企业文化实践-从理念到行为习惯的操作工具

第一章什么是文化1234第一节大文化第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势第三节家庭文化—决定家庭的境况第四节个人文化—个性，决定每个人的命运

要弄清企业文化是什么，必须先搞清文化是什么。文化是个含义十分宽泛的词，几乎无所不包。纵观古今中外，对文化的定义比较有名的大约有两百多个。他们从不同的角度来定义文化，尽管不尽相同，但实质却一样。这里有个大文化、小文化的问题。从总体上看，文化是相对于自然而言的，世界上非自然的事物，即人为的事物都在文化的范畴。比方说，在人迹罕至的原始高山检了一块石头，这块石头纯粹是自然物，毫无文化的意味。然而把这块石头嵌在盆景里，成了盆景不可或缺的审美要素，这块石头就不是自然物了，而成了“文化”。因此，可以说文化就是世界上人所为的事和物。所以，大家比较赞成“文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和”这个定义，这就是大文化。在这个大定义下就出现了相对于无知的文化。比如人们称文盲、无知识的人都说他没有文化。这里的文化是什么?是知识。第一节大文化返回下一页还有相对于粗俗的文化。如果某个人无礼貌，无修养，俗里俗气，人们也说他毫无文化。这里，文化指的是道德、修养、品位。平常还把娱乐活动也叫做文化活动。唱歌、跳舞、下棋、玩牌等体育活动，都叫文化活动。这里文化指的是文娱。人们在填写个人履历表时，有一栏叫“文化程度”，意思是说是小学毕业，还是中学毕业、大学毕业或大学肄业。很明显，这里的文化指的是学历。如果人们应邀去朋友家观赏他新装修的房子，一定会根据他装修的情况给予“古色古香，透出浓厚的古典文化味”或“整体、大气，颇有现代文化的韵味”等赞美。这里的文化指的就是趣味或氛围。诸如此类，都是指文化是人类创造的物质财富和精神财富，把它叫做“大文化”。第一节大文化返回上一页由于山水阻隔，相同或相近地域的人会往来多些，各种交流较为频繁，与山外或对岸的人往来就少些，就形成了地域文化。不同的地域会有不同的文化，或大同小异，或完全不同，取决于山水阻隔的程度。国与国之间，一个国家内省与省之间的人们，肯定会有不同的思想、生活习俗；一个国家内不同的民族也因为居住地的不同和各民族传统的不同而出现不同的民族文化。地域文化表现为各地处世待人的不同态度和共同的风俗习惯。地域文化对一个国家的经济、政治、军事甚至对一个国家人民的个性都有巨大的影响，特别是在全球化的今天，一个国家的文化对这个国家的影响更是格外明显。1.文化决定一个国家的产业趋势一个国家的文化特质所形成的优势决定它将成为所属文化最适合的行业或产业的领导者或主导者。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页德国人和北欧人办事都很严谨、一丝不苟，对操作技艺有特殊的爱好。他们从小学到中学都有一门叫做“精工”的课程，是每个学生必须要学好的。笔者就曾亲自看到一个德国父亲教他6岁的女儿种南瓜。怎样从南瓜苗床上切割一株南瓜秧，怎样放在左乎、右乎怎样在地里扒一个多宽多长多深的洞、肥料放多少、松土放多少、水放多少，然后左乎中的瓜秧怎样放入土里的洞中，周围培多少泥土，手压泥时用多大力，都编成了详细的流程，只要教一次，小孩就全记得了。我们中国工人一回家，就呼叫同伴来搓麻将，就连吃饭、睡觉都不顾。而德国工人一回家就会关注家里的家用电器是否正常，如果听到冰箱有不正常的声音，会立即在地上铺一块布，把冰箱拆卸下来，彻底检查，直到完全解决问题，把冰箱组装好，仔细一听，异常的声音消失了，才放心。有时刚修完冰箱休息下来，打开电视机一看，发现有噪声!经调台还是有噪音，他会马上拆开电视机仔细检查，弄得满地都是电视机零部件，直到修好为止。同样，他们不修好机子也不会吃饭、睡觉。