【《新大瀚集团X分公司招聘问题与对策》22000字（论文）】

新大瀚集团X分公司招聘问题与对策摘要：由于市场经济的迅速发展,公司内部的竞争也越来越剧烈,公司如何在国际竞争中获胜很大程度上取决于员工素质的水平,而人力资本对公司的价值也愈来愈大。因此，提高企业的人才选拔能力就显得十分重要，这影响到企业的核心竞争力与未来发展。论文以成都新大瀚集团西安分公司为主要调研对象,采用检索论文、问卷、面谈等多种形式,通过系统分析成都新大瀚集团西安分公司的人力资本招募与筛选状况,在人力资本招募筛选、企业胜任力模型、人岗搭配等有关理论知识的基本上,通过访谈法及问卷调查法分析出该企业存在的招聘途径单一、招聘专员业务水平有待提高，缺乏有效的招聘方法和标准等问题。通过进一步分析,成都新中瀚集团西安分公司人员录用选拔过程中出现问题的根源,发现由于公司对招聘渠道的开发和应用缺乏一定的手段、负责招聘以及面试的人员专业性不足，公司对于招聘方法以及流程缺乏一定的判定标准等原因，，导致企业在招聘和选拔人员时出现不符合岗位要求等问题，不利于公司的长远发展。为了解决上述问题，本文以成都新大瀚集团西安分公司的猎头职位为例，确定了岗位胜任力因素，在此基础上构建了猎头职位的胜任力模型。同时，提出了招聘专业人才、培训现有招聘人员、优化内外部招聘渠道、根据不同岗位需求使用合适的选拔工具和标准等对策。关键词：招聘问题，大瀚集团，对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u307421.绪论 687801.1研究背景及其意义 6138301.1.1研究背景 9306431.1.2研究意义 10246501.2国内外研究现状 11289561.2.1国内研究现状 1193641.2.2国外研究现状 1268851.3研究的内容和方法 13213121.3.1研究内容 1375641.3.2研究方法 13323842.理论综述 1436632.1招聘的相关理论 14123662.1.1招聘的概念 15229692.1.2招聘的基本程序 15161692.2人岗匹配理论 1538312.2.1人岗匹配的概念 159042.2.2人岗匹配的应用 1623272.3胜任力模型 16248512.3.1胜任力模型的概念 17101922.3.2胜任力模型的应用 1734493.新大瀚集团西安分公司招聘现状和问题 17320213.1公司基本情况 1886833.1.1公司简介 1861653.1.2公司的组织结构 18239513.2问卷调查和访谈设计与分析 18114503.2.1问卷调查设计与分析 19299483.2.2访谈内容设计与分析 1945083.3企业现有招聘渠道分析 20239363.3.1新大瀚分公司内部招聘渠道分析 20280553.3.2新大瀚分公司外部招聘渠道分析 20312003.4招聘人员专业能力分析 21210483.4.1招聘人员学历分析 21189973.4.2招聘人员的专业分析 22265433.4.3招聘人员的经验分析 2252103.4.4招聘人员的年龄分析 23267413.5招聘方法和流程分析 2386383.5.1新大瀚分公司招聘方法分析 23128453.5.2新大瀚分公司招聘流程分析 24203373.6新大瀚集团西安分公司招聘存在的问题 25168003.6.1招聘渠道单一 25112813.6.2招聘专员业务水平有待提高 2533123.6.3缺乏有效的招聘方法和标准 2682354.新大瀚集团西安分公司招聘问题优化对策 27168044.1招聘渠道的优化 2755484.1.1完善现有招聘渠道 27211004.1.2拓展新型招聘渠道 2828364.2培养招聘人员组建专业的招聘队伍 2920654.2.1培训专业的招聘专员 293014.2.2招聘专业的优秀人才 30222264.3制定有效的招聘方法和标准 3380424.3.1制定有效的招聘方法 339574.3.2建立合理的招聘标准 3531695.结论 371.绪论1.1研究背景及其意义1.1.1研究背景党的十九大公报指出"技术人才是促进中华民族复兴、夺取全球市场竞争力主动的策略资源"。如果人才管理是公司发展壮大的首要资源,那么招聘选拔就是公司人才管理第一位重要和基本的工作,而招聘选拔到的人员的整体素质水平就直接关系着该人员对公司的长期贡献。对企业来说，提高招聘选拔员工的能力是十分重要的，好的选拔员工能力将会有益于企业的快速发展。当下阶段，现阶段，招聘选拔不仅是为了引进人才，更是为了满足企业需求，降低离职率，降低培训成本，实现人员与岗位的匹配。现实中，我国企业在招聘选拔工作中还存在很多问题，如缺乏科学的人力资源规划和招聘选拔方法、招聘选拔计划随意、实施程序不规范等。这些问题不仅容易导致人才流失，而且增加了招聘成本，使优秀人才无法被企业使用，不利于打赢人才战。不但容易造成企业人才的短缺,而且还会提高人才招聘成本,使优质的人才无法为企业所使用,也不利于企业在人才大战中的获胜。1.1.2研究意义理论意义:招聘管理系统一直是中国人力资源管理中最为关键的模块,而招聘成为人力资源的主要入口,决定了未来公司发展的顺利程度,也包括了公司文化的建立与完善。但由于社会经济体制变化的不断深入,中国的经济社会生活的各个方面都出现了巨大的变动。新科技的进步,以及新兴市场的产生,都极大影响着人力资源管理的各种实践。人力专业人士在应对未来招聘工作环境的巨大变化中,遇到了许多挑战.首先，本文运用传统招聘理论等相关基础知识，对企业人才招聘存在的问题进行分析，并在归纳和总结问题的基础上提出了有针对性的改进建议。本文的研究对公司治理有着如下的参考意义。现实意义:公司组织要实现长久的发展壮大,做好人才的录用管理工作是当前最主要的问题。随着人才市场的竞争越来越剧烈,公司也产生了很多录用的方法,带来了一个全新的人才录用革命。哪些招聘途径是企业最好的人力资源获取途径,目前基本上未有定论。企业管理者只能依据自己的状况和具体需求,可以合理地选择最符合自身的招聘途径。对于新大瀚集团西安分公司，研究分析了该公司目前的招聘流程，对其招聘员工进行了综合评价，为公司人力资源管理体系的完善和招聘的规范化、科学化、系统化提供了理论指导；有利于更有效地吸引优秀人才，实现企业的战略目标。其次可以解决发展人才招聘不足的制约，为业务部门更好地开展业务工作提供有力支持。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状国内学者李玲、王春梅(2016)提出了全面管理、科学设置招聘内容和方法、建立和完善招聘过程中的培训体系等有效的招聘措施，从而处理和改善在人才招聘选拔实践中存在的前期准备不足、选拔方法不科学、入职后忽视培训或单纯培训等问题。