大学组织行为学《群体行为与团队》专题课件

群体行为与团队群体动力·群体决策·团队角色·高效协作组织行为学专题课件课程导览01群体动力之源卢因场论与群体行为理论根基02群体行为解析结构、规范、凝聚力与互动机制03群体决策陷阱群体思维与群体极化的风险识别04团队角色配置贝尔宾九种角色与人岗匹配05高效团队之路塔克曼模型与团队管理实践群体动力之源行为是人与环境的函数从场论出发，理解群体中看不见的力场论·群体动力01卢因场论：行为是环境的函数行为是个体特质与环境相互作用的函数B=f(P×E)卢因场论的行为公式，行为是个体与环境的联合函数。管理团队不能只靠发号施令，而要顺势而为。卢因德国心理学家（1890—1947），社会心理学先驱，群体力学主要代表。场论来源借用物理学磁场概念，群体处于各种力的均衡状态。活动方向取决于内部力场与情境力场的相互作用。研究焦点影响群体活动方向的各种因素。群体的三大核心要素卢因及后继者发现，任何群体的运作都离不开三个基本要素的交互作用活动成员外显的、可观察的行为日常工作、讨论、决策外显可观察相互影响成员之间直接的互动与作用沟通、合作、冲突、竞争互动直接情绪成员内在的、看不见的心理状态态度、情感、士气、焦虑内在心理领导方式如何塑造群体行为卢因的实验表明，领导者的风格

直接决定

了群体的性质。专制型效率短期较高攻击性言行突出常说“我”而非“我们”推卸责任民主型参与度高、凝聚力强决策较慢但执行到位成员满足感强群体压力如何左右个人判断被试接受错误答案比例对比阿希实验关键条件1人条件接受错误答案比例

13.6%3人条件接受错误答案比例

31.8%，跃升超过一倍结论反对人数增多，群体压力显著上升公约与匹配：改变行为的深层机制群体行为改变的深层机制：公约规则与个人需要—群体结构匹配群体公约动力卢因40年代系列实验表明：群体的公约规则比一般性宣传说服更能改变成员行为。典型案例——改变美国家庭主妇对动物内脏做菜的排斥，依靠的正是群体公约而非单纯说服。个人需要与群体结构的匹配威尔逊等人将36名大学生分为两组进行实验：需要类型匹配的群体结构生产率表现安全需要占优势层次型群体更高自尊需要占优势平等型群体更高成员行为取决于个人需要类型与群体领导方式如何搭配。群体行为解析结构决定行为，规范塑造秩序拆解群体的角色、规范、地位与凝聚力群体结构·行为规范02群体：介于组织与个体之间群体是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的集合体，拥有相对稳定的关系模式与共同的目标。明确的成员关系成员资格成员被认为具有“证件”式的成员资格持续的互动关系相互接触成员之间有经常的、人对人的相互接触和联系共同的规范行为标准在发展过程中逐步形成约束每一位成员的行为标准共同的目标导向行动方向每个群体都有特定的目标，作为共同的行动方向群体类型与双重功能按不同维度划分群体类型，阐明群体的任务与心理双重功能群体类型划分结构性质正式群体：组织明确设立，有清晰工作分工非正式群体：基于人际吸引自然形成组织程度松散群体·联合体·集体开放程度开放型群体·封闭型群体规模大小大群体·小群体存在形式假设群体·实际群体群体的双重功能功能一完成组织所赋予的任务功能二满足群体成员的心理需求群体结构变量全景“所有群体都有其内部结构，群体结构对内部的个体间关系进行调节，从而影响和塑造群体成员的行为。理解这五个变量，是分析群体行为规律的基本框架。角色成员在群体中扮演的行为模式规范成员共同接受的行为标准地位成员在群体中的位置与声望群体规模成员数量带来的影响群体成员结构构成特征与差异性群体角色与群体规范01三类典型角色自我中心角色阻碍者寻求认可者支配者逃避者—往往产生消极作用02三类典型角色任务角色建议者信息加工者总结者评价者—推动任务完成03三类典型角色维护角色鼓励者协调者折衷者监督者—维系群体关系群体规范群体规范是成员共同接受的行为标准，告诉成员在特定环境中应该做什么、不应该做什么。它意味着在某种情景下群体对个体行为方式的期望，通过群体压力维持，树立评价标准，但也可能抑制创新。群体压力维持树立评价标准可能抑制创新凝聚力与社会惰化群体凝聚力成员之间相互吸引、愿意留在群体内的程度。影响因素成员共同性群体规模外部压力目标达成情况关键判断凝聚力高不一定等于效率高。目标一致时大幅提升生产率；目标不一致时反而导致更严重对抗。社会惰化个体在群体中工作时，比单独工作时付出更少努力，即"磨洋工"。原因责任分散与贡献模糊对策明确个人责任，让贡献可衡量一言高凝聚力须与组织目标一致，方能转化为生产力群体决策陷阱越团结，未必越聪明识别群体思维，守住决策的理性底线群体思维·决策理性03群体思维：高凝聚力下的决策陷阱最危险的决策，往往不是来自冲突，而是来自"过度一致"。群体思维由心理学家