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页星期天休息，德国工人几乎都在摆弄家里的各种电器，如果电器都是好的，也不会去玩牌，他们一定会去修剪院子里的花草树木或教自己的孩子“车、钳、刨、铣、焊”，家里往往都是这些工具。所以德国的制造业特别发达，特别是精密制造，几乎世界上所有精密的机器设备和仪器都是德国或北欧制造的。英国是个绅士最多的国家。他们的文化就是绅士文化。做了绅士的人时时在沉思如何更像绅士，没做绅士的人时时在追求做一个绅士。他们在礼仪礼节上，做人的等级地位上苦苦追求，达到了几近僵化的地步，所以，在勤劳、严谨方面，简直无法与德国人相比。由于文化的缘故，德国人生产了世界上的精密仪器和精密机器，20世纪90年代连英国的劳斯莱斯汽车(绅士的象征)和美国的克莱斯勒也交给德国人去管理，原因是因为没有进行企业文化整合而导致公司散伙了。同样是由于文化的原因，德国及北欧成了世界一流的精密制造者，而法国、意大利成了主导世界设计、艺术、工艺、服装、香水的国家。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页2.文化决定一个国家人民的办事标准一个国家的文化特质不是抽象的、空泛的，它一定会落实在人们的日常生活取向上，对这个国家的全面生活构成影响。对企业管理要么起积极的推动作用，要么起消极的阻碍作用。中庸是中国文化的重要特质。简单说就是做事情不要太过，也不要不及，取一个最佳平衡点。他骂你一句，你还他一句是可以的。如果他骂你一句，你还他两句，旁边就一定会有人说你不对，太过了。所以中国人做什么事的标准通俗地说就是“差不多”。你不要差得太多，差得太多就会有人反对。连要命的事也只求“差不多”。每个人都有到药店买中药的体会，比方说你一张处方要抓五剂药，每剂药里有黃芪10克，五剂就是50克。药店的药剂师称了一两后，左手提秤右手端盘就一份一份地倒，全凭他的感觉。如果倒到第四剂秤盘里就没有了，他会到第一、第二、第三、第四份中抓一些来，如果又抓多了，他还是从第五份中又抓一点点出去放在他认为最少的那份上。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页若问药剂师，这样准确吗?他会毫不犹豫地说:“差不多!”这是黄芪,多一点少一点没关系，如果是藤黄(一种毒药)，药剂师会精确到克吗?不，藤黄也取“差不多”，不过他会将藤黄单独用手来分，就是不会用秤称。这种“差不多”的文化必然使人养成不认真，马虎的习惯，这种习惯对制造业来说是致命的。2003年元旦，上海《文汇报》登了一篇短文，写我国自行生产的飞豹战机试飞的故事。试飞过程中，当高度降至1540米时，突然“嘭!”的一声巨响，前舱盖被抛到了九霄云外，强大的气流将试飞员谭守才压在座椅上不能动弹。呼啸声震耳欲聋，根本看不清前方空域，也听不到耳机里指挥员的声音。跳伞装置也完全失灵，飞行员随时有弹离飞机的危险。这种故障是飞行史上极为罕见的……事后查明，工厂工人在安装座舱盖时装反了活门螺钉。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页这样重大的事情，中国居然有人这样马虎。中国的精工产品质量总是难上来，不是中国人没技术，也不是中国人不聪明，而是中国文化所致。其实在中国企业，什么都按规定做了，就是效率不高，最后效益不好，原因就是中国人有个根深蒂固的“差不多”文化，哪件事都做不到位，往往该做100分的做到80分或70分就差不多了。其实在企业管理这件整体“大事”中，如果其组成的各件小事，只要有少数不到位，这件“大事”就绝对不合格。100-1不会等于99，而是等于。。中国人还常常将不守规矩的人视为“聪明”，因为中国文化中特别赞扬计谋。外国人不欣赏这种计谋。因为它在规矩面前无计可施。人们常常认为外国人很笨，很死板。比如美国人的信用卡申领和注销都是免费的，但如果因缺损而需要换卡就要收5元钱。如果是中国人，眉头一皱，计上心来，碰到自己的信用卡缺损了需要换卡，一定会先免费销了户，再免费申领就不用交5元钱也将卡换了。