大学组织行为学《动机与激励》课堂讲授课件

组织行为学·动机与激励动机·激励·五大经典理论2026年课程导览01动机与激励导论从管理困惑到动机本质02内容型激励理论需求层次与双因素03过程型激励理论期望、公平与强化04理论整合与批判对比关联、应用与局限01动机与激励导论为什么加薪留不住人动机是行为的引擎动机是引发、维持并引导个体行为朝向目标的心理力量。加薪留不住人薪酬只点燃了链条中的一环，方向、强度、持久性仍可能落在别处。三个关键成分方向力气花在哪儿强度愿意投入多少持久性这口气能撑多久动机是否被点燃，差别不在能力。激励是把动机对准目标动机是内在状态，激励是外在管理过程。目标怎么定让员工愿意朝组织目标持续行动报酬怎么给系统设计，而非一句加油打气反馈怎么做创设条件，启动并引导内在状态氛围怎么建四要素构成完整激励系统核心问题激励的起点为什么有人劲头十足，有人无动于衷？管理者该用什么办法改变这种差异——这是后续各派理论共同回应的起点。两派理论的提问方式问什么在激励人——内容型理论，追问行为背后的需要源头激励如何发生——过程型理论，追踪激励形成的机制流程“一条追问源头，一条追踪流程——两大路径，读懂激励的全貌”问什么在激励人内容型理论·需要源头马斯洛需求层次理论赫茨伯格双因素理论需要层次保健·激励激励如何发生过程型理论·机制流程弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论期望公平强化02内容型激励理论激励的源头在需求马斯洛理论的基本假设行为由尚未满足的需要驱动，需要像阶梯一样从低到高排列。核心假设出处：《人类动机理论》（1943）行为由尚未满足的需要驱动。需要像阶梯一样从低到高排列。较低层次需要相对满足后，更高层次需要才浮现为新的激励力量。关键提醒：低级需要不必百分百满足，部分满足即可。稳定工资到手，渴望的已是接纳与认可。五层需求的金字塔需求从低到高共五层，每层对应一类职场载体。马斯洛需求五层次5层生理需求吃饱、穿暖、睡好等生存基本条件→基本薪酬、办公环境安全需求人身、健康、工作稳定与财产保障→劳动合同、职业安全、医疗保险社交需求友情、爱情、群体归属→团队凝聚力、企业文化认同尊重需求自尊与被他人尊重→晋升机制、绩效表彰、职称体系自我实现需求发挥全部潜能、实现人生价值→职业发展通道、愿景驱动型任务需求层层递进，激励要踩准层级。匮乏性需求与成长性需求匮乏性需求满足后激励减弱，成长性需求满足越多越有劲头。物质是底线，成长才是持久的燃料。马斯洛需求层次：两大需求类型2类匮乏性需求前四层，缺失即焦虑，满足后激励减弱——吃饱后，再精致的食物也难驱动人。成长性需求自我实现层，非生存必需，却带来健康与精力，满足越多越有劲头。层次越低，力量越大越往上走，内在驱动越珍贵物质保障是底线需求层次的职场映射生理与安全2项薪酬与环境提供有竞争力的薪酬、舒适的办公环境保障与安全感规范劳动合同、医疗保障与职业安全感社交与尊重2项归属与融入组织团队活动与企业文化建设认可与地位公开表彰、晋升机制与职称体系自我实现1项成长与潜能提供有挑战的任务、清晰的职业发展通道需求理论的边界与争议

五大经典理论回顾后的追问：框架清晰，但层级并非铁律；证据基础偏弱；文化适用性存疑。围绕需求理论的三大争议3项框架清晰，但层级并非铁律艺术家可为审美放弃物质安全，需求可以跳跃，不按金字塔逐级上升证据基础偏弱理论多源于马斯洛个人观察与案例，实验证据不足，部分层级难以量化检验文化适用性存疑带有个人主义色彩，忽略集体文化差异——东亚社会往往群体优先，先于个人自我实现经典理论是脚手架，不是万能公式赫茨伯格的双因素实验1959年，赫茨伯格在《工作的激励》中提出双因素理论，结论来自匹兹堡实证调查。满意因素满意因素几乎都与工作本身有关不满意因素不满意因素几乎都与工作环境有关核心判断两套因素，两条轴线满意与不满意不是一根轴的两端，而是由两套不同因素分别驱动——这一发现颠覆了当时"满意反面即不满意"的普遍认知。VS保健因素管住不满“卫生好不让人更健康，只让人不得病”保健因素6项公司政策指向工作环境与条件监督方式指向工作环境与条件薪酬福利指向工作环境与条件工作条件指向工作环境与条件人际关系指向工作环境与条件工作安全感指向工作环境与条件做得差→强烈不满、牢骚满腹做得好→不满消失，但不会干劲十足管理者须先兜住底线——合理工资、安全环境、明确制度，缺一不可；但仅靠这一层，离真正激励还差一大截。激励因素点燃热情保环激内激励的重心，从环境转向工作本身激励因素看内容成就感与认可任务完成被看见、被赞赏，产生内在满意挑战性与责任工作本身有趣、有难度，激发主动挑战成长与晋升看得见的上升空间，让投入有方向保健因素看环境，激励因素看内容；薪酬再高只能防住不满，挑战和认可才能让人主动挑战更难的任务。保健因素看环境，激励因素看内容两个对立面的重新厘定激励与保健，两条独立轴观点的重新厘定传统观点满意的反面=不满意赫茨伯格修正满意的对立面→没有满意不满意的对立面→没有不满意管理启示消除不满≠产生满意，员工只是回到中性状态。保健因素与激励因素各自独立起作用。福利再好，也补不上激励那一侧的缺失。双因素理论的实战案例保健消除不满，激励才创造动力保健消除不满，激励才创造动力H公司：只做保健，激励失灵1200人制造企业·保健因素加满，激励因素缺失1200人优化薪酬、改善车间、完善考勤、组织团建不满减少、流失率下降，但积极性与效率始终没有起色，员工仍被动应付只做了保健，没有做激励科技公司：保健+激励，效果显现保健与激励双管齐下·数据验证保健灵活工时、远程办公激励员工表彰计划、职业发展路径流失率↓20%绩效提升