[1]杨登(2018)研究分析了管理集中化、人力资源成本高、招聘制度不完善对企业招聘的影响。[2]李亦孟（2016），深入研究表明，招聘流程效率是指公司在招聘教学活动中从不同角度对招聘流程进行优化，科学合理地共享资源，为了提高工作效率，达到高效招聘的目的。[3]张浩翰（2018）提出公司招聘流程包括以下六个部分，依次制定招聘计划、选择招聘渠道、发布招聘新闻、确定招聘地点、面试和做背景调查。[4]周祖英、刘海燕（2019）指出，企业在招聘中容易出现以下问题：1。面试过程是形式化的，不科学、不严谨；2.在候选人的评估和选拔过程中，注重简历的选择，而忽视了对候选人内部特征的深入分析和调查；3.招聘渠道单一，过分依赖一两个常用的招聘渠道，忽视其他有效的招聘渠道；4.过时的招聘观念和方法忽视了招聘的创新。[5]邹晓兰(2019)认为，与大企业相比，中小企业由于制度建设不完善、工作流程部门不完善、管理者管理理念不完善等问题，在招聘员工方面存在较大的困难。这些问题突出表现在以下几个方面:1岗位要求和岗位职责不明确，缺乏客观的人才评价依据和标准;2.面试官没有掌握足够的面试相关知识和面试技巧，面试效率低;3.对人力资源机构的设立和人力资源人员的配置不够重视;4.员工招聘的效果缺乏跟踪和评估，招聘工作无法得到改善。[6]侯景义（2016）认为，企业在招聘员工方面面临的困难突出表现在以下几个方面：1.人才数量与招聘岗位数量不匹配，优秀人才不足；2.人才素质与岗位要求不符，无法招聘到符合条件的人才；3.招聘效率低下，无法按计划招聘合格人选。[7]以下是关于招聘有效性的代表性研究。吕晓坤（2018）认为，企业可以通过三种策略提高员工招聘的有效性：1.做好招聘前的各项准备工作，如招聘需求分析、选择合适的招聘渠道、与用人部门沟通等。在招聘过程中对候选人进行评估和选择，选择和使用适合本组织的人才评估方法和工具，提高面试官和招聘人员的能力和素质，做好面试记录；3.负责招聘后的各项工作，包括试用期管理、招聘效果评估等。[8]曹希雨(2019)认为，提高人员招聘有效性还有其他措施:1.做好工作分析，在招聘前明确目标岗位的工作职责和资质要求;2.选择适合组织的正确的人才评估工具，科学评估和选拔人才;3.精心挑选面试官，对其进行面试相关知识和技能的培训，提高其识别人才的能力;4.评估招聘结果。［9］在招聘方法和途径的研究方面，张博[etal.(2016)]根据候选人来源的渠道标准，企业招聘方法可分为国内招聘和国外招聘两大类。内部招聘是指在组织产生职位空缺后，对组织内部人员的招聘管理。目前，内部招聘常用的形式一般有岗位轮换、竞争性入职、岗位调动、岗位晋升等。其优点是内部招聘成本小，内部招聘管理效果也高，被选中的员工由于适应了组织氛围和组织文化，可以很快进入新岗位的工作状态。外部招聘是指从组织外部寻找和选择人才。常见的外部招聘形式有招聘网站招聘、猎头招聘和社交平台招聘。外部招聘的优势在于，组织可以在更广阔的人力资源市场中选择组织业务发展所需的人才。外部招聘的人才可以给组织带来新的管理理念、工作方法、工具和技能，促进组织变革和创新。[10]李艳萍等(2016)通过对互联网时代背景下企业员工招聘的研究，认为互联网时代背景下的招聘面临的机遇包括招聘信息发布更快、传播范围更广、成本更低、更方便准确的简历收集和筛选，更多样化的候选人评估工具，更灵活的评估方法。在互联网时代背景下，招聘面临的挑战包括用人单位与劳动者之间的竞争日益激烈，这对招聘人员的能力提出了更高的要求，对招聘程序和结果的公平性也提出了更高的要求。[11]1.2.2国外研究现状NazlinaZakariaa、KhairolAnuarIshak、DarwinaArshad、NorAzimahChewAbdullah和NorzierianiAhmad（2018）根据中小企业所有者经理对马来西亚人力资源管理的相关观点进行了验证性因素分析。调查人力资源管理测量的因素效度和信度。它为企业家和决策者提供了更好的人力资源管理实用价值。[12]RaymondA.Noe等人（2016）指出，通过人力资源规划，很难准确预测一个组织在特定工作领域和特定时间所需的人力资源量。员工招聘的意义在于为组织提供潜在的人力资源。当人才需求增加时，使组织有足够的人力资源来完成这项工作。他们认为，员工招聘可以定义为一个组织为吸引求职者和有效识别合格候选人而开展的所有活动，这是人力资源规划与员工选择和部署之间的有效联系和缓冲。[13]VLytvyn，VVysotska，VVysotska，VVysotska，B.Bakholok（2016）对招聘方法进行了研究。[14]EevaliisaOIKARINENMS，曾在2016年研究，探索招聘广告中幽默词语对求职者的影响。[15]KHanna、PAnnaMaija和JMartin（2016）在访谈中研究了半结构化访谈，指出半结构化访谈介于非结构化访谈和结构化访谈之间，具有灵活性和标准化的特点。[16]JamerA.Fstoner（2017）主要是从人才库这一视角出发界定招聘的概念，即:招聘的依据是制定的人力资源管理计划，在此基础上，构建一个完善的备选人才库，在企业有需求的时候，从人才库中挑选合适的人才。[17]Luis.RGomez-Mejis（2016）等的观点是:在竞争日益趋于激烈的新时期，组织在开展招募活动的时候，要树立起消费者驱动理念，对于应聘者而言，所要购买的是组织对外开放的职位，要将求职者视为消费者，帮助招募者获得相应的人才，引导应聘者获得相应的岗位机会。[18]1.3研究的内容和方法1.3.1研究内容本文以新大瀚集团西安分公司招聘工作为研究对象，运用了招聘的相关理论，通过对新大瀚集团西安分公司人员招聘工作的现状进行分析，找出新大瀚集团西安分公司在人员招聘工作中存在的问题和原因,从而提出新大瀚集团西安分公司招聘工作的解决方案。1.3.2研究方法本研究方法如下:文献阅读法。通过相关数据查询进行分析、比较和总结。确定研究方向，选择相关理论支持论文，明确相关材料的准备。公司数据研究。通过公司信息的筛选和整理，可以了解该公司招聘的现状。问卷调查方法。从员工的角度进行设计，通过问卷的方式收集相关的招聘信息，分析并获得相关数据。深度访谈法。采访新大瀚集团西安分公司人员招聘负责人，从他们的角度了解新大瀚集团西安分公司招聘工作的现状、问题。2.理论综述2.1招聘的相关理论2.1.1招聘的概念人员招募是指中小企业按照公司内部人才计划中所设定的人才要求,来搜寻、招揽最有潜力的人才申请者的活动流程。人员招募主要由二个相对单独的活动流程所构成,一是招募,二是选拔录用。