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页德国人更“笨”。“二战”期间的一个寒冬，几个德国青年为了躲避兵役逃到了深山老林。天气特别冷，他们想砍几棵树生火取暖，正想砍时，看见一块禁牌上写着:“未经政府许可，任何人不得砍伐森林里的树!”看到禁牌，几个德国人只好退了回去。战后，人们发现这几个人已冻死在树林里。不同的文化就会有不同的行为标准，不同的行为标准就会产生不同的社会效果。3.文化的优势决定了一个国家在全球竞争中的定位拿日本来说，地少人多，可说生存空间狭小，迫使日本人不能选择生存的量而只能选择生存的质。因此，认真就成了日本人的思想、工作、生活习惯。凡事都讲认真，比如吃的，碗是那么小，量是那样少，给中国人只够填个肚子角。但他们吃得精，不但干净而且特别讲究营养。又如日本人的做事标准，决不会以分计，更不可能像我们那样以时计，他们都以秒计。比方生产一个纽扣要3秒钟，生产一件内衣要巧秒钟，开会上班迟到早退也是以秒计。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页日本文化中的认真、勤奋、学习和服从非常适合标准制造业的发展。但是日本文化中的另一个重要因素――模仿，又妨碍他进入精密制造的行列。日本的历史，可以说是模仿(或跟随)当时世界上最强国的历史。500多年前，中国是世界上最强大的国家，一直是日本学习、模仿的对象。从建筑风格、风俗习惯、文字、艺术、人文风情、科学宗教到社会形态，无不是一色的中国风。之后，中国由于闭关守旧，慢慢落后了。西方的西班牙、葡萄牙、英国等国家强大了，他们强大的标志是有庞大的远洋战船，不断地海外扩张，占领殖民地。日本马上掉过头去学这些海洋强国，大造船舰，搞海洋扩张，抢占殖民地。20世纪30年代，西班牙、葡萄牙、英国相继落后，德国成了当时世界上最强大的国家。日本毫不犹豫跟随德国亦步亦趋。德国的最强项是机械制造，日本几乎全盘接受德国的那一套。德国大力发展军工制造，日本也不例外。德国人推行法西斯主义，日本人就推行军国主义。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回下一页上一页德国人发动第二次世界大战，大举侵略欧洲各国，日本人马上加入德、意、日轴心，在亚洲大举侵略各国。第二次世界大战后，德、意、日战败，先后投降，法国经济遭受重创。这时英法再也不是世界第一强国了，取而代之的是发了战争财的美国。美国成了第二次世界大战后世界头号强国。日本马上追随美国左右，一切唯美国是从。在国内从政治到经济到文化几乎完全美国化，已看不到日本自己的痕迹，几乎与美国一个口径一个步调。日本的文化决定了日本在全球竞争中的定位是标准制造，虽然达不到德国精密制造的水准，却比一般制造的美国强，比普通制造的中国更强。也正因为如此，日本的制造业被夹在精密制造的德国和普遍制造的中国之间，使日本经济十多年来低迷不振。也正是日本的文化，决定了日本永远难以做到世界第一，但可以做到世界第二。第二节地域文化—决定一个地域的竞争优势返回上一页与一个国家的盛衰决定于文化一样，一个家庭的贫富也是由这个家庭的文化所决定的。20世纪80年代初，笔者曾深入农村访问调查了几种不同类型的家庭，了解到不同的文化、世界观、价值观和生活取向，会使家庭的境况完全不同。1.贫困家庭的文化有个姓庞的家庭共有四口人，父亲48岁、母亲44岁、大儿子23岁、小儿子21岁，可以说四口人都是青壮劳力，种了近六亩稻田，五亩旱土，每年到五六月份就断粮了。家中也无任何值钱的东西，父母穿的都是打了补丁的衣服。我仔细地询问他家春种、夏锄、秋收的情况，很想了解到贫穷的原因。表面看来，他们家一直处在恶性循环中:越穷就越饿，越饿就越懒，越懒就越少收获，越少收获就越穷。我问做父亲的，贫穷的原因在哪里时做父亲的不假思索地回答说:“原因?还有什么原因?第三节家庭文化—决定家庭的境况返回下一页我们家祖祖辈辈都穷。每当家境稍好点，马上就会遇上天灾人祸，把家庭彻底拖垮，几年都翻不了身。