管理仅限于绩效评价。企业缺乏对公司战略的规划性，该企业年初制定的战略计划实行差异化战略和品牌化战略相结合的战略：“在盐及盐产品主业上，实施差异化战略，通过对标世界企业的先进水平，推动设备设施升级改造，引导产业链向高端不断延展。在现代农业辅业上，实施品牌战略，跟踪政府政策“浮力”，高起点布局好现代农业发展框架，着力建设现代农业示范园区，壮大发展规模和效益。然而在制定绩效考核指标体系却未针对战略规划制定。可看出D公司绩效管理的方法不够完全准确。事实上，该公司的管理层也注意到了D公司绩效管理存在问题。在2020年公司年终会议上，公司总经理在工作报告中提到：“今后将持续完善考核体系，围绕公司经营生产重点指标，突出考核要点，强化考核落地，推动工作落实。”基于上述原因分析，作者在实地调研的基础上，针对该公司近三年的发展战略，将从平衡计分卡的角度提取该公司的绩效考评指标。4.4平衡计分卡实施的必要性和可行性4.4.1平衡计分卡实施的必要性我们用SWOT分析法分析该公司的竞争力：Strengths（优势）（1）行业地位高。公司是全国出口盐基地之一，全国最大的食用盐生产企业，近年来利税等主要经济指标保持行业领先水平，荣誉颇多。（2）品牌优势。“DX”自主品牌价值高，2016年12月经中国品牌促进会评审，DX产品品牌强度为821，品牌价值为2.28亿元，是116家产品品牌中唯一的盐行业企业。（3）企业文化优势。在长期的生产经营中，形成了D公司特有的企业理念、企业精神，塑造了广大员工“吃苦、耐劳、识大体、顾大局”的可贵品质，积极推进文化传承与变革，塑造了具有时代特征、盐业特点、DX特质的企业文化，为公司发展提供了强大的精神支柱。Weaknesses（劣势）现有生产条件不能满足未来国家食用盐生产监管要求和市场需求。（2）人工成本和产品运输成本过高。人数和薪酬总量过大，人工成本较高，与井矿盐生产企业人均劳动生产率3000吨的要求相比，差距较大，为适应公司新的发展形势需要，必须加大规模提升和深化改革。在对外运输中，公司本部没有铁路专用线和水运码头，货物出厂还需要短途汽运，运输成本相对同行业要高。（3）人才队伍梯队建设与人力资源整合开发亟待加强。在岗职工平均年龄44.6岁，员工年龄结构不合理；管理人员、专业技术人员后备力量不足。分公司现有120万吨生产线能耗高，厂房、设备腐蚀严重，不能保证安全、经济生产及食盐卫生需要，必须进行更新改造。Opportunities(机遇)（1）分公司有铁路专用线线、水运码头等优势，有利于参与市场竞争。（2）所藏其他矿产资源丰富。（3）公司通过近几年的良好运行，取得了显著的经济效益和社会效益，不仅偿还了以前年度的借款，而且结余了较为充足的资金，资产负债率低于30%。（4）独特的区域市场。公司在东北、华北、华东、西北、华南、西南区域（共25个省市）均建立了销售渠道，通路较好；外贸出口到韩国、日本、蒙古、印尼、新加坡、非洲等国家和地区。Threats（威胁）（1）国家盐业体制改革实施后的不确因素定对公司生产经营的影响。当前，盐业体制改革正向纵深推进，但由于涉盐法律法规体系不完善，盐业市场的管控没有形成一个合理模式，违规经营与合规经营交织，行业间从“互济”模式演变为“互害”模式，尚未完全形成一个在市场经济条件下规范有序竞争机制。不良竞争严重破坏了盐行业市场秩序，给制盐企业合规经营带来了困扰。（2但随着公司收购原宏博公司破产资产，产能扩张，公司生产线优化升级及集控信息化改造工程的实施，以及后期扩建项目的进行，公司的资金需求呈井喷式增长，筹资难度及财务风险相应增加。（3）中盐DX云梦制盐周边盐业企业较多，随着盐业体制改革的推进，市场竞争将加剧，且目前还处于恢复生产及建设期，现有锅炉、制盐生产线还未能稳定运行，工艺水平状况还未能完全掌握，市场竞争能力和抗风险能力还不强。（4）公司转型发展任务艰巨。虽然公司土地流转主要是为了解决安全生产，提高矿山综合利用率，但流转土地资源如何利用好，是一篇大文章，对我们来说是一个新课题，“以工助农,工农并举，生态引领，绿色发展”的发展思路，虽然得到了地方政府政策上的大力支持，公司经过探索也取得了一些成绩，但现代农业发展项目建设对我们毕竟是个新的领域，在政策研究、技术人才、周边环境及市场管理等方面还有大量工作要做，任务艰巨。利用图表可以得出：图4-1：SWOT分析公司竞争力通过以上分析，我们认为，当前，我国经济正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，也是公司面向未来发展的重要战略机遇期。为此，加快结构调整，优化绩效管理，提质增效，不断提高发展质量是D公司亟需提升的问题。