【《S贸易有限公司的现状、问题及优化策略（论文）》10000字】

第1页共17页S贸易有限公司的现状、问题及完善对策研究 21.1研究背景与意义 21.1.1研究背景 21.1.2研究意义 21.2研究内容 2相关理论概述 2.1价值链概述 32.1.1价值链综述 32.1.2价值链理论的发展 32.2基于价值链分析的成本管理 42.2.1纵横两向看待价值链分析与成本管理 42.2.2价值链分析在我国企业成本控制中的应用前景 43S贸易有限公司现状 63.1S贸易有限公司成本管理的现状 63.2京东的战略模式 73.2.1成本低、价格便宜 73.2.2自有物流体系 3.2.3全方位服务 73.2.4市场占有率高 84S贸易有限公司的现状分析 84.1京东集团内部价值链成本管理 84.2京东集团外部合作者供应链成本管理 95关于京东价值链成本管理中存在的问题及优化 15.1京东价值链成本管理中存在的问题 15.1.1采购成本管控制度不完善 15.1.2配送成本控制不严谨 15.1.3仓储材料占比较大 5.1.4京东自营物流成本较高 5.2京东价值链成本管理的优化 5.2.1健全管理制度控制隐形成本 第2页共17页5.2.2技术创新培养核心竞争优势 5.2.3全员参与制定战略成本管理 6总结与展望 1.1研究背景与意义1.1.2研究意义在当今买方市场下，物流、销售等费用越来越高，目前的成本控制方法大部分是以财务管理理论为依据，缺乏先进、智能的成本核算方法。为了实现会计精细化，提高竞争力，公司对外开放。我们将引入更先进的成本管理方法，逐步考虑将技术集成到供应链成本核算系统中。通过对京东集团进行成本控制的措施和效果进行案例分析，进一步验证了应用研究的有效性，大大提高了未来电子商务企业大规模数据的应用。在查阅了电子商务和成本控制相关的理论和文献之后，本文对电子商务企业的成本控制进行分析，提出现存的问题并找出其成因。2相关理论概述2.1.1价值链综述美国学者迈克尔波特(1985)在其《竞争优势》中首先提出了价值链的概念，它认为，一个由企业内部的各种生产运作行为组成的具有内在联系的动态的生产活动，称为价值链。后于1998年再次提出价值体系的概念，在此基础上，提出了企业之间的竞争是整个价值链的竞争，而企业的竟争优势依赖于价值链的优势。托克(2006)指出驱动因素在企业的生产活动中扮演着重要的角色。,驱动因素对企业的价值创造活动具有重要的促进作用，甚至在某种程度上可以对价值创造的结果起到关键性影响。SatoandStehrer(2017)则把价值链当作是一个分析指标来看待，用来评判和分析企业的经营竞争能力。企业的日常生产经营活动是其分析的最主要的构成因王海林(2007)学者指出价值分为三类：第一，企业内部价值链；第二，供他又提出了价值链是由内外两部分组成的：内部价值链是指企业内部各环节之间相互关联的价值链；纵向价值链是指公司与上游、销售者的联系；横向价值链的研究对象主要是行业内的竞争者，分析如何与竞争对手相比来保持竞争优势。。2.1.2价值链理论的发展第4页共17页在价值链管理中，一个企业的产品专业性越强，那该企业对各节点上的技术水平要求也就越高。精细化分工下，企业内部价值链的各节点一般会被不同的专业化部门所占据。存在于企业价值链中的市场需求与动态就构成了信息流，而在价值链各组成节点间传递的材料与商品就组成了货物流。资金在随货物转移的过程中，形成了资金流。所有货物、资金和信息在价值链上的流动都是以价值增值为目的，这种系统性的统筹全局的管理理念，将产品价值增值过程中涉及到的除制造商以外的其他环节也纳入了管理范围。可以看出，价值链管理能够提高本企业经营效率的，通过优化供应、分销渠道，让信息流、货物流与资金流能充分发挥在产品价值增值中的作用，最终提高产品的市场竞争力。从整个价值链来看，该管理理念有助于令流动在该链条上的资金实现增值最大化。2.2基于价值链分析的成本管理2.2.1纵横两向看待价值链分析与成本管理纵向价值链的成本管理与上下游企业的关系。公司在日常的经营管理中，不断发现同上游供货商与下游客户间的联系越来越紧密，应度。