实在没有什么原因，就是‘八字’太差，是个贫穷的命。”这就是命运文化。2.自足家庭的文化有个姓卜的家庭也是四口人，父亲34岁，母亲31，大女儿9岁，小男孩6岁。两个小孩都在读小学，一家四口只有两个劳力，但家里已有两个“机”:一台黑自电视机，一台洗衣机。一家人都没穿补丁衣，小孩的衣服还相当时髦。我去访问的时间是阳历6月，正是青黄不接的时期。他家不但有自净净的干饭吃，每餐还有一荤一素一汤。我问他们:“欠不欠粮食吃，欠不欠钱花。”他们说:“无论哪个时候仓里都有存粮，银行里还有存款，但是不多。”做父亲的说:“我们家是死卡(抓得紧)，不死卡就不可能有余钱剩米。”我又问:“你们是怎么做到这些的呢?”做父亲的说:“古人说得好，持家全靠打算，吃不穷，穿不穷，不会打算一世穷。”这就是打算文化。第三节家庭文化—决定家庭的境况返回下一页上一页3.书香门第的文化我发现在农村那么艰苦的环境里如果出现了高考状元、重点本科生，则完全在于家庭是否有读书的文化。有个姓宁的家庭，父亲已52岁，母亲也50岁了，大女儿25岁已大学毕业，现在正在读研究生。二儿子20岁正在读大二。家里除了墙上贴满了奖状外，没看到什么时新家具家电，只有一台黑自电视机，家境并不怎么殷实宽裕。看来，这个家庭是倾其所有来供子女读书的。父亲有做木工的手艺，大部分时间在外面做工，将收入全部供两个孩子读书。母亲在家除了田里的重活要父亲帮忙外，几乎包揽一家内内外外所有的农话，还养了一头母猪和一头肉猪。其实，两日子都是小学毕业。家里并没有读书的环境和条件，但却有浓厚的读书文化。如果哪个孩子逃了一次学，父亲即使在几十里外做工也会赶回家里教育孩子。并且对孩子的老师非常尊敬，孩子读小学时，每逢过节都要请老师到家里来吃饭。第三节家庭文化—决定家庭的境况返回下一页上一页孩子读中学了，每到节日，都会让孩子给老师捎点节日礼物以表示对老师的挂念，并且每个学期都要去孩子学校拜访老师一次。有一次我在集市见到这个家庭的父亲，我问他为什么两个孩子都能读大学，他说:“没有哪个人天生是读大学的料，全在于家里人是不是从小教育孩子必须多读书才有出息。”这就是读书文化。4.富裕家庭的文化改革开放之后，我国人民都有了发财的机会。但有发财的机会还不一定都能发财，要想发财还必须有发财的思想和发财的智慧，这就是文化。有个姓夏的家庭，家长是个复员军人，30岁，老婆26岁，都是初中毕业。一个小孩不到两岁，和奶奶爷爷住在一起。一家五口人的生计可以说全靠这位做家长的劳动赚钱。然而家境很好，建了新房子，买了摩托车、冰箱、洗衣机。电视机还是30英寸的，连地方上都少有。第三节家庭文化—决定家庭的境况返回下一页上一页我问家长:“你家人口这么多，劳力这么少，生活却这么富裕，有什么诀窍吗?”他说:“诀窍就是不能死干。我们中国农民受苦受穷几千年了，大家没有多高的奢望，只是希望不能饿肚子。因此，就有苦干实干的说法，其实，苦干实干是穷人的经，不是致富的道，我是七分思考三分干。”其实，他家订了不少书报杂志，什么《科技报》、《农民报》、还有《蔬菜》杂志，怎样种什么，怎样制作什么之类的书很多。他家的屋前屋后就是他的实验地。在当地，他最早引进无籽西瓜，最早种出一斤一条的苦瓜。他老婆做的水豆腐比其他人做得好吃，数量也比其他人的多。每年他至少收入几万元，而且大部分是培育良种的收入。他用邮寄方式卖出良种。其实，在当地，他种田的面积是最小的，投入的体力劳动也是最少的。他说:“不动脑筋，天亮干到天黑，又从天黑干到天亮也是空的。不靠科技，就是把全村的田都包了，也赚不了几千块钱。”这就是信科学文化。第三节家庭文化—决定家庭的境况返回上一页究竟什么决定命运，答案可能五花八门，有的说知识决定命运，如果是这样，那些博士、学士、留学生都是成功者。然而事实上，不少高学历者都是失败者。有的说机会决定命运，殊不知任何机会都只降临在有准备人的头上。对于无准备的人，照样会错过一个一个机会。有的说条件决定命运，如果是这样，那些出身富家豪门的人一定是成功人士。其实不然，富家豪门子弟往往到第二代第三代就成了穷光蛋。