上节分析到，该公司绩效考核出现问题的原因在于绩效考核的方法不够完全准确，而平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。因此，在D公司应用平衡计分卡调整公司绩效考核显得尤为必要。4.4.2实行平衡计分卡的可行性2018年，D公司总经理在制定年初工作计划时，总结道：“结合不同时期的重点工作，持续完善绩效考核制度，从现行单纯的KPI、KPA考核过渡到与BSC考核并重，指标设计能量化的尽量量化、不能量化尽量细化、不能细化尽量流程化，并增设难度系数，以突出重点，兼顾当期与长远，真正建立起有效的激励约束机制，切实从根本上、制度上保障绩效考核的客观性、科学性和考核结果的可靠性。”因此，公司的管理层愿意接受平衡计分卡这种绩效管理手段，这是平衡计分卡在该企业施行的有力契机，此其一。其二，公司在2017年制定了发展战略，制定了长期发展战略和三年滚动发展规划，提出了发展的总目标，随后依次提出了业务结构调整目标、主要经济指标、产品产能、产量目标、产品销售量目标、主要经济技术指标、组织结构调整目标、技术进步目标、人力资源目标、投资风险控制目标。并从体制、机制创新方面、科技创新方面、信息化方面、品牌方面、人力资源方面、投资方面、融资方面、风险防控与应急保障方面、质量安全方面、安全生产方面、企业文化建设方面、党建方面和履行社会责任方面制定了计划，这些方面涵盖了平衡计分卡的四个维度，可以从平衡计分卡制定指标更好地实施公司战略，因此具有可行性。第五章基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计5.1平衡计分卡设计的目标及原则5.1.1战略指标体系的指导思想和目标基于上述分析，我们在这一章将D公司公司层面的绩效管理体系设计如下：发展使命：引领现代盐业，创造美好生活。发展定位：加快转变发展方式，着力“做精、做强、做优、做久”。立足制盐主业，以降本提质和提升产品价值为突破口，以技术创新和深化现代企业经营模式改革为手段，努力提升发展质量；探索多元化发展路径，协同发展种植、养殖等相关农业产业，实现公司可持续发展。发展方向：按照中盐总公司“创新、变革、竞争、共赢”的战略部署，以“盐及盐产品、现代农业”两大主辅业为主攻方向，聚焦主业，发展辅业，壮大产业集群，逐步形成一、二、三产相互融合、相互促进的格局，努力走出一条可持续循环发展路径，成为信息化环境下全国一流、世界先进的制盐企业，成为行业内转型和循环发展的典范。指导思想：一是始终坚持全面协调可持续发展。二是在发展中注重D公司的经济责任与社会责任并举。积极承担其应有的社会责任。发展战略：在盐及盐产品主业上，实施差异化战略，通过对标世界企业的先进水平，推动设备设施升级改造，推进信息化条件下企业运营集中管控模式的改革；对重点领域、重点产品、关键技术进行攻关，降本提质，调整产品结构，努力形成公司自己的核心技术和特色产品，切实提升市场竞争力。在现代农业辅业上，实施品牌战略，跟踪政府政策“浮力”，高起点布局好现代农业发展框架，着力建设现代农业示范园区，壮大发展规模和效益，实现“生态品牌型农业、科技示范型农业、食品安全型农业”的发展目标。5.1.2平衡计分卡的设计原则设计的原则名称设立原则的目的原则的内容战略性原则帮助企业实现其战略目标方面发挥作用1.设计的维度要与企业战略相对应；2.依托于企业的战略来制定各维度的指标。可量化性原则1.便于部门内部同岗位员工间的对比；2.保证绩效考核的公平性1.设计的指标可以用数字来量化；2.通过分数、等级给被评价者一个具体的绩效考核成绩。可控性原则通过部门和个人的努力可以改变和控制的因素完善沟通反馈环节，似的被考评单位和个人也可以重新设置绩效指标兼顾差异性和独立性的原则兼顾公司各部门的差异性和独立性不同部门可设置共性指标和个性指标易获取性原则评价者和被评价者才能更直观的了解自己所做的业绩和改变对于平衡计分卡绩效管理体系的意义绩效考核指标的设计都应该是易获取的和明确的，不需要通过复杂计算得来了数据。5.2平衡计分卡四个维度指标的设定5.2.1财务维度的关键绩效指标D公司财务层面的目标是业务结构调整目标：在制盐主业上，对标世界企业的先进水平，遵循节能降耗、安全环保的时代要求，认真规划主产品发展路径，推动生产线优化升级改造，降本提质，调整产品结构；同时，要加快向现代企业经营模式的深化改革，坚定不移地推进生产集中管控的模式，加大研发研制市场适销的生产、生活用盐力度，以产品的特色化、差异化、优质化抢占市场的制高点，进一步放大我们的核心优势。在新兴产业上，要迎合现代农业优势提质增速，着力建设现代农业示范园区，打造全新理念的绿色农业。食用盐产品由2018年末的50万吨提高到2021年末的55万吨，逐步提高高品位和高附加值盐产品在食用盐中的比重。