人员招募是选聘的基础和前提条件,而选聘则是人员招募的目的。招聘活动主要是中小企业以宣传手段来影响,达到招揽人应聘的目的;而人员选聘则是中小企业通过各种选拔方式和技术选拔合格人员的活动过程。而人员招募则是为保证公司长期发展所需要的优质人才,所开展的一个关键工作过程。就招聘者来说,其宗旨就意味着"让最适合的人在最适当的时候处于最合适的职位,为公司作出最佳的奉献"。因而,所说的有效招聘其实是指公司内部或招聘者之间在合理的时限区域内,通过合理的方法达到个人、岗位、公司资源的良好配合,以实现公司因事任人、人尽其才、合理使用公司功能的共同目标。2.1.2招聘的基本程序（1）年度人员编制：就是在年初确定公司各类人员的编制；（2）收集招聘需求：就是HR部门对年度编制空缺和临时招聘需求进行招聘需求的汇总；（3）制定招聘计划：就是HR部门制定年度和月度的招聘计划，并制定招聘预算；（4）招聘信息发布：就是通过内、外部招聘渠道进行招聘需求信息的宣传；（5）简历筛选与面试：就是HR部门对应聘者的简历、申请表进行筛选，并组织初试、复试等；（6）录用手续办理：就是对通过面试的人员发出录用通知，并办理相关的手续。2.2人岗匹配理论2.2.1人岗匹配的概念人岗匹配包括三部分,人的因素包括：性格、气质、自我期望、技能、工作经验；工作要素包括：工作分析、详细职责；企业的需求包括：留住核心人才、可持续发展。在人力资源管理中，人岗匹配对人的职业生涯有着非常好的促进作用。人们在工作中充分发挥自己的才能，从而获得所需的物质和精神追求。从企业的角度出发，将人员配置在最佳位置，实现人员的最大效用，从而保证企业的可持续发展。在招聘实践中，为了做好人岗匹配工作，制定测量量表，需要从能力与岗位匹配、潜力与岗位匹配、兴趣爱好与岗位匹配等方面入手，对“人”与岗位这两个要素进行分析和评价。2.2.2人岗匹配的应用（1）知岗:工作分析"人岗搭配"的起点应当是知岗,因为只要知道了职责的我们才能去挑选合适职责的人,如此才能达到"人岗搭配"。一旦偏离了职业的基本需求与特征,"人岗匹配"就成会沦为"空中楼阁",从而丢掉了本质。知岗最基本也是最主要工具的就是工作分析。所谓的工作分析,就是对一项工作,就其所涉及内容和责任范围的资料,予以收集及研究、分析的过程。（2）、知人:胜任素质如果你已经明白了工作的基本特性与需求,我们就可以走进所谓"人岗相匹配"的环节-知人。知人的技能也有不少,如简历解析、纸笔面谈、心理测试、笔迹识别、面试谈话、情景模拟、评价中心技术等。但这些方法或基于人,或基于事,对"人岗匹配"的帮助都不会很大。、匹配:知人善任识人善任是企业进行"人岗搭配"的最后第一步,更是能不能发掘并最大化地运用人员的优势,把适合的人放到适合的地方,尽量避免人员耗费的最重要的第一步,"未有平庸的人,唯有平庸的管理"。每个人都有自身的优势与专长,知人善任,让你的优秀员工去做自身适合的事,这样可以发挥自身的工作潜力,达到人力资源的合理使用。2.3胜任力模型2.3.1胜任力模型的概念胜任力模型(competencemodel)正是根据特殊岗位发挥特殊需求结合出来的胜任力架构,是一整套人力资源与发展实务(如岗位解析、招募、甄选、训练与发展、业绩管理等)的重要基石。麦克利兰表示胜任力模型是,"一个具体的知识、态度和技巧,它们直接影响个体所实际管理工作的部分、与成绩有关、能否用科学准则衡量和经过培训和开发而改变"。吉尔福德(Guiford)则表示,"胜任力模型说明了可以区别成绩优异者与成绩普通者的主要动机、特征、技巧和力量,包括特殊岗位或级别所需要的一种行为"。2.3.2胜任力模型的应用基于胜任力理论的以市场为导向的员工人本管理方法是合理利用员工的胜任力资源，并对其进行有效开发。企业的胜任力模型是企业的用人标准。它影响到关键人员的招聘、培训、职位发展、绩效甚至薪酬。它最终会影响公司的业绩。(1)建立基于胜任力的工作分析竞争力基础的工作分析是基于胜任力理论为基本框架,通过分析重要的特点最好的市场类型的人员和团队工作环境的两个重要方面和组织变量,来判断工作能力需求的企业和团队的核心竞争力。这是一个以员工为导向的工作分析。利用这种方法来判断企业的岗位需求，一方面也可以满足团队目前对市场岗位的需求;另一方面，它满足了组织发展的基本需要。即根据组织未来发展的实际需要，重构岗位职责和岗位任务，重新定义岗位需求，科学合理地调整“人”与“岗”，实现“人”与“岗”的良好配合。(2)建立基于能力的人员选拔基于胜任力结构的市场化人才的选择是基于工作的优秀绩效，以及能够实现优秀绩效的人员的胜任力和行为。根据岗位胜任力模型，我们可以评估员工在过去的价值和能力水平，并与专业胜任力标准相比较，来评估候选人在申请岗位上的未来表现，从而做出最合适的选择决策。这是基于胜任力结构中表面的专业知识和技能很容易提高和发挥，也可以通过培训来实现;处于能力结构底部的核心动机和人格特征难以衡量和提高，因此也是最经济的选择;胜任力特征结构中的社会角色和自我概念直接影响着人们的心理和价值观。虽然它需要相当长的时间和障碍来提高和发挥它，但它仍然可以通过培训或以前的工作经验来改变。这不仅可以帮助组织成功的选择人员，也为有效的减少人员流失铺平了道路。3.新大瀚集团西安分公司招聘现状和问题3.1公司基本情况3.1.1公司简介大瀚人力资源公司于一九九九年创建,立志于作为全球人力资源服务业巨头,通过创造符合顾客需要的多元化人力资源产品和解决方案,为顾客创造中高端的人力资源访寻、人力资源业务外包、劳务派遣、灵活用工、招聘流程研发外包RPO、技术培训、人力资源咨询服务、HCM(HumanCapitalManagement)SaaS等服务。二十余年来,大瀚累计服务过5000+余家全球及国内的五百强公司、快速成长型企业、政府及非盈利组织。聚焦于十二大产业,累计千万级人才数据库。布局八十多个核心省市办事处,服务遍及大国内超500+省市,2000多名专业顾问提供服务。二零二一年上零点五年已完成引进企业中高层管理人员和专门技能岗位近七千多个,灵活用工单位累计派出30000余人次,聚合合作伙伴企业近一千五百余家。3.1.2公司的组织结构如图3-1所示，成都新大瀚人力资源管理有限公司西安分公司主要由城市总直接进行管理。主要由业务分为猎头、校招、外包、财务、人事行政5个部门，除人事由HR及HRBP直接担任外，各设有主管进行管理；猎头业务部下由员工的资历深浅分为资深猎头顾问、猎头顾问、实习顾问；校招设校招专员岗位；外包设外包顾问和实习顾问，财务设有财务专员。