纵观古今中外，几乎所有的成功者都不是由于学历高，机会好，条件齐备的原因而成功的。即使有的成功者确实学历高或机会好或条件齐备，但这些也不是他成功的决定因素，决定他成功的因素是他的个性。个性是什么?心理学上叫人格，由人的两个心理因素组成。一个是人的心理特征，主要是指人的气质、性格等心理特征；另一个是人的心理倾向性，如兴趣、爱好、习惯等。思想、道德、品格只有成了人的个性后才起作用，不变成(或融入)他的个性，说得再好的思想、道德、品格只不过是空洞的承诺，不可能成为行动。唯有成了个性，才是人们行动的动力和取向。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页蒸汽机的发明者瓦特，一没学历――六岁时他妈妈带他到小学报名，老师说他是低能儿，不收，因此他一辈子都没进过学；二没机遇――他17岁进了一家教学器械厂当学徒，一直到37岁成功研制出崭新的蒸汽机为止，没离开过这个岗位，未尝试过别的工作；三没条件—他家很穷，属于当时英国社会最下等的人。但是他的个性就是“盯准一个目标不放，一直到完全满意为止”。他从进工厂的第一天起就认定了他工作的那台蒸汽机应该少添煤多出力，于是他一天天的思考一天天地改进，正是20年如一目的坚持不懈、孜孜以求，他的顽强个性促使他成功了，创造出了功力强、能耗小的崭新蒸汽机。莱特兄弟是飞机的发明者，他们也同样是没学历、没机遇、没条件的人。他们开始所从事的行业是修理自行车，可是他们都对机械装备和飞行特别感兴趣。由于当时多起飞行试验的失败使人们普遍认为飞机靠自身动力飞行是完全不可能的。但是莱特兄弟认定，人一定能像鸟儿一样在天空中飞翔。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页上一页他们坚持不懈，毫不气馁，在毫无希望又十分困难的情况下，进行了1000多次的失败试飞，在多次试飞中都冒着失去生命的危险，还是坚持改进，试飞、再改进、再试飞……经过几年的努力终于使他们自己设计制作的飞机飞行了260米，在空中的飞行时间为59秒，并获取了飞机的发明专利。台湾企业家王永庆出身贫寒，没有学历，最初为谋生做米生意，到农家收购大米再到集镇上卖。他办事特别认真负责，总想获得别人的好评的个性促使他走向了发家致富。别人在卖的米中掺沙子增加重量，而他不但不掺沙，还要将从农家收来的米筛选一道，将米中的杂物统统筛选出去再卖。别人卖米都是买主自己上门来背，而王永庆则不要别人来背，只要知道哪家要米他就不辞辛苦给人送去，不管多远。这样使他的生意越来越红火，后来成了台湾数一数二的企业家。在现实生活中，个性促人成功的例子很多，每一位成功者的成功都是由于个性的优势紧紧与事业的要求结合在一起所致。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页上一页有一则候车时换车票的故事很能说明问题。20世纪90年代初，张三决定去北京打工，买了去北京的火车票。李四决定去上海打工，买了去上海的火车票。由于两人上车的时间差不多，就不约而同到了火车站候车室候车。候车室南来北往的人很多，听说他们要到北京和上海打工就纷纷议论起北京和上海的事情来了。有人说上海那个地方什么都要花钱，问路也要钱，连泥巴都要花钱买。有的说北京就好，吃的可以不花钱，饿了就到超市去，尝食品，从进门尝到出门，再大的肚子也能吃饱。渴了就去储蓄所，那里有矿泉水喝，不要花钱。晚上睡觉也可以不花钱，只要带了身份证，那些小饭店或小仓库就会放心让你帮他守夜，就可以在那里睡觉。张三听了想，北京那么好个个都会去北京，北京肯定无钱可赚。李四听了也在想，上海人这么刁，我去那里怎么活啊?李四越想越感到去上海打工不好，就叹了一口气说:我不该买了去上海的车票。张三也在后悔买了去北京的票，他们马上就提议换票，李四当然求之不得。于是，张三就拿着李四的票去了上海，李四就拿着张三的票去了北京。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页上一页张三在去上海的火车上，心情十分紧张，一路上，不断向坐在火车上的上海人打听上海的情况。