15%03过程型激励理论激励的机制在过程期望理论的乘法公式1964年，弗鲁姆在《工作与激励》中提出期望理论（VIE理论），回答“人愿不愿努力取决于什么”。动机=效价

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期望值

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工具性三个环节《工作与激励》效价结果本身有多大价值期望值努力能达成绩效的可能性判断工具性绩效换来奖励的把握乘法的关键乘法的关键任一环节趋近于零，总动机就归零大饼咽不下去不是饼不够大，是链条断了效价、期望与工具性三要素踩实，激励才有发力点效价：对结果的主观评价，取值

-1到+1——三要素踩实，激励才有发力点—期望理论核心效价对结果的主观评价正值想要、零值无所谓、负值排斥同一奖励效价悬殊：购物券对年轻人效价高，对临退休员工平平期望值努力→绩效的概率努力能达成绩效的概率，取值

0到1越接近1越有信心工具性绩效→奖励的信念高绩效能否换来承诺奖励的信念现实中最易断裂：承诺不兑现→员工认定干好也没用→工具性趋近于零，再多奖励也激不起水花三要素踩实，激励才有发力点努力通向需要的因果链四对关系，每一对都可能是断点弗鲁姆把三要素串成一条期望模式链士气低落，就沿着链条逐段排查。努力→绩效绩效→奖励奖励→需要需要→新目标目标是否够得着？员工是否具备能力与支持？组织是否言而有信？能否及时兑现承诺？奖励形式是否匹配？是否契合员工的真实需求与价值观？需要满足后激发新目标形成持续激励循环。期望理论的目标管理启示期望理论的四个激励设计要点案例·日本住友银行：招聘中强调员工应理解工作对国家与社会的意义，引导员工从更宽的维度认识目标价值，提升效价。目标要够得着既有挑战性又可能实现，过高易挫败、过低无成就，才能维持较高期望值。奖励要挂钩业绩要求与员工真正渴望的报酬直接连接，说到做到、及时兑现，才能托住工具性。报酬要多样员工需求各不相同，奖励兼顾物质与精神、因人而异，才能提升效价。目标可分层把大目标拆成阶段小目标，便于反馈与控制。公平理论的比较公式员工在意的不是拿多少，而是和谁比、怎么比自己的报酬

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自己的投入

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他人的投入员工在意的不是拿多少，而是和谁比、怎么比核心公式报酬薪资、福利、认可、晋升投入教育、经验、努力、时间、能力关键判断＝两边相等→感到公平≠两边不等→不公平感油然而生横着比与竖着比“公平感的比较有两个方向。”横向比对照同事、同行或朋友：发现自己吃亏便觉报酬过低，占便宜则不安或感激。纵向比对照过去某一时期：今不如昔会不满，感觉增长未必主动多做。公平感是一套不断运转的主观衡量系统，管理者可借制度设计影响员工的比较参照系。对比不公平感的六种化解方式“人们面对不公平，会从内心感受与外部关系两条路径找回平衡。”

改变感受：内心层面恢复平衡调整投入：减少努力、消极怠工调整所得：要求加薪、争取资源扭曲自我认知：说服自己本就该得这么多扭曲他人认知：承认对方确实能力更强、付出更多

改变关系：动摇组织稳定更换比较对象：挑一个比自己差的参照者求得心理平衡离开领域：辞职、调岗或退出比较场景前四种在内心恢复平衡，后两种直接冲击组织稳定公平感的损耗，是流失与懈怠的隐形起点。VS公平理论照亮薪酬管理公平理论在薪酬管理中最有解释力。公平不是平均，而是分配有据、标准一致薪酬结构透明化、定期绩效评估、参照市场工资线定期校正——采用公平薪酬制度的企业离职率平均低20%。外部公平市场对标本企业薪酬与同行业、同地区类似岗位相当，否则人才难留。内部公平组织内一致同组织内相同岗位基础薪酬大体一致，否则人心不平。个人公平多劳多得同岗位因绩效差异体现薪酬差别，多劳多得才服众。强化理论的刺激逻辑“行为受后果支配。”管理者应通过后果设计引导期望行为。核心主张操作性条件反射有利后果→行为增多；不利后果→行为减少或消失。理论定位斯金纳斯金纳基于操作条件反射关注刺激与行为关联，不推测内心想法与期望理论的主观判断取向形成对照应用路径从动物到组织早用于训练动物，后推广至学习与组织管理想看到什么