图3-1大瀚集团组织结构图3.2问卷调查和访谈设计与分析3.2.1问卷调查设计与分析本文采取问卷调查、准确反馈的新方法，在河西集团下属的招聘分公司中存在较大的问题，并通过问卷调查统计分析，对席达集团的韩席、西安分行招聘进行了分析，分析了主要原因，发现席达表示韩寒集团、西安分公司在招聘过程中存在一些不足之处。根据数据查询和访谈，设计了问卷，并通过修改和完善形成了公司招聘问卷（详见附录一）。问卷遵循可行性、有效性和适宜性原则。调查问卷的内容主要包括人员基本情况、新达汉西席招聘情况的了解以及招聘选拔方法。为了确保对汉集团新员工进行调查选择的有效性。通过问卷调查获得的数据对结果进行分析。在问题中“您是通过哪个渠道来我公司申请的？其中60%是通过网上招聘等方式发现的。内部员工推荐和校园招聘没有显著差异，分别为13.39%和25.18%。公司在校园招聘中的年度招聘成本是内部员工推荐的几倍修补。因此，在招聘渠道选择过程中，高昂的投资成本并不会产生相应的回报率，招聘渠道需要进一步优化。另外，关于公司是否有明确的候选人评估标准等问题中，只有30%的人认为有明确的书面标准，另外70%的人部分认为有明确的标准但没有书面标准，部分认为根本没有明确的评估指标。因此，公司的招聘流程也存在一些问题，需要进一步完善和优化。3.2.2访谈内容设计与分析访谈法作为收集和研究本次研究所需数据的一种方法，主要是通过交谈对问卷法获得的数据进行补充和验证，并深入探讨新大汉集团西安分公司在人才招聘和选拔中存在的问题。本研究选取新大汉集团西安分公司中层管理者1人、招聘主管1人、人力资源部员工3人作为受访者。根据被采访者的情况，制定访谈提纲(详见附录二)。访谈是面对面、逐个进行的，并详细记录受访者的回答。最后，对收集到的信息进行总结和分析。通过采访发现，在对公司中层负责人和人力资源部的采访中，有几个人表示公司的招聘和选拔计划很差，没有人力资源计划。除了毕业季固定的校园招聘，其他渠道的招聘更加随意。通过访谈了解到，公司部分负责人作为受聘员工的直接领导，很少参与招聘和选拔过程;一些负责人在采访中也反映出招聘员工的实际需求与岗位不匹配。在后期，需要花费大量的精力在员工的培训上，有时会有员工因为不能胜任工作而辞职。招聘主管在采访中表示，公司的招聘团队并不完美。招聘主管除负责招聘工作外，还承担人力资源部的其他工作，没有时间和精力制定详细的工作说明;在采访中，他们提到公司近年来正处于一个发展和崛起的时期，但是公司的管理理念和管理标准，特别是管理的精细化，与先进的现代企业还有很大的差距。用人标准由人力资源部门制定，高层管理人员很少参与;公司在快速发展的同时，也面临着缺乏综合性、领先性、专业性人才的问题。然而，一些被录用的员工却安于现状，缺乏进取精神，能够高标准的完成企业目标，业绩不佳。在谈及员工流失时，提到公司花费了大量的时间和精力来招聘员工，而培训一段时间后的辞职，实际上增加了招聘成本。此外，公司的高层管理人员也意识到他们在过去的工作中对招聘和选拔没有给予足够的重视，越来越意识到这对企业发展的重要性。3.3企业现有招聘渠道分析3.3.1新大瀚分公司内部招聘渠道分析成都新大瀚西安分公司内部招聘对应聘人员以及在主管部门认可的前提下,实行内部招聘。晋升、离调等。部招聘的主要方式为人员介绍、岗位空缺,竞争选拔等。当公司出现岗位空缺时,应首先进行内部招聘。用人部门申请,人力资源部审核,通过后可以进行竞聘。根据需要,拟定招聘公告。招聘通知要向每一位正式人员传达到。然后在主管部门批准下可向人才科进行注册。内部推荐法，虽然这种方法效率高，费用低，但存在信息狭窄的问题。此外，公司不重视人才储备的实施，这一点相对被忽视。它只在需要招聘人才时才匆忙招聘人才，而且需要支付高昂的薪酬成本。同时，招聘人员需要缓慢适应公司，不能在最短时间内完全胜任该工作。新达汉席西安分行的招聘渠道相对单一。当出现紧急情况时，如该职位急需人才，临时招聘往往无法招聘到适合该职位发展的人才，这显然对企业的发展非常不利。3.3.2新大瀚分公司外部招聘渠道分析外部招聘:网络招聘(主要通过猎聘、智联、老板直招等招聘网站)、校园招聘、参加现场人才招聘会等。公司管理人员的聘任基本上不是通过外部渠道获得的，高级管理人员是从公司基层逐步提拔和任命的;中层管理者主要是通过内部选拔提拔的。在外部招聘过程中，公司采用了多种招聘渠道，其中最常见的有三种。一个是在线招聘。此招聘渠道不受任何时间和空间的限制。公司可以通过发布招聘信息来选择适合工作需要的人才。第二,校园招聘。通过参加校园招聘双选会，不仅可以更具体的招聘专业技术人员，还可以扩大企业在校园的宣传和影响力。三是社会举办的现场招聘会。如果公司对人才的需求,它可以参加招聘会,但使用的招聘渠道是有限的,因为这样的招聘会通常集中在很短的时间内举行,地点和地区将更加有限,吸引来自周边地区的主要候选人。成都新大瀚集团西安分公司招聘计划如表3-2所示表3-2新大瀚集团西安分公司招聘计划表招聘方式招聘人数校园招聘32网络招聘18社会招聘15 由此可见，新大瀚集团西安分公司目前的主要招聘方式还是以校园招聘和网络招聘为主。网络招聘方式仍存在较大弊端，比如性价比低，招聘质量良莠不齐。3.4招聘人员专业能力分析3.4.1招聘人员学历分析图3-3招聘人员学历结构图通过调查问卷分析成都新大瀚集团西安分公司招聘人员学历，得出高中学历占比为3.23%；大专占比为12.9%；本科学历占比为77.42%；研究生占比为6.25%。由此可以看出，高学历占该公司比例较低，一方面是企业规模较小不能满足双向选择的标准；另一方面员工对企业的认可程度不高，建议企业从短期福利到公司长远规划给高学历人才提供可信度。3.4.2招聘人员的专业分析 图3-4招聘人员专业结构图通过调查问卷分析成都新大瀚集团西安分公司招聘人员专业，得出人力资源管理专业占比为51.61%达到了一半以上；工商管理专业占比为3.23%；营销专业占比为6.45%；其他专业占比为38.71%。通过问卷调查可以看出该公司虽然是人力资源公司但是人力资源专业的人员并不是占比特别高，专业方面较为欠缺。3.4.3招聘人员的经验分析 图3-5招聘人员经验结构图通过问卷调查分析得出成都新大瀚集团西安分公司工作经验在一年以下的占到了70.97%；1-2年工作经验的占到了12.9%；2-3年工作经验的达到了6.45%；3-5年工作经验的达到了3.23%；5年以上工作经验的达到了6.45%。整体来看，成都新大瀚集团西安分公司的招聘人员工作经验较浅，究其原因就是公司是一个新企业，各方面未能成熟的发展。