心里盘算着到上海后要干的事。他想，既然上海人连泥巴都要买，为什么不可以挑泥巴去卖呢?于是他一下火车就买了一担箩筐，走到郊区去挖新鲜泥巴卖。担泥巴卖不需要多少本钱，只要劳力，一天可以卖三担，挣到的钱除吃饭睡觉外还有剩。一个月下来，他挣到的钱是打工干粗活的两倍。他觉得还不错，一连卖了三个月泥巴，但觉得老这样下去不是赚钱的路。一天卖完了最后一担泥巴，在街上一边走一边看一边想，这街两边的铺面和招牌都脏得很，为什么不洗干净呢?一打听才知道上海还没有清洗门面的人。于是他就大胆的问开店的老板需不需要清洗招牌门面，结果每个门面都需要清洗。第二天，他就不去卖泥巴了，而是买了清洗工具，开始了清洗门面的工作。清洗第一间门面时，由于估计不到劳动强度，他没讲价钱，只凭老板的大方给钱，然而以后他就开始有定价了。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页上一页他发现一天下来，洗门面的收入抵得上卖三天泥巴，所以就这样一间一间地清洗下去，而且请他清洗门面的人也越来越多。不到半月，预约的门面已够他洗几个月了。他完不成任务，就打电话叫来了几个老乡一起洗。不到半年，慕名来上海找他想当清洗工的人就有30多个。由于人多顾不过来，为了安排他们的工作，张三就耽误了不少工夫。这时有位店老板建议他开一家清洗公司，并带他去拿执照，办手续，帮他租房子。经过几天的张罗，上海市第一家门面清洗公司就这样成立了。旗下有40多名员工，每天的营业额有几千元。来上海打工一年多，张三就成了百万富翁。李四在去北京的车上，无忧无虑，因为他知道在北京即使找不到事做，吃住也没问题。到北京一下车，他的肚子就饿了，就想去超市看一看有没有试吃的食品。一走进超市的一楼，果然不出所料，每个食品柜都有试吃的食品，而且各种味道都有。他从一进门就开始吃，还没走到一半就吃饱了。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页上一页这时，他想喝水，于是急忙找到一个储蓄所，又喝了个够。吃饱喝够了，他想观察一下北京的街市，一直走到天黑，才想起要找个睡觉的地方。当时北京的街上到晚上7点大部分店就都关门了，只有极少的饭店会营业到晚上12点(火车站一带例外)。李四走了几条街也没找到请人守店的人，没办法，只有在屋檐底下睡了。还没睡半个小时，就有警察来催他走了，直到凌晨一点他才找到一家没关门的小饭店。老板仔细地打量了他，并认真地看了看他的身份证，最后同意他在店里过夜。第二天，他和老板达成协议，客人吃剩的饭菜不倒掉，直接端到厨房给他吃。交换条件是，李四负责清扫店门口一段200米的街道，并把店里的垃圾倒到500米外的垃圾站去。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回下一页上一页然而就是倒垃圾给了李四一个小小的赚钱机会。他看见垃圾站有人在垃圾中检玻璃瓶子，即问他们，结果使李四知道这酒瓶子还有专门的店回收，特别是高档酒瓶子更值钱。就这样，他开始了白天检废瓶子卖的活儿。废酒瓶子是不值钱的，所以他一天到晚所检到的废酒瓶子只够他吃饭睡觉的开销。为了省钱，他还得帮饭店守夜，吃饭店的剩饭菜，收入实在可怜，好在还算安逸。一年下来，他也积下了几千块钱，可以“体面”回家了。张三和李四的故事，充分说明了不同的个人文化—个性，对一个人的命运是多么的重要。吃得苦，敢于挑战困难，敢于承担风险的人成功的机会就多；而怕困难，不敢承担风险的人成功的可能性是极小的。第四节个人文化—个性，决定每个人的命运返回上一页谢谢观赏第二章企业的文化12第一节什么是企业文化第二节值得商榷的提法第一节什么是企业文化返回下一页20世纪80年代，日本经济崛起。许多美国企业都被日本企业并购，大有把整个美国买下来的趋势。美国人着急了，于是一批批学者纷纷到日本考察，看看日本有什么灵丹妙药能使经济如此迅速地腾飞。这批美国学者到日本观察后回国写了四本书。