以顾客的需求为导向，根据公司的战略发展和合理判断公司销售管理模式和方法进行改进优化，吸引顾客减少公司成本，增加公司的市场占有率来增加公司收益。对供应商环节成本管理是通过对供应商的信息进行收集整理，然后甄别选择出对公司最有益的供应商企业，建立战略对公司的经营运作能力及战略制订与执行能力进行管理，结合2.2.2价值链分析在我国企业成本控制中的应用前景价值链视角下的成本管理对公司进行了全面的系统分析，可以丰富完善公司的成本管理理论，拓展成本管理的空间范围，让成本管理向公司外部拓展，在我国的企业中进行了广泛运用，对新型成本管理模式研究提供了很好的理论依据。成本管理也不再是仅仅限定于公司内部，也不再仅仅限定在简单地降低人力、物力和财力。价值链与成本管理的结合就是要充分地结合市场需求，把所有的公司节点连接成一个网链结构，并把其看作是一个整体，强调了公司在整个生产流程中，从供应商到客户的整个流程的优化，实现一体化管理。因此价值链视角下的成本管理优化在企业的成本管理中显得尤为重要。表3-1京东企业资产负债简表单位：万元存货固定资产、厂房和设备根据表3-1可以看出京东近两年的存货呈现上升趋势，比率分别为32.04%和48.94%,相应的与之匹配的固定资产、厂房和设备也表现出上升状态，比率分别为9.29%和79.25%,可以看出京东近两年物网购盛行，物流业发展很快，使得存货有显著范围的增加，同时仓库租金越来越高，相对应的它的仓储成本也随之增加，进一步导致京东企业在对物流成本的投入与支出资金明显增加。在全国电子商务中，京东企业是一个大型的的互联网企业，有很大的交易量，京东企业在成立之初就已经树立了“一切为了用户体验”的服务宗旨。京东企业从开始就有着自己的口号“正品、低价”,在电子商务领域着自己的一片天地。但是由于企业自身的飞速发展，增加了巨大的经营的产品类别，目前，京东企业所管理的SKU的数量就已经达到2000多万件，生活得方方面面都有涉及。在成交量不断上升的背景下，退换货的情况经常会发生。表3-2京东企业现金流量简表折旧从表3-2可以看出京东的折旧额在逐年递增，14年至15年上升比率为58.68%,15年至16年上升比率为38.73%,由此可以得出一些隐性成本，如设备折旧的成本是非常高的，但企业忽视对隐性成本的管理，从而无形中加重了隐性成本的负运输成本、处理成本、运输成本和其他明显的成本，京东企业重视度也很高，采取了积极有效的措施，很好的让成本得到降低。但那些隐性成本，如设备折旧了的成本、资本的成本、存货跌价造成的损失，人员培训需要的教育费用等，尤其是物流的不当行为所引起的风险，企业会没有更多方面的关注。根据招股说明书披露的计划，京东的总固定资产在三年内将超过100亿元，但其摊销负担不轻，每年折旧及摊销超过10亿元。对于那些多年来一直亏损的公司来说，它们让利润看起来更加遥远。另外，京东的物流相关建筑面积达150万平方米，主要是租赁，这大大降低了物流系统的价值。京东庞大的库存，我们也知道库存不仅占用了企第7页共17页业的流动性，库存的存储、存货的折旧损失等都会导致成本的增加。营业收入营业成本营业毛利润市场、销售和管理费用根据表3-2可以看出京东商城近几年企业产品营业利润和毛利润都在不断上升，此外京东的管理费用数额也在不断增长，而采购成本计入期间费用，一方面从京东近两年的物流业发展很迅速，他的采购订单费用增加很明显；另一方面，由于营业收入、毛利润、管理费用的增加，相对应的其采购人员的费用也同比增加，进一步反映出京东企业在采购成本方面的资金增加。对于京东这种电商平台来说，采购成本主要集中在进货的成本中，人力相关的成本以及相关的税费的成本。对于京东自营的3C类的产品来说，京东商城的采购成本是比较单一的，主要是一些和供应商谈判的产品的成本，而且目前京东的主要是3C类产品。非3C的产品非常少，就拿其他电商来比较，专业电商品牌唯品会主打服饰类，而化妆品和生活用品则有聚美优品，所以非3C类产品的竞争是特别激烈的。如果在非3C类产品上想要获取更多更好的产品源，京东企业就需要付出比别的企业更多的资金，这同时也增加了企业的采购方面的成本。