3.4.4招聘人员的年龄分析图3-6招聘人员年龄结构图通过问卷调查发现成都新大瀚集团西安分公司年龄结构主要分了四个层次，第一层次为20-25岁，占比为83.87%，这个年龄层的员工人数较多，主要是因为新公司的原因，招聘的人员都是较为年轻的90后；第二层次为26-30岁，占比12.5%，这个年龄阶段已经有一定的工作经验，受过社会的洗礼，也知道自己能做什么、适合做什么；第三层次为30-40岁，占比3.13%，这部分员工在公司已经工作一断时间，工作上也取得了一定的成绩，另外有家室也不会轻易跳槽；第四层次为40岁以上，占比3.13%，这部分员工中有部分是公司管理层，如果不发生重大事件或利益严重冲突，稳定性较强。3.5招聘方法和流程分析3.5.1新大瀚分公司招聘方法分析招聘方法的有效性决定招聘工作的质量。不是所有企业都会适合某种招聘方法应根据新大瀚集团西安分公司的实际情况来进行方法的选择。新大瀚集团对应聘者的选择方法比较单一,只是采用面试来测试应聘者是不是适合岗位,没有根据岗位要求设计相应甄选方案,过分的把应聘者的外貌、谈吐作为应聘的关键,只是通过HR的主观映像,或者个人喜好来选择。事实上,一个人真正的能力和素质是通过慢慢发掘出来的,不是单纯的通过面试来发现的。新大瀚集团西安分公司这种面试主观性太强,效率和质量都难以保证,会使企业难以招到合适的人才。新大瀚集团缺乏必要的招聘测试环节。在招聘过程中,面试作为应用最普遍的方式,是挑选人才的一个重要环节,对于整个招聘工作也处于核心地位。目前,在新大瀚公司的招聘岗位中出现了以貌取人的现象,但并没有发现其实际能力与潜质,又或者只是关注了能力而忽视了交际协调能力、待人待物、抗压、以及心理素质、看中机会的原因、以及适不适合在我们团队中生存等。成都新大瀚集团西安分公司目前处于这样一个阶段。他们对于应聘者只采用一种方式进行选用，极大的限制了一些有能力却没有通过面试体现出来的人才流失。不能根据岗位的特性进行相应的变通去对待应聘者，在问卷调查中这个问题尤为突出。如下图3-7新大瀚集团应聘流程结构图所示。 图3-7应聘流程结构图由此可见，应聘者们在应聘过程在经历最多的是面试占比为77.42%，其中只经历面试的占到了50%以上。也就是说无论岗位性质是什么样的，大多数只是经历了2-3轮面试就被录取发放offer，而其他一批人因为面试上的发挥就被宣告与这个岗位到此结束。3.5.2新大瀚分公司招聘流程分析确定人才画像，职位多渠道发布，电话邀约、微信邀约、邮件邀约，大瀚初试、客户复试，电话沟通意向，确定薪资待遇，资料收集，背景调查，Offer发放，入职流程准备。该公司没有相应的职位描述。在发布招聘信息时，他们会稍微修改之前的招聘信息，并将其上传到招聘网站，只说明职位名称和简单的职责要求。信息不完整，不反映专业性。求职者无法判断自己是否与公司相容。他们只大致了解公司的行业、位置和基本工作信息。企业缺乏招聘广告宣传，缺乏招聘营销思维。人才选拔，一般很少有书面和人才评估，以入门级职位为主，主要是高级人才职位的单次面试将是第二轮面试，面试类型以随机和结构化面试方式合并，或任何其他场景，没有领导小组讨论，人才评估面试法很少使用。这种面试方法只能评估人才的冰山一角的表面特征，存在面试官凭个人意愿招聘人才的现象。在人员招聘方面，由于选拔方法和流程简单，选拔出来的人员没有经过科学的评估，在工作能力方面也不是很令人满意。入职后，填写登记表，直接工作，不进行招聘面试、新员工培训等。在评估方面，招聘结果的评估都是人力资源的核心，没有书面的评估文件，因此没有后续招聘工作改进的数据依据；公司也没有对招聘成本进行评估，也没有在招聘成本和招聘效果之间建立一个数量级指标，以形成一份视觉评估报告作为战略参考。招聘和选拔过程并不完美。新韩集团缺乏有效的筛选技术和方法。在人员选拔过程中，公司只采用简历筛选和面试，但面试并不是判断不同职位候选人素质和能力的唯一方法。在判断应聘者是否符合要求和标准的过程中，面试官通常依靠自己的经验，尤其是在招聘高级管理人员时。一般来说，有必要使用合理有效的评估工具，以确保求职者评估结果的客观性和准确性。3.6新大瀚集团西安分公司招聘存在的问题3.6.1招聘渠道单一新大瀚集团在进行招聘时只选择单一招聘渠道，没有依据岗位的特点和要求选择合适的渠道，会使企业对于人才的选择范围变小。新大瀚集团在对于中高层岗位进行招聘时，选择网络招聘，基本不会进行线下或者内部招聘。对于一般员工依旧是选择网络招聘，因为网络招聘对于职能人员相对容易一些。这样就导致了招聘渠道使用的单一性，无法范围性的选择人才。3.6.2招聘专员业务水平有待提高在整个招聘流程中,由于招聘小组的人员资源管理业务水平较低,直接影响到了公司的整体形象,也直接影响到了招聘的质量和录用成功率。企业目前的招聘人员由于年龄小，经验少可以招聘一些基础员工，但是对于中高层人员的招聘依旧难以把控。其次，招聘小组成员缺乏成熟的招聘管理经验。初面时缺少规范的流程，招聘程序缺乏严谨，常常由办公室空闲人员把面试者领到会议室，面试官对于时间把控能力较差，让面试者长时间的等待，面试体验并不是很好。最后，面试官的问题缺乏专业性，只是进行常规的问题提问，没有针对性。3.6.3缺乏有效的招聘方法和标准为了适应职位的空缺需要,人才管理者必须针对招聘职位要求制订全面的人才招聘规划,并依此组织人员开展招聘工作。比如:空缺职位类型、要求数量、所需要到岗日期、录用渠道、工作要求、心理测评以及甄选技术等。企业在招聘工作中缺乏岗位说明书，岗位信息只是通过修改上传，求职者无法得到岗位确切信息；其次没有计划性的招聘，出现人员流失后才开始进行招聘；后期的评估与录用也都是从简进行，并没有一个确切的标准。4.新大瀚集团西安分公司招聘问题优化对策4.1招聘渠道的优化4.1.1完善现有招聘渠道成都新大瀚集团应打造立体化、多元化的渠道。新大瀚公司的自有渠道分为:内部招聘、内部引进、从官网获取,好处是成本小,公司内部能够实现长期建设,并伴随着公司的发展壮大,最后达到内部人员的自留。(1).内部竞争:以丰富的人力资源储备为基石,需要新大瀚集团有健全的人力资源梯队培育制度。(2).内容介绍:如何把企业的人才转变为人才的终端,看两点:领导的支持、企业的现状与发展,如何使内部人才感觉到希望。(3).官网获取:成为公司向外部宣传的主要窗口,要有清晰的人员招聘路线,积极吸纳优秀人才投递简历;在互联网招聘网站选型的时候,招募人员一是要解决"先入为主"的想法,因为相同的招聘网站在各个领域,作用可能差别较大,所以招募人员首先要学会借助建立公司影响力,进行定位联系公司候选人。同样公司也要定时使用社区帐号,发布企业动态,以引导候选人加以注意。新大瀚集团的线下招聘会形式主要有所有院校双选会、人力资源市场集中招聘会等多种形式。而针对于新大瀚集团这个非规模化用工公司,合理的选取几家院校形成常态化合作伙伴关系就可以,至于猎头渠道建设则需要公司有足够的预算支持,同时配合比例也不要太多。