詹尼斯

于

1972年

提出，指高度凝聚的群体为维持一致性与和谐，压制不同意见，从而做出非理性决策的现象。群体凝聚力提升协作效率，但往往削弱判断质量。当不同声音消失，一种隐形机制就开始启动。群体思维詹尼斯·1972年提出指高度凝聚的群体为维持一致性与和谐，压制不同意见，从而做出非理性决策的现象。本质用"关系稳定性"替代"认知真实性"尖锐结论最危险的决策，往往不是来自冲突，而是来自"过度一致"。群体思维的八大表现八种症状相互强化，最终让错误变得难以被修正。错觉类4项无懈可击的错觉认为决策完美无缺，忽略反对意见集体合理化为群体决定寻找理由，而非评估现实对群体道德深信不疑过度相信群体标准，忽略外部声音统一错觉误认为决策得到所有人支持压力类4项刻板思维陷入固定模式，难以接受新观点从众压力害怕被排斥而跟随多数意见自我压抑为避免冲突而抑制不同意见思想警卫采取措施防止批评意见出现群体思维的五阶递进机制1信息开始过滤只留下安全的意见，质疑与非主流视角最先消失›2社会压力生效“沉默即同意”，成员开始自我审查›3假一致性出现没人反对不等于没人不同意，一致性幻觉形成›4决策开始失真过度乐观、忽视风险，风险被系统性低估›5错误不可修正形成闭环，缺少反对意见、外部反馈和风险校正机制群体极化与群体转移群体转移是群体思维的直接后果之一，指在讨论决策方案时，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。这种极化效应使群体决策比个体决策更容易走向极端。保守转移谨慎态度占上风当群体内谨慎态度占上风时，群体成员在讨论中会相互强化彼此保守的倾向，最终使整体立场向更加谨慎保守的方向转移。讨论结果→立场更加谨慎、保守群体转移冒险转移多数情况下向冒险方向转移在多数情况下，群体讨论会使成员原有的冒险倾向被进一步放大，整体立场向更加冒险的方向转移。讨论结果→立场更加激进、冒险极化效应经典案例与预防之道詹尼斯以群体思维解释美国一系列重大决策失败引导会议时，应把控好节奏，避免倾向性发言，必要时引入团队外部专家，带来不同观点。经典案例案例一猪湾惨败美国对古巴军事干预的决策失误，成为群体思维的典型例证。案例二越南战争升级决策层缺乏充分辩论即逐级升级军事介入，反映集体盲区的代价。案例三尼克松水门事件团队内部缺乏异议渠道与外部监督，最终演变为政治危机。预防措施指定质疑者专门安排一位成员对其他人的论点提出质疑、挑战并给出建设性批评引入外部视角轮流引入新成员，邀请局外人参与决策决策前暂停在最终决定前作一暂停，给成员表达保留意见的最后机会保持领导公正鼓励提出反对意见，避免倾向性引导团队角色配置人人皆有其位九种团队角色，构建互补型协作结构九种团队角色04贝尔宾团队角色理论的起源1969年，梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究中心任职期间提出该理论。1969年·起源提出理论剑桥大学产业培训研究中心九年半·深度研究联合亨利管理学院商业仿真游戏·系列测评1981年·出版《管理团队—成败启示录》系统阐述团队角色理论十年·销量榜首英国《金融时报》连续十年销量榜首100+遍布国家20+翻译语言教材纳入商学院贝尔宾因此被誉为"团队角色理论之父"。九种团队角色总览思考型3项智多星