3.2.1成本低、价格便宜与传统商业模式相比，京东在基础设施建设的投入更少，少了租商铺、装修和配人员等方面的支出，节约了一大笔成本。在京东自身的产品价格上也更具有吸引力，京东的价格与其同类型的苏宁和国美相比也更便宜。3.2.2自有物流体系京东的物流体系覆盖全国，在华北、华南、华东、西南都建立了自己的物流中心，并拥有自己的物流公司，在物流配送上具有更快、更好的特点。在大型城市更是建立了配送中心，各大城市附近区县实现了当天下单当天或次日送上门的快速服务。3.2.3全方位服务京东在原有的正品贷、机打发票、售后服务的基础上推出了“价格保护”、“延保服务”等新服务举措，让顾客在购买产品时无后顾之忧，保护其利益。京根据网经社电子商务研究中心发布的《2019年度中国网络零售市场数据监测报告》可知，京东在2019年B2C市场上排名前三，市场占有额为26.51%。而2012以来京东的市场份额保持在20%-30%之间，2012-2019年依次为22.3%、22.4%、20.2%、23.4%、25.4%、32.5%、27.8%、26.51%,呈现平稳增长；毫无价值链的主要环节如图1所示。利润辅助活动基本活动图1京东价值链主要环节东自营模式下的价值流动如下图2所示。第9页共17页图2京东自营模式下的价值流动京东从世界各地采购，经营多种产品，包括数码产品、汽车零部件、服装、家居等，其中大部分是以厂家直接结算的形式进行的。因此，京东的采购渠道更加正规，产品质量更有保障。目前，京东可以利用大数据技术对用户购买的商品和数量进行分析，最终计算出当前消费者的购买意向和消费水平。京东采用的这种基于大数据技术的自动库存管理模式，为京东在同行业竞争中的领先地位做出了巨大贡献。目前，该模式已实现了自动补货、快速检验和自动运输的能力。例如京东的智能补货完成如下：通过京东多年的不断发展，京东所需的商品数量非常巨大，因此京东的系统将实时跟踪企业的销售情况，并通过计量模型设置警戒线。当库存到达此警戒线时，系统将自动生成订单并发送给相应的供应商。这种利用大数据技术的智能补货方法大大提高了效率，降低了与供应商的交易成本和企业自身的库存成本。4.2京东集团外部合作者供应链成本管理对京东集团产品的外部价值链进行分析，选择对公司有益的供应商并吸引更多客户对其销售产品，建立有助于公司产品成本发展的环境。京东集团产品的外部价值链如图3所示。原材料供应商原材料供应商京东集团内部价值链下游客户外部同行图3京东集团外部价值链京东商城和供应商长期使用的合作手段是与供应商双方签订有效期限为一的采购成本在总成本的占比比较大。销售供销两旺的自营3C类产品(电脑、通讯、消费类电子产品)是京东商城是优势，这类商品投入较为固定，同时采购投入转化水平低，而对非3C类产品进行销售是该企业的不足之处，由于这种产品高的电商媒介展开非3C类产品的竞争，唯有投入更多的采购投入，来掌握具备业。其中，京东的配送人员占员工数量的比例在2017-2019年基本都维持在50%同时因为大规模顾客的推崇，公司经济效益比京东高得多。该企业如今出现的京东在2007年着手创建自己的物流网络，而那个阶段是商家给予仓库和发货的物流手段，京东的自营物流受到了业界普遍的质疑。2017年，京东的自营物流系统已经在全国大部分县区成功建立了。2018年，京东的仓储规模达到了1200多万平方米。正是因此，京东物流才能快速发展。规模还在不断提高。2017年，该企业的自有仓储规模展期所有仓储规模的8%。种类繁多，每年销售商品种类可达4020万种。因此，可否高效把产品顺利进行周转从本质上对该企业的仓储投入产生极大的影响。京东的存货周期律自2013第13页共17页的存储，如此才可以促进产品线的合理运作。但是在仓储投入中，仓储材料还占据接近四成的比例，这些原因让该企业每年的仓储投入都十分巨大，也持续对公司经济效益产生极大的影响。5.1.4京东自营物流成本较高京东自营物流系统在建立过程中关系到的步骤十分多样化。首先，必须在整个国家中创建物流仓库，还必须建立物流团队来管理仓库，招聘大量的员工以维持运作。其次投入大量的资金在员工薪资待遇、配送运输设备、物流系统的日常维护更新以及运营上。