预算缺失会造成诚信不足,协作没有持续性,如果联合猎头总量太多,就会导致双方工作效率降低,虽然金融市场上合格候选人的比例也是固定的,但过多交叉重叠的事无用功,会打消猎头协作兴趣。所以我们在委约工作时,必须要各有侧重,合理交错,避免工作完全重叠。渠道保障:紧扣要求、有效实施。建立好人员招募渠道之后,怎样使人员源源不断的进入公司,就需我们用心维护。（1）、新大瀚集团自有渠道：机制建设，规范运行企业对自有渠道的管理维护,应该通过制度建立,规范企业各项工作开展,并固化工作过程。出台一些法规,比如:《猎头培养方案》,在体制层面上促使了企业通过自有渠道规范运作。更重要的,是关注机制的落地性和政府内部人员的参与度。（2）、对于新大瀚集团第三方招聘平台：及时反馈，时刻关注招聘人员也要注意在招聘网络上展示职位发布者的三项指数:活跃度、回复率和回复时长;要从和候选人沟通的那一刻出发,重视候选人的感受。及时清晰的回应,不仅仅是对候选人的认可,更是自己实力逐渐增强的过程。（3）、新大瀚集团社交媒体：拓展人员，用心经营针对于社会化媒体,企业招聘人才时应该更积极地去扩展人脉,并以候选人画像为主要目标,进行人员寻找。同样也要用心运营,通过塑造个人职业化人物形象,增加人员质量。首先,根据候选人特点,挑选社交平台。再根据岗位候选人的个人特征,挑选最适合的社交平台,然后进一步完善招募人信息,形成基础的社区名片。接着再展开定向寻访;利用关键词检索功能,在社交网络平台上进行好友关系。然后,双方从企业现实问题着手,逐步开展有效交流;在获得进展后,双方招聘人都要带着在自己企业中出现的现实问题,以交流的姿态展开有效交流,这样就更易于打消陌生感,迅速形成有效联络,进而及时邀请对方加入。渠道评价：客观评价、注重应用评判指标:我们可以从招聘贡献率、有效浏览比、投入产出比这三项指标中,对招聘渠道的好坏做出判断。招聘贡献度=固定期限内本渠道进入企业数量/期间总进入企业数量作为渠道效果较为直接的数据,应区别岗位层级与类别,防止单个职位的批量招聘产生数据误差。招聘贡献度的对比,一定是通过同类别同层级职位的分析。有效阅览率=单位时间内的招聘简历投放总量/单位时间内岗位阅览量。这些数据相对能够真正的体现出信息渠道筛选的合理性;被大量使用,但却无人投递,问题或许是网站的核心人群并非你的目标候选人。投入产出比=渠道投放成本/渠道录用数量。这个指数可以反映渠道选择的价值,也能够衡量出渠道人才获取成本。同样在这里,评估时也要注重于区分岗位的层级与类别。4.1.2拓展新型招聘渠道（1）、新大瀚集团应精准对接高校，抓好人才源头高等院校成为国内各种企事业单位主要人员来源,所有公司对高等院校的人员都是必争的。新大瀚集团能够针对企业需要精确的筛选学校,也可以对接相关学校、甚至到专业。精确的描述我们自身,可以精心准备好介绍给企业单位的文件,内容简单明了。（2）、新大瀚集团应建立人才储备，以备不时之需在过往招聘会的时候往往会有几个候选人都比较合适,但是因为职位的局限性和招聘要求的特点,往往只能放弃几个候选人。所以,新大瀚集团完全有必要设置相应的人员储备库,对所有进入储备人员的数据加以更新、高效的管理,特别是对于那些由于各种因素而被淘汰的候选人。（3）、新大瀚集团应借助他人之手，网罗人才猎头公司对我们来讲也是相当熟悉,与各个公司的HR多多少少都会有联络,不管是积极的或是消极的。所以,新大瀚集团利用猎头公司也不失为一个很好的途径。但除了借国外猎头公司的人手以外,也可以借助企业内部人员,里面的人可以包括各级管理者、专业人员、各大名校学生,因为每一个人都有自身的社交圈子。而六度分隔理论则表明只有借助六个人,就能够和这个世间上所有人都建立联系,所以要发挥人脉连接关系。这样新大瀚集团就可以快速的进行人才的网罗，为自己的人才库增添人才。（4）、新大瀚集团应营销企业品牌，增强企业认同招聘对公司而言也是一种营销。能够进行面谈的人都是经过我们初步甄选的人,这部分人中的一些人将作为我们的同事,所以如何让合格的人员到公司来,就要求我们对公司进行整合营销,这个营销必须注意多个细节,我们要使候选人无时无刻不感觉到公司融洽的氛围和亲切的气息。这个整合营销不但可以增加公司认知度,更关键的是对被招聘的人而言是一个公司的认同感。（5）、新大瀚集团应手段灵活多变，形式不拘一格在招聘会上,特别是在社区招聘会,双方通常已约定好的面谈时间被无故放弃,究其原因无非是由于社区企业招聘的目标对象通常都是在企业职员工,所以没法在上班日进行面谈。所以,我们不要以为招聘只有八小时以内的岗位,因为有时候我们必须大量应用在下班以后或者是周末的时候举行相关面试。新大瀚集团应根据不同的岗位进行不同形式，不同时间的面试，避免人才的流失。4.2培养招聘人员组建专业的招聘队伍4.2.1培训专业的招聘专员通过以上分析，我们知道，新大汉集团以往的面试方法比较随意，不可能挑选出合适的人才。因此，有必要对相关招聘人员进行培训。如前所述，面试只是选择工具之一，选择和评估的方法有很多，如无领导小组和案例分析。不同的评估方法需要不同的专业素质、经验和技能。因此，在选拔工具设计完成后，需要对新大汉招聘负责人进行培训，统一考核标准，提高人才选拔过程的规范性和客观性。在培训内容上，应注重简历筛选方法、面试评价标准、沟通技巧等。另外，如果新大汉集团想要确保候选人能力信息的准确性和客观性，就需要核实候选人故事的真实性，并询问一些关键细节。同时，大汉集团在对各评价人员进行调查时，需要及时将相关信息记录在“行为访谈记录纸”中，综合分析员工行为的胜任力水平、胜任力类型和事件真实性。“行为化面试记录纸”如表4-1所示。表4-1行为化面试记录纸序号维度记录内容备注1背景任务行为结果24.2.2招聘专业的优秀人才一个企业、一个集体、一个团队，如何才能找到自已所需要的人呢?我认为：“适用的才是最好的”，量才适用，其本意是唯量才之后方能适用，无疑对我们HR招聘人员带来具大的挑战和考验，了解人才，最大化的发现人才的价值，让合适的人做合适的事情是招聘配置所追求的一种理想状态。（1）.新大瀚集团应界定清晰的“选人标准”标准应该是具体的、合理的、可以量化的,才可以成为政府录用部门对考核人、评估人、甄别人、录取人的客观标准。因为人才并非越是优秀就越好,也只有合格的人才才是世界一流的。新大瀚公司要求什么样的人是根据职业特点确定的。选人时是德才兼备,还是单一标准?是注重自身才能还是团队协作能力?是创新型还是稳定性?等等,这侧重于考虑求职者的心态、个性等。职位要求什么样的人,可以通过岗位分类确定这个职位的人必须达到的专业、年限、技术、体能等。这侧重于考核他们的知识、素养等。只有把握好了标准,招聘的工作人员才能做到心中有数,也才能去评价每一个求职者。