第一本书叫《日本企业管理艺术》，是哈佛大学教授帕斯卡尔和斯坦福大学阿索斯编写的。书中介绍了日本企业强调对“7S”的管理，即战略、结构、制度、人员、技能、作风，目标(远景)。这本书认为“战略、结构、制度”这三个S是美国企业和日本企业相同的。而人员技能、作风、目标，这四个S却是美国没有的。这就是企业文化的内容。但这本书没有明确提出企业文化的概念。第二本书叫《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》，是经济学家威廉·大内编写的。虽然书中没有明确企业文化的系统理论，但通篇都在论述文化在企业中的巨大力量。第一节什么是企业文化返回下一页上一页第三本书叫《公司文化――企业在生活中的礼仪》，是管理学家肯尼迪和迪尔编写的。是企业文化理论诞生最具标志性的著作。第四本书叫《寻求优势――美国最成功公司的经验》，是管理学家彼得斯和沃特曼编写的。这本书用日本企业的成功经验来研究美国的成功企业管理，提出了著名的八项原则:第一、乐于采取行动和保持工作的不断发展；第二、接近顾客；第三、自主和企业家精神；第四、通过发挥人的因素来提高生产率；第五、领导身体力行和以价值准则为动力；第六、发挥优势，扬长避短；第七、组织结构简单，总部精干；第八、宽严并济，张弛结合。这基本上把企业文化的内涵做了集中概括。20世纪90年代初前后，企业文化的概念开始出现在我国的书报杂志上。一开始，人们认为企业文化就是企业的文化娱乐活动，当时企业十分盛行各种体育比赛，举办各种文艺晚会和展览，认为这就是企业文化。稍后，认识有了扩大，认为企业的思想政治工作就是企业文化。第一节什么是企业文化返回下一页上一页这种观点直到今天都还十分有市场，地方各级党政机关都是把党对企业的思想政治工作当做企业文化来抓。认为在企业做思想政治工作就是做企业文化，做企业文化主要就是做思想政治工作。必须澄清这种对企业文化的片面理解。企业的文化娱乐活动只可能是一个企业里企业文化的载体，但绝不是企业文化，有些文化娱乐活动甚至连企业文化的载体都不是，纯粹是文化娱乐活动。比方说在中国传统文化味道特别浓的企业里演奏贝多芬交响乐，这贝多芬交响乐就承载不了中国传统文化。这个企业的企业文化是以中国传统文化味道浓郁为其特色的，欣赏贝多芬的交响乐就纯粹是文化娱乐活动(实际上在中国文化特别浓的企业里一般不喜欢西洋交响音乐)。企业的思想政治工作，只有符合本企业的企业文化内涵，才有可能成为这个企业的企业文化，否则，也是纯粹的思想政治工作。第一节什么是企业文化返回下一页上一页企业的思想政治工作和企业文化的相同点:第一，都是为了把企业的事情办好；第二，都是做人的工作；第三，都是企业管理的手段之一。它们虽不是完全一致的，却是互补的，相辅相成的，因此是不矛盾不冲突的。企业的思想政治工作和企业文化的不同点如表1一1所示。企业的思想政治工作应当是企业品牌建设的一部分(当然，企业文化也是企业品牌的一部分)，因此，企业的思想政治工作应当是企业可用资源的一部分。企业的思想政治工作的重要任务是解决企业生存的大环境中的政治环境问题，即解决企业遵纪守法、热爱祖国、热爱党、坚持社会主义道路的问题。这是企业生存、发展的前提，不解决这个问题，什么企业文化也是难以成立的。企业的思想政治工作，不会与地方行政部门的思想政治工作完全一致，前者主要是配合政府，对企业进行大思想政治工作，即解决企业四个原则性方向问题:第一节什么是企业文化返回下一页上一页(1)守法经营，应是企业思想政治工作的第一任务。(2)热爱祖国、为国增光为国分忧，应是企业思想政治工作的主要追求。(3)科学发展，科学发展观念是企业思想政治工作的主导思想。(4)回报社会，应是企业思想政治工作的落脚点。企业的思想政治工作应由企业的哪个部门管理呢?笔者认为，企业是个经济实体，不赚钱就无法生存。组织越简单越好，人员越精干越好。因此，不可能像地方政府那样设立一个专职的思想政治工作部门。企业的思想政治工作应由老总委托企业党委，企业工会来管理。如果企业党委和工会也是员工兼职的，也可委托总裁办或行政部或人力资源部来管理。