表5-1：主要经济指标指标名称2019年2020年2021年资产总额（单位：元）114,224.17129,689.69130,613.87负债总额（单位：元）42,820.1752,195.6947,029.87所有者权益总额（单位：元）71,404.0077,494.0083,584.00营业总收入（单位：元）60,757.4273,067.7283,173.83利润总额（单位：元）5,800.008,120.008,120.00净利润（单位：元）4,350.006,090.006,090.00资产负债率（单位：%）37.4940.2536.01净资产收益率（单位：%）6.288.187.56该公司提出了投资计划和融资计划，我们用营业收入增长率、资本报酬率、经济增加值、资产负债率和成本费用率来确定财务维度的绩效指标要素。（1）营业收入增长率；这个指标评估企业的经营成果是否比前一年有所改善。该指标不仅考虑了现有企业收入的改善，还考虑了新企业收入的改善。选择增长率主要用于鼓励企业继续努力提高盈利能力。计算公式为：营业收入增长率=（本年度营业收入-上一年度的营业收入）/上一年度营业收入*100%（2）资本报酬率：这个指标是用来衡量一个企业利用其全部资本所取得的经营成果的。比率越高，企业的资本利用率就越高，反之亦然，资本利用率就越低。计算公式为：资本报酬率=([[税后利润]]([[净收益]])/资本总额)([[股东权益]])×100%=(净收益/股东权益)×100%（3）经济增加值（EVA：EconomicValueAdded），该指标表明的是从税后净经营成果中扣除包括股权和债务在内的投资资本总成本而获得的收入。核心问题是，资本注入是有成本的，只有在盈利能力比资本成本(包括股权和债务成本)大的条件下，方实现价值的产生。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-全部资本成本（4）资产负债率：几乎所有企业平衡计分卡财务维度的指标均包含资产负债率，由此也可以看出资产负债率的重要性。资产负债率越高，代表企业负债越多，D公司要以降低资产负债率为抓手，增强企业的负债偿还能力，衡量企业作为负债主体进行活动的程度及其负债的安全性。计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额*100%（5）成本费用率：关于资产的经营能力指标，D公司主要考虑了成本控制成本，关键指标主要是成本/成本比。该指标评估企业控制成本的能力，特别是在内部管理和成本节约方面。对于老牌企业来说，成本/成本比率的水平决定了企业资产的经营能力水平。计算公式为：成本费用率=成本费用总额/营业收入*100%5.2.2客户维度的关键绩效指标D公司的产品为盐制品，包括食用盐、化工盐、浴盐等，客户多为本省市内的人群，其中食用盐是家庭必备调味品，客户更为广泛。我们用市场份额占有率、客户保持率、客户满意度和客户获利率来确定客户维度的关键绩效指标。（1）市场份额占有率；这个指标衡量的是企业在目标市场上的竞争力。企业在目标市场上的地位和实力通常是可以衡量的，这个指标的水平代表了企业竞争力的规模。市场份额占有率=营业收入目标/市场营业收入*100%（2）客户保持率；这一指标是指企业继续与老客户保持业务关系的比例，也可以解释为客户忠诚度。企业留住老客户的能力对于保持市场份额至关重要。D公司以销售的客户数量为基础，用来描述在参考期内前一时期销售的客户份额，其计算公式如下：客户保持率=(上期成交客户数-在统计期间成交客户数)/上期客户数*100%（3）客户数量增长率；它反映了D公司开发潜在市场和增加市场份额的能力，同时关乎到D公司的在社会的名声及信誉。在评估企业吸引的新客户的数量或比例时，企业开发新客户的能力对于增加市场份额至关重要。这个指标可以用客户数量的增长率或客户交易量的增长率来描述。客户数量增长率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量*100%（4）客户满意度，也称为客户满意率。这个指标指的是客户的个人服务需求和他以前的服务经验，以及他周围公司的服务意识，这是客户对服务的期望价值。D公司的目标是：通过持续的定量研究，获取消费者的满意度指标评估某项服务相比，实现价值的最大化。其计算公式为：客户满意度=满意顾客数/顾客总数*100%（5）客户获利率。客户满意度和市场份额仅仅是获得高回报的工具。D公司不仅要衡量与客户的交易数量，还要衡量这些交易的利率，尤其是对目标客户的利率。客户利率指标可能表明，一些目标客户根本没有盈利。