否则完全没方法在无数的求职者中挑选出公司所要求的人,更严峻的是出现所有通过"层层甄选"产生的人员在试行一段时间后竟然许多方面和公司的规定相悖、并不符合本公司,由此导致公司钱财与精力的巨大耗费。(2).新大瀚公司在招工时应该走向"卖方市场经济",建立"双方自由选择"的现代人才流动观,新公司也应该和求职人才公正地、客观地沟通,双方认真考虑,看看彼此是不是确实合适。要知道,在人力资源市场上供大于求是表层现状,而实际上优质的人力资源则是供不应求。公司在招聘时应将发展趋势、状况、面临的问题等向求职者做出客观的说明,站在求职者的角度剖析在本公司就职的优劣、发展机遇和实际工作中可能面临的各种问题等,以便求职者权衡。如此,可以招聘到对本公司能产生浓厚兴趣的人,并且将求职者因为前后反差较大而离职的比例减至最低。(3).新大瀚集团应深入研究和制订更有针对性的招聘战略新大瀚集团选人则是讲究"实用性"和为后期发展储备的人力资源。所以前者可以向社会上有工作经历的人开展,需要求职者的工作经历、在上岗后通过很短时间的工作经验熟悉,就可以胜任岗位;而后者则可以面向普通高等院校应届毕业生,注重于求职者的发展潜力,经过几年的培训,才能在将来用人的时候发挥重要作用。(4).新大瀚集团招聘人员要有高度的负责精神招聘负责人既要对公司负责、又对求职者负责,从而形成"优秀不等于合适"的思想。在实际招聘中,用人单位往往会有急迫的人才要求,常导致部分招聘负责人为达到用人单位的要求、为达成招聘目标而引进人才,从而常导致招聘效率不高。看起来公司确实吸引到了人,但新招进来的人才却发觉完全不符合公司,于是随即辞职或由公司内部自行辞退,对招聘人员重新进行了招募,从而使公司招聘人员处于"招人-辞人-招人"的恶性循环之中。而新大瀚公司的人才人员则可进一步熟悉公司内部和员工之间的人力资源规划、人才流动去向,随时了解企业内各阶段的人才需要情况,并制定恰当的人才政策,从而有效地为公司带来了所需要人员。(5).新大瀚集团还将推动用人部门密切参与招聘流程招募工作也不完全是人事管理机关的事,而人才主管部门也必须投入到实际招募工作中。由于只要人才行政部门知道自已要用什么样的人,因而所招进来的人的素质与才能直接关系到人才行政部门的绩效,所以,人才行政部门就必须不断催动人才行政部门,使之积极地投入招聘工作作。相互配合,合作共赢,可以为新大瀚集团招聘到更加优秀的人才。(6).新大瀚集团应有效地利用应聘登记表新大瀚公司设计应聘登记表,让求职者选择公司非常重视的项目,通过面谈前检查求职者填报的个人资料,可以清除一些明显不符合条件的人才,甄选出目标候选人并邀请其进行面谈。如何才能尽量避免在招聘工作上做无用功,从而聚集精力考试重点对象。(7).新大瀚集团还将扩大招聘渠道,以确保有足够的应聘信息来源针对专业、职位性质、目标求职者的特点等,可以选择不同的招聘途径,如企业中高层管理者可内部选拔人才、委派猎头物色或参与高层次人才招聘会等,以增强招募的有效性。同时,还可通过内部人才引进的方式,降低招工的盲目性。(8).新大瀚集团应对面试过程进行合理规划招聘部门要事先对面试流程作出科学计划。通过企业招聘工作,逐步摸索出适应的新大瀚企业招聘工作流程、招聘条件等,并使其更加规范、程序化,以便于后期规范地运行。同时面试的工作环境也应该比较独立、幽静,以保证面试流程不致被外人影响,从而提高面谈效率,并表达了对求职者的关注与重视程度。面谈工作氛围视聘职位的不同而加以调节。对于一般的求职者,我们通常会营造轻松、融洽的工作氛围,让求职者能充分地发挥出其真正的能力。当然,如果工作本身伴有很大的压力,也可能造成一种焦虑氛围,以测试求职者的心理反应。根据职位设定面谈问题,并通过求职者的反馈获取所需要的信息。对面谈者进行必要的面谈技能训练,增强测评的有效性。针对所招聘职位的特殊性,在测评中可使用某些测量工具,如心理测评、气质与个性测量、情境模拟、公文筐等。上述考核得出的结论无法成为最后录取与否的绝对根据,而可成为录取决定的依据信息。(9).新大瀚集团将在评估完毕后,进行必要的人力资源知识储备录用流程中,通过层层甄选、考试后,常会出现部分基本条件良好且符合公司要求的人员,但由于编制、阶段发展规划等原因限制而无法招聘,但公司在将来也可能会需要这方面的人员。作为招聘部门,也应该及时把人才的信息列入公司的人员数据库中(包含个人信息、测评组织建议、测评等),并不定期地与之联系,如果在将来发现职位空缺或按公司的发展需求而立即招入人员,既提高了录用速度又减少了录用成本。4.3制定有效的招聘方法和标准4.3.1制定有效的招聘方法通过以上研究，我们知道新汉集团没有建立胜任力模型，只是简单地规定了岗位描述，这会导致人员岗位匹配水平低的问题。因此，建立公司关键岗位的胜任力模型是非常必要的。尽管每个岗位的胜任力模型中约有10项胜任力，但在每个胜任力的可测量程度和重要性方面存在很大差距。要进行相应的权重分配，既要突出重点，又要控制成本和风险。该公司需要成立一个专家建模小组，其成员包括公司负责人、部门主管、专家顾问和人力资源部人员。城市经理主要负责指导和协调建模项目组和公司各部门的工作人员，确保各项工作顺利进行；相关部门负责人是胜任力模型的直接使用者和维护者，应确保建模的针对性和专业性相结合。专家咨询组织主要从方法、技能和工具等方面提供帮助，确保构建的胜任力模型具有权威性、科学性和可操作性。与人力资源部员工紧密合作，确保各项工作顺利进行，同时加强对模特工作的宣传，减少后续执行的阻力。首先，该公司优秀管理人员、人才管理人员和研发人才应组成一个小组，组织成员讨论自己能胜任自己的工作的基本素质和能力，最后制定招聘和筛选标准。其次，收集整理用人部门的岗位信息、需求量和资质，分析应聘者对该岗位所需的岗位能力，制定岗位说明书，为应聘者的选择提供客观依据。以新达汉集团西安分公司的猎头席为例，分析和提炼胜任力因素。本研究以公司全体员工为样本库，随机抽取10名优秀员工和普通员工为样本，采用行为事件访谈法、明星与受访者沟通的原则，分别对工作中的S（背景）、T（任务）、A（行动）和R（结果）四个方面进行了研究，详情见表4-1。表4-1STAR原则维度含义可参考的追问点S背景此事的具体历史背景究竟是什么?又有哪些矛盾问题?T任务你的任务是什么?要达到什么样的目标?他人对你有什么要求?A行动是否存在行动上的困难？如果有，你是如何克服的?有什么心得体会?R结果此事的结果怎样？根据此事有什么思考与成果吗？未来会怎样对该事件进行改善？最后根据访谈获取的结果进行数据梳理与数据分析,以整合现有的工作资源,从而获得该职位的工作任务库。在对岗位胜任力要素进行初步描述后，通过数据梳理和大数据分析对胜任力要素进行改进。目标位置的邀请相关领域的专家进行等级评估能力的重要性根据出现频率的能力要素的结果根据调查和统计,列出原因并组织讨论,并形成一个技能列表,当意见倾向于集中。