高投入、时间投入大、资金周转水平不高。所以，这种手段只融入公司规模较高、现金流突出的公司中使用。同时各个地区仓库的创建资本或者租金，对公司而言也是极大的一些投入，在物流系统创建中占据极大的投入。随着我国人口密度的持续减少，人均用地变得十分珍贵，几年来整个国家房屋租金不断提高，所以该企业自营仓库的租赁投入也在不断提高。从2017年以后，物流行业在电子商务企业的推进下，引领了市场经济的高效提高。顺丰是物流领域的佼佼者，其仰赖配送水平高、服务水平突出等优势慢慢占据市场，得到了物流定价权。这使京东的订单配送受到了物流价格投入的限制，各个领域的利益提高点也受到了打压。京东在上市后获得大规模的募资，具备资本投入，该企业才决定创建自己的物流网络，落实提高商品交易水平。该企业不仅在仓储租金领域投入大规模的资本，在其他领域的投入也较大，该企业自营物流投入比第三方物流投入高得多，因此必须对其投入开展调研同时使用有效措施进行管控。5.2京东价值链成本管理的优化5.2.1健全管理制度控制隐形成本不断更新的市场需求，基于产品需求的京东公司制定相应的成本战略，通过战略合作联盟完成产品供应，因此，京东公司基于市场的变化持续改进产品的关键零部件。实施业务流程重组之后，在新型的组织结构下，企业边界的锁定效应瞬间打破，京东公司针对供应商实施了以交易成本为核心的成本战略。成本管理战略指引企业规避路径锁定效应，使企业控制交易成本的同时压缩上游产业链的供应成本。在京东公司的流程再造的进程中，京东公司的组织设计趋于复杂化，在某种第14页共17页意义上来说，京东公司所采取的各种管理措施会存在较大的风险。一方面上，组织结构的复杂性能够引起一定的成本效率；另一方面，通过增加复杂性，能够更好地提升达成预期战略目标的能力。两者之间进行权衡，从而达到交易成本的最优化。对于京东公司这种大型的大众消费品生产商，大多数公司利用组织的层级进行了内部交易，这种交易能够更好地利用“高度重复”优势，将不可预见性和交易成本降到最低。首先，通过商流搭建全球营销网络，因此可以轻松的获得来自全球的订单和用户资源，大幅度的降低了企业的营销成本。其次，基于信息技术的充分利用，获得全球供应商资源，择优选择供应商，依托大数据和互联网进行“JIT采购”和“JIT配送”,加快物料供应速度。最后，资金流的整合，通过建立资金流的现款现货交汇点来实现，减少了资金的占用成本，因此京东公司内部的机会主义行为的发生就得到了有效的遏制，从而降低企业内部的交易费用。5.2.2技术创新培养核心竞争优势经过几十年的发展壮大，京东公司在管理、市场和技术三个方面实现了创新之道。与国内、国外的行业竞争公司相比，京东公司无论在管理、市场和技术方面都与其有一定差距。因此，京东公司需要进行创新，选择一个有效的突破□。一方面是管理创新。京东公司高度重视“人才观”,员工具有极强的凝聚力。积极引导每个员工自主创业；二是充分调动员工的工作积极性，满足员工的创业激情，帮助员工实现创业梦。一方面是市场创新。紧紧围绕消费者的强烈需求，满足消费者的各种价值需要。最终让消费者付出价格，获得所需的价值。京东公司采取先行业竞争者一步的策略，积极创造消费者所需的价值。当产品紧缺，即产品供不应求之时，京东公司采取“质量”替代“数量”的竞争策略；当产品的质量达到同质化之时，京东公司采取专项服务的竞争策略；当产品服务达到趋同之时，京东公司采取提供个性化产品为顾客服务的策略。一方面是技术创新。京东公司采取“世界就是研发部”的开放创新策略。我国仍是发展中国家.企业的核心技术赶超国外的同行业企业仍需跨越很多障碍.因为落后的技术源自于企业的研发投入较少，更取决于国家的科技、经济发展水平。换个角度考虑，京东公司要与其竞争对手合作共赢，而不是与国外公司开展技术战、专利战。京东公司积极建立开放式研发资源整合和创新平台，促进双方优势互补。要全体职工的共同参与和努力，时刻把成本问题放在心京东公司招人、用人秉持“人才观”,集团每位都能在京东公司平台创业。因此，全员更有权力和义务的效率。第16页共17页6总结与展望本文以国内具有代表性的跨境电商平台一一京东全球购为例，分析其价