其计算分为单一客户和整体客户，公式如下：单一客户获利率=（单一客户净利润/单一客户总成本）*100%整体顾客获利指数=(所有顾客净利润/所有顾客成本)÷单一客户获利率最大值*100%5.2.3内部业务流程维度的关键绩效指标G公司的内部业务流程维度可以分为客户管理、运营管理、创新流程，以及法规和社会四项内容。D公司在此维度的战略目标主要是组织结构调整目标、投资风险控制目标、技术进步目标。提出的计划如下表所示：表5-2内部业务流程维度的战略计划内部业务流程内容提出的计划计划具体内容运营管理体制、机制创新计划完善创新创优奖励、内部激励等办法；优化财务管理机制，树立“大财务”观念；实施“人才强企”战略；推行生产集控和统筹购销管理模式。风险防控与应急保障推行全面风险管理，逐步建立符合公司发展实际，以内部控制建设为基础的全面风险管理体系。完善相关制度，加强流程管理，建立闭环管理体系，编制财务预算，降低政策、财务和投资风险。质量安全计划建立健全食盐质量安全管理体系，从厂房设施、生产加工、现场环境、存储运输等方面全面规范，建立并不断完善产品质量可追溯系统和制度，加强实验室软硬件建设，提升食盐产品质量检测能力,确保生产供应质量安全的食盐产品。安全生产计划坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以防范人员伤亡事故、杜绝较大及以上事故为重点，强化问题导向，强化责任追究，强化风险防范，持续提升安全生产标准化建设水平。客户品牌计划以“中盐”为主品牌，“DX”为次主品牌，琅琊山、元康、浴妍等其他为竞争性品牌。实行多品牌的发展方向，其他产品品类结合各区域特点和业务发展及盐改后市场竞争需要，推行“DX”等自主品牌。创新科技创新计划引进先进的研发软件，搭建PLM(产品生命周期管理)系统，与ERP管理模块整合，建立新产品技术研发数据库，致力于井矿盐工业生产集约化、设备自动化以及资源综合利用、节能降耗、盐产品多样化、高附加值及高技术含量的各项共性和关键性技术领域的研究发展。法规和社会履行社会责任计划积极履行纳税责任，积极维护公司股东、客户、员工权益;积极落实安全生产、节能减排、环境保护工作，致力于技术革新与创新，推动行业整体技术进步；积极参与社会事业，树立良好企业形象。我们用督办事项完成率、工作计划完成率、预算成本控制率、新产品投入产出比、新产品投资报酬率和投资风险报酬率来确定内部业务流程维度的指标。（1）督办事项完成率；本指标由D公司原有的绩效共性指标，指的是D公司考核部门下发的针对各部门的督办事项进行考核，其计算公式为：督办事项完成率=已完成督办项数÷应完成督办项数×100%（2）工作计划完成率。考核部门根据公司办公室下发的公司月度重点工作计划时间节点及时进行考核。其计算公式为：工作计划完成率=已完成工作的计划项数÷应完成工作的计划项数×100%（3）预算控制执行率。该指标评估企业的预算执行能力，并鼓励企业从总预算的一开始就严格执行，制定准确的预算，监测进展情况，从而在降低成本方面改进管理。预算控制执行率=实际成本/预算成本*100%（4）新产品投入产出比；该指标是新产品投资总额与经营寿命内每年增加值之和之比。该指标的目的是使公司能够加快创新产品和服务质量的改革，并为客户提供新的产品和服务。其计算公式为：新产品投入产出比=新产品投入量/新产品产出量*100%（5）新产品投资报酬率(ROI)；这个指标是指通过投资获得的价值，即企业从商业投资活动中获得的经济回报。它涵盖了公司的盈利目标。它既反映了投资中心销售的盈利水平，也反映了资产使用的影响。其计算公式为：新产品投资报酬率=(营业利润÷营业资产(或新产品投资额))*100%，（6）投资风险报酬率。投资者通过承担超过时间价值的风险而获得的额外回报率的一部分，即风险报酬与初始投资金额的比率。风险回报率是投资项目回报率的重要组成部分，不考虑通货膨胀，投资项目回报率是时间价值比率和风险回报率的总和。其计算公式为：风险报酬率的计算公式:ΚR═β×Ⅴ式中:KR表示风险报酬率;β表示风险报酬系数;V表示标准离差率。则在不考虑通货膨胀因素的影响时，投资的总报酬率为:K=RF+KR=RF+βV其中：K表示投资报酬率；RF表示无风险报酬率。5.2.4学习与成长维度的关键绩效指标（1）员工满意度；一般是通过问卷调查等方式获得的。该指标本质上是公司职工的主观意见，通常是员工实际感受与期望比较的结果。员工满意度与员工积极性成正比，员工满意度越高，企业就越有活力。其计算公式为：员工满意度=满意顾客数/顾客总数*100%（2）关键员工流失率；这个指标是用来衡量D公司的员工保留率的。员工保留率的目的是保留那些与企业长期利益密切相关的员工。