创新者负责分析与创意，提供战略思维和创新方案审议员

监督者负责监督与评估专业师

技术专家提供专业深度技术专精行动型3项执行者推动实际执行与落实鞭策者

推进者驱动目标达成完成者注重项目实施和管理落地执行社交型3项协调者负责成员间互动协调外交家

信息者连接外部资源凝聚者团队的粘合剂关系维护思考型与行动型角色详解思考型智多星富有创造力，能提出独特方案，但可能不切实际、忽视执行细节审议员善于分析和评估，能及时发现问题，但可能过于批判专业师提供深度专业知识，但可能缺乏协作意识行动型执行者行动力强，能迅速执行计划，但可能忽视长远规划鞭策者驱动力强，能推动目标达成，但可能过于急功近利完成者注重细节，确保高质量完成，但可能过于完美主义社交型角色：团队的粘合剂协调者团队的组织者组织力·积极性·凝聚力擅长分配任务、调动成员积极性，组织能力强。优势高效分配局限依赖他人局限：可能过于依赖他人，导致决策权分散。外交家外部资源连接器沟通·网络·资源拓展善于沟通外部资源，拥有广泛网络。优势善于沟通局限易分心局限：可能缺乏深入执行力，容易分心。凝聚者团队的粘合剂倾听·调和·凝聚力擅长调和冲突、增强凝聚力，是团队最佳倾听者。优势亲和力强局限优柔寡断局限：面对危机时可能优柔寡断。角色配置的灵活性与本土应用角色互补优于人数凑齐“一个四人团队完全可以覆盖全部九种团队角色，并非必须凑够9人9角色。”—本土化应用阿里巴巴等本土企业案例角角色的三层分类《管理团队：成败启示录》偏好角色自然且频繁展现的行为模式——核心优势所在可胜任角色虽非本能擅长，但必要时可承担——灵活调配使用最不擅长角色耗费大量精力且效果不佳——应尽量避免四人团队覆盖九角色高效团队之路从组建到卓越把握团队发展阶段，走向高绩效协作团队发展·高绩效协作05团队与群体的本质区别群体与团队的核心差异：技能互补与共同责任斯蒂芬·罗宾斯（1994）指出：团队是为实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。群体相互联系、彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合集合性共性团队具有相互补充技能的人组成的群体，相互承诺、明确目标且共同承担团队责任技能互补共同责任关键区别群体强调集合与共性，团队则强调技能互补、相互承诺与共同责任。团队是一类特殊的群体，既要利用群体优势，也要克服群体固有问题的负面影响。塔克曼团队发展五阶段《小型团队的发展序列》1965年提出四阶段，1977年补充第五阶段1形成期成员初次聚集，行为谨慎2震荡期分歧显现，可能出现冲突3规范期建立共识，角色清晰4执行期高效运作，自主解决问题5解散期任务完成，团队解散五个阶段必要且不可逾越，团队成长必然经历上述阶段。五阶段的特征与关键任务阶段主要特征关键任务形成期依赖领导者指引，目标与角色未明确建立信任，明确目标与结构震荡期观点分歧，可能出现权力斗争处理冲突，建立沟通决策机制规范期形成共同规则，协作增强巩固合作氛围，鼓励承担责任执行期高效运作，成员互补性强维持动力，优化流程提升效率解散期任务完成后团队解散总结成果，认可贡献各阶段的领导风格匹配领导方式需随团队所处阶段动态调整，才能有效引导团队走向成熟。团队阶段适配领导风格领导重心形成期命令型确保成员迅速了解并遵守规范流程震荡期教练型引导开放交流，帮助解决