为了提高胜任力模型的准确性，我们重新选取优秀员工和普通员工两个样本作为第二个标准，然后进行行为事件访谈研究，研究探讨模型中的胜任力要素是否能够同时对普通员工群体和优秀员工群体进行分类。本研究结合该公司的实际情况，运用上述建模方法，建立了该公司猎头职位的胜任力模型。公司猎头岗位胜任力模型如表4-2所示。胜任力行为指标权重沟通能力1.观点鲜明,能够清楚表示自己的立场,陈述的信息也具有一定的针对性2.善于以理服人,并接受合理的意见,善于了解别人的建议和意见3.实际交流中具有较强的个性魅力,社会影响力强,在书面交流中具有很强的说服力。35%分析判断能力1.能够预见市场的发展趋势,决策时具有长期、可持续发展的眼光2.能正确分析和预测经营规划制定过程中的困难和可能存在的问题及带来的危害3.能合理地分析、理解客户的决定流程、影响决定的各种因素和重要决定25%学习能力1.具备人力资源管理基本知识，能够了解和掌握目标市场选择方面的知识2.了解客户公司的基本知识，且能向他人介绍10%承压能力1.当面临问题时,能摆正自己的定位、端正工作态度、正视压力、积极迎接问题挑战2.能够用他人和公司都能接受的方式，缓解和释放压力5%服务导向1.积极面对客户投诉，妥善解决问题，减少客户流失2.及时回应客户提出的要求，提供力所能及的帮助3.愿意牺牲个人时间为客户提供更优质的服务4.对挑剔的客户心存感激，更加重视客户看不到的细节20%团队合作能力1.对其他队伍成员表达了敬意,能够尽力让自己加入队伍中2.能按时、保质保量地完成自己的本职工作,不拖累队伍的工作进度5%由上表可以发现,在猎头岗位上共提炼出沟通能力、分析判断能力、学习能力、承压能力、服务导向、团队合作6个胜任能力因素，并对其行为指标进行了细化，每个胜任力所占权重的比例，是最后行为化面试评分汇总的依据。4.3.2建立合理的招聘标准招聘和选拔标准，即符合公司岗位的标准和规定。根据以上研究，我们可以知道，在招聘人才时没有岗位描述和岗位分析，因此实际招聘的人才可能不符合公司的发展需求。对此，在胜任力模型构建过程中，公司首先需要进行全面、系统的岗位分析，制定完善的岗位描述。岗位描述是指通过分析专业人员在工作过程中所需的专业知识、技能、经验和个性特征，进而判断工作过程中所需的工作条件、工作特点、工作内容，做出相关规定的岗位职责等，有助于实现降低招聘成本，实现有效性和可靠性的提高。为猎头职位创建一份完整的工作描述，如表4-3所示。表4-3猎头顾问岗位说明书岗位名称猎头顾问岗位编号001所在部门猎头项目部所辖人员无直接上级部门经理直接下级无工资等级初级-高级岗位分析日期2021年12月26日本职：主要负责猎首项目目标市场客户的资料开发、候选人的搜选与介绍等服务,以及客户档案管理资料的整理与存档,该及人才库的录用与更新。职责与工作任务：职责一职责表述：开拓目标市场客户。工作时间百分比：20%工作任务1.知道客人需求,和意向客户沟通交往,工作介绍,落实工作;2.随着企业业务扩展,逐步拓展具备产品特点和业务优势的客户;3.整理保存客户档案信息。职责二职责表述：承担候选人的搜选、介绍工作。工作时间百分比：60%工作任务1.根据客户要求进行目标候选人搜寻，撰写人才推荐表；2.组织面试，复试安排并及时跟进；3.负责保护期的人员在岗情况，经常进行电话沟通；职责三职责表述：负责人才信息的录入及更新。工作时间百分比：10%工作任务1.筛选评估出的最有价值的人力资源信息,按需要录入人才库;2.获取已录用人员的最新工作信息以及联系方式,并进行自动更新,以提高信息管理的时效性;3.按质、按量完成人才库信息录入指标。职责六职责表述：负责大瀚企业品牌的推广。工作时间百分比：5%工作任务1.规范使用宣传推广资料，注重客户体验；2.规范个人职业行为,以提升专业素质职责七职责表述：完成了上司所交代的其他工作工作时间工作时间百分比：5%工作协作关系：内部协调关系人力资源部，财务部外部协调关系客户，目标行业机构任职资格：教育水平本科及以上学历。专业不限，人力资源管理专业优先。培训经历具有人力资源管理师证优先。经验具有二年以上招聘工作经历,有过猎头的从业经历者优先。知识掌握招聘岗位流程、薪资设计、以及团队结构模型。技能技巧熟练地运用于办公软件,有良好的交流能力。其它：使用工具设备一般办公自动化设备；电话，电脑。工作环境写字楼环境。工作时间特征正常工作时间，偶尔加班，偶尔出差。考核要点业务收入指标完成率；人才信息录入完成达标率；推荐面试完成情况。备注：通过建立岗位说明书来为新大瀚集团建立岗位标准,为选拔应聘者提供客观依据。确定了职能范围和权限,可防止管理工作的拖延,并有效地降低了政府部门之间、职位间或上级与属下之间的冲突《岗位说明书》对谁该做哪些,怎样做,在何处做,为谁做,达成何种工作目标,应该与谁就何事展开交流,都做了具体的规范。要想知道某项管理工作是并非该由哪个政府部门或哪个职位做,只需查阅《岗位说明书》;为招募与录取工作人员创造方便与根据《岗位说明书》里也已确定了这些工作人员的职位资质和职务职能,为企业编写招募广告宣传创造了方便,同时也为企业招聘和录取的工作人员创造了职务职能根据。确定了职务的工作职能和工作总体目标,并实施目标管理工作后,可大大提高管理水平某人每上任一个主管职务,初期最头痛的就是不熟悉本职工作,也更不熟悉手下的现实工作情况。有了《岗位说明书》,他就能够迅速熟悉起来。给上司分配手下职务,给其制订职务工作目标,就更简单了,更有针对性。结论论文以成都新大瀚集团西安分公司为主要研究对象,在人岗匹配等关键研究的基础上,通过调查问卷与访谈法的方式对企业人才甄选管理工作展开了调查研究,并利用调查统计的数据和对中级管理人员、信息技术事业部主管、人力资源部门员工的面试调查,揭示了中国企业在人才招募中所遇到的许多现实问题。本研究基于实践,分析了问题产生的源头,并研究了在当前人才大战背景下,成都新大瀚集团西安分公司怎样根据胜任力模型,优化企业人才甄选的过程,招聘并甄选到了有利于企业发展需要的优秀人才。通过调查的研究结果,我们认为北京新大瀚集团西安办事处在招募人才上存在招募途径单一、招募工作人员业务素质亟待提升,缺少合理的录用途径与标准等现实问题。在这一基础上,我们提供针对公司人才需要编制招募方案、建立基于胜任力模型的招募及甄选系统、规范招募甄选过程监管等措施。在行为分析与访谈法的基础上,建立了成都新大瀚集团西安分公司猎头职位的胜任力模型,明确了各职位的相关胜任能力目标,为成都新大瀚集团西安分公司提出了优化人才甄选工作的新方法。参考文献 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