是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。其计算公式为：员工流失率=员工流失人数/(期初员工人数+本期增加员工人数)*100%（3）员工培训率：这个指标的目的是鼓励企业改进对员工的培训。员工的培训率越高，员工的生产力和生产的盈利能力就越高，企业的盈利能力就越高。公司非常重视员工的培训，提高了员工的工作积极性，增强了员工对公司的归属感。指标具体计算公式如下：员工培训率=参加培训员工人数/员工总人数*100%（4）引进人才数：引进高端人才，是指引进高素质、高素质的专业人才，同时考虑到企业的职业特点。近年来，地方政府和企业纷纷争抢高端人才。高端人才不仅为企业带来专业的技术和管理知识，还可以激发员工的学习动机，使其达到全面的学习状态，为企业提供人才储备。（5）员工企业文化认可度。这个指标反映了以问卷等形式获得结果的需要。企业文化是指企业的运作方式、工作方式和凝聚力。员工对企业文化的认可是员工对企业的信任，是企业文化体系建设的基础。科学上可行的是建立在员工认可基础上的企业文化体系。5.3四个维度关键绩效指标权重值的确定5.3.1平衡计分卡四个维度指标的展现基于上节分析，我们可将平衡计分卡各个维度的指标设计表格如下：图5-1财务与客户维度指标的具体指标及公式图5-2内部运营及学习与成长维度指标的具体指标及公式5.3.2四个维度的权重设计为了更好地设计平衡计分卡，作者抽取了D公司12名中高层及顾问进行绩效考核打分，评估主题的权重根据其重要性进行划分，使结果更加正常。本文主要采用层次分析法（AHP）来确定四个维度和指标的权重。D企业需要定义三个层次的指标。将第3级的结果乘以第3级相应指标的权重，得出第2级的分数，最后根据第1级的权重得出总分。在随后的管理过程中，绩效具体工作人员需要对统计结果中的错误进行反馈，并将结果反馈给财务总监，财务总监负责计算和更新权重。在具体操作中，邀请D公司的两名董事和七名部门主管参与评级，并邀请该公司的三名外部顾问对每个指标进行评级;还根据外部客户的意见得出了加权平均数，表4-5显示了成对比较的相对重要性。表4-6显示了按等级确定的专业人员一级指标的相对重要性。表5-2相对重要性等级表标度aij定义1i因素与j因素同样重要3i因素比j因素略重要5i因素比j因素较重要7i因素比j因素非常重要9i因素比j因素绝对重要2，4，6，8为以上两判断之间的中间状态对应的指标度倒数若j因素与i因素比较，得到判断值为aji=1/aij,aii=1表5-3第一层面相对重要性等级表财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面财务层面13.000344客户层面0.3333123.003内部运营层面0.250.512学习与成长层面0.250.33330.51通过SPSSAU在线分析软件的AHP层次分析，可以算出AHP各层次的分析结果。表5-4AHP层次分析结果 AHP层次分析结果 项特征向量权重值最大特征值CI值财务层面2.152.488%4.0880.029客户层面0.95523.884%内部运营层面0.57314.328%学习与成长层面0.3729.300%从上表可知，针对财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面总共4项构建4阶判断矩阵进行AHP层次法研究（计算方法为：和积法），分析得到特征向量为(2.100,0.955,0.573,0.372)，并且总共4项对应的权重值分别是：52.488%，23.884%，14.328%，9.300%。此外，根据特征向量可以计算出最大特征根(4.088)。随后，利用最大特征根值计算得到CI值(0.029)【CI=(最大特征根-n)/(n-1)】，CI值用于下述的一致性检验使用。SPSSAU在线分析软件通过分析，给出了如下分析建议：AHP层次分析法用于研究专家打分权重计算；一是AHP层次分析法用于计算权重，并且需要进行一致性检验；二是逐一描述各项指标所得权重情况；三是SPSSAU默认使用和积法计算方法进行AHP层次分析法研究(可选为方根法)。利用AHP层次分析法进行权重计算时,需要进行一致性检验分析。一致性检验需要使用到CI和RI这两个指标值。CI值已经计算得出，RI值可对应上表格进行查询得到。表5-5随机一致性RI表格 随机一致性RI表格 n阶345678910111213141516RI值0.520.891.121.261.361.411.461.491.521.541.561.581.591.5943n阶1718192021222324252627282930RI值1.60641.61331.62071.62921.63581.64031.64621.64971.65561.65871.66311.6671.66931.6724通过上表，我们可以查询得到随机一致性RI值为0.890，RI值用于下述一致性检验计算使用。一般情况下，CR值越小，判断矩阵的一致性越好。当CR值小于0.1时，可以证明判断矩阵满足一致性检验。如果CR值大于0.1，说明不一致，需要对判断矩阵进行适当调整，重新进行分析。本研究计算的四阶判断矩阵的CI值为0.029，查找表中的RI值为0.890。因此，计算得到的CR值为0.033<0.1，说明本研究的判断矩阵满足一致性检验，计算得到的权重一致。表5-9一致性检验结果 一致性检验结果汇总 最大特征根CI值RI值CR值一致性检验结果4.0880.0290.890.033通过经过检验，四舍五入得出D公司四个维度的权重值如下：图5-2第一层面指标的权重值通过四舍五入，保留小数点后两位我们得出：D公司财务层面的权重值为52.49%；D公司客户层面的权重值为23.88%；D公司内部业务流程层面的权重值为14.32%；D公司学习与成长层面的权重值为9.3%。接下来，我们以相同的方法计算第二层指标的权重值，通过层次分析法可以计算出第二层指标的权重值。表5-10各层指标的权重值第一层指标权重值%第二层指标权重值%财务层面52.49%营业收入增长率10.28%资本报酬率10.19%经济增加值12.17%资产负债率9.91%成本费用率9.94%客户层面23.88%市场份额占有率6.37%客户保持率5.48%客户数量增长率5.35%客户满意度3.62%客户获利率3.05%内部流程14.32%督办事项完成率2.49%工作计划完成率2.49%预算控制执行率2.18%新产品投入产出比2.06%新产品投资报酬率2.67%投资风险报酬率2.43%学习与成长9.3%员工满意度2.01%关键员工流失率1.88%员工培训率1.90%引进人才数1.53%员工企业文化认可度1.98%本本章小结：本文根据平衡计分卡四个维度的具体指标，进行权重匹配。从指标权重可以看出，D公司更注重财务维度。占比一半多。企业需要生存，业务盈利能力不能忽视。其次是客户维度指标。与此相衔接，符合企业经济效益与社会效益共同发展的目标。企业要持续发展，必须不断改革创新，制造出优良过硬的产品，才能激发顾客的注意力，从而减少流通率，增加顾客增加率。平衡计分卡的各个指标设定以后，还要将指标一一分解到各个部门。在分解过程中，平衡计分卡被转化到各部门。各个部门根据指标值，设制定本部门的绩效行动方案，责任到人。由负责绩效实施的部门进行统一汇总和下发。最后试行一段时间后，可召开BSC回顾会议，其建立的目的是为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括：跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况；跟踪战略行动方案的进展情况；对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域。参考文献[1]KaplanRS,NortonDP.Thebalancedscorecard--measuresthatdriveperformance[J].HarvardBusinessReview,1992,70(1):71-79.[2]GeertJ.M.Braam,EdwinJ.Nijssen.PerformanceeffectsofusingtheBalancedScorecard:anoteontheDutchexperience[J].LongRangePlanning.2004(4).[3]RajivD.Banker,HsihuiChang,MinaJ.TheBalancedScorecard:JudgmentalEffectsofPerformanceMeasuresLinkedtoStrategy[J].Pizzini.TheAccountingReview.2004(1).[4]PaulavanVeen-Dirks,MartinWijn.StrategicControl:MeshingCriticalSuccessFactorswiththeBalancedScorecard[J].LongRangePlanning.2002(4).[5]Anewapproachtolinkingstrategyformulationandstrategyimplementation:anexamplefromtheUKbankingsector[J].KevinLittler,PhilAisthorpe,RobertHudson,KevinKeasey.InternationalJournalofInformationManagement.2000.[6]保罗·R.奈文.平衡计分卡演进[M].人民邮电出版社,2016.[7]KiranJudeFernandesa,VineshRajab.1.AndrewWhalley.[J].ELSEVIER.Technovation26(2006)623–634.[8]TranTrungTUAN.JournalofAsianFinance[J].EconomicsandBusinessVol7No1(2020)71-79.[9]JanDobrovic,MayaLambovska,PeterGallo,VeronikaTimkova.[J]JournalofCompetitiveness.Vol.10,Issue1,pp.41-55,June2018.[10]玛利亚，若奥，卡多索，维埃拉，马查多.平衡计分卡：对中小企业的实证研究[D].reviewofbusinessmanagement.Mar.2013.[11]RafaelSanchez-Marquez1,JoséMiguelAlbarracínGuillem,EduardoVicens-SalortandJoséJabaloyesVivas.Asystemicmethodologyforthereductionofcomplexityofthebalancedscorecardinthemanufacturingenvironment[J].Sanchez-Marquezetal.CogentBusiness&Management(2020),7:1720944.[12]JoRhodes,PaulWalsh&PeterLok(2008)Convergenceanddivergenceissuesinstrategicmanagement–Indonesia'sexperiencewiththeBalancedScorecardinHRmanagement[J].TheInternationalJournalofHumanResourceManagement.19:6,1170-1185,DOI:10.1080/09585190802051477.[13]TracyL.Gonzalez-Padron,BrianR.ChabowskiG.TomasM.HultandDavidJ.KetchenJr.KnowledgeManagementandBalancedScorecardOutcomes:ExploringtheImportanceofInterpretation,LearningandInternationality[J].BritishJournalofManagement,Vol.21,967–982(2010)DOI:10.1111/j.1467-8551.2009.00634.x[14]唐娜.欧美盐业市场发展历史及现状[J].盐科学与化工,2018,47(03):1-6.DOI:10.16570/ki.issn1673-6850.2018.03.001.[15][美]罗伯特.S.卡普兰著，王丙飞等译，综合记分卡一种革命性的评估和管理工具[M].新华出版社,1998（08）.[16]毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].机械工程出版社.北京，2003(09).[17]付亚和,许玉林,绩效管理[M].复旦大学出版社，上海：2003（08）.[18]秦杨勇,平衡计分卡与战略管理[M]．北京：中国经济出版社，2007：83-143．[19]唐浩，陈秀菊．平衡记分卡在实践中的应用[J]．合作经济与科技，2010(2)：P80.[20]白胜．平衡计分卡理论研究展望[J]．财会月刊，2012(16)：6-8．[21]吴绍棠,龙玎,夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报,2014(01):83-88.[22]赫尔曼·阿吉斯.曹仰锋译.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2008.[23]辛杰,谢永珍,屠云峰.从原子管理到量子管理的范式变迁[J].管理学报,2020,17(01):12-19+104.[24]张庆垒,刘春林,郑莹.组织游移对创新绩效的影响研究[J].管理学报,2020,17(01):76-84.[25]袁晓文,宋晓满.管理会计应用与价值创造的实证研究——基