企业文化既然与企业的思想政治工作有区别，那么企业文化究竟是什么呢?第一节什么是企业文化返回下一页上一页20世纪90年代以来，企业文化不断被我国经济学界和企业界所认识。国外论述企业文化的书籍不断被我国翻译出版，我国学者自己编写的企业文化论著也不断出版发行，这也使企业文化的定义变得更多了。比如:(1)企业文化是企业物质财富和精神财富的总和。(2)企业文化是企业外层的物质文化，中层的行为文化和内层的精神文化的总和。(3)企业文化是公司的精神。即以价值观为核心的思维方式和行为方式。(4)企业文化是企业围绕经营管理而形成的观念的总和。(5)企业文化是企业员工经过长期的生产实践培育起来的共同遵守的目标、价值观和行为规范的总称。(6)企业文化是一种在经济活动的组织之中形成的组织文化。它包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。第一节什么是企业文化返回下一页上一页(7)企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。(8)企业文化是一种文化现象，是在传统管理出现很多失效情况下的一种新思维，它所引导的是企业的一场新的文明运动!企业管理也由此进行彻底的反思，并走出一条新的管理道路。(9)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。(10)企业文化是一种微观经营管理文化，是一个企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、价值观念、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。第一节什么是企业文化返回上一页(11)文化是特定人群当下普遍自觉的观念和规范系统。这里列举了十一条各家关于企业文化的定义，都没有错，但是笔者认为都不全面。只有最后两条是比较准确的，第十条是原中央宣传部贾副部长提出的，第十一条是上海德村文化研究所曹世潮提出的。他们的定义:①指出了企业文化是凝聚的，积淀的。②指出了企业文化是特定人群的。③指出了企业文化是当下的。④指出了企业文化是普遍自觉的。⑤指出了企业文化是个系统。最不准确最笼统的是第一条和第二条。第一条即“企业文化是企业物质财富和精神财富的总和。”这不是对企业文化的定义，这种定义是准确得不能再准确又无用得不能再无用的定义。对企业文化而言，等于没定义。第二条:“企业文化是企业外层的物质文化、中层的行为文化和内层的精神文化的总和。”这是海尔《企业文化手册》的定义。这两种定义的危害在于，它告诉人们不管是什么企业，都有企业文化。因为他们都有物质、行为和精神。是的，这些都属文化，但不是企业文化。第二节值得商榷的提法返回下一页企业文化虽然是个比较抽象的概念，但它与管理一样更多的是一种可操作的程序标准和技术，没有什么高深的学问，所以企业文化“专家”“学者”也就很多，他们从各自的知识和经验出发，提出自己对企业文化的认识。特别是这些“专家”“学者”根本没有长期经营管理企业的经验，有的只是在咨询公司中“设计”过企业文化。这就难免不和大量的管理文章一样，只是在理论层面去探索它的对错，看起来确实放之四海而皆准，但做起来就也行不通了。然而，不管怎样，这都是好事。只有更多的人来关注企业文化，企业文化才会得到大家的重视。企业文化才会更快走向正确的道路，才会百花齐放、百家争鸣。笔者想在此对近年来有关的书刊中关于企业文化的一些提法，提出自己不成熟的看法。1.“企业文化是一种文化形态”这本来是纯理论问题，与实际操作关系不紧密。不管人们认为企业文化是什么形态，也不会影响企业文化在那里左右着企业的兴衰存亡。但是它确实影响人们正确的理解企业文化。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页企业文化究竟是什么形态?笔者认为，首先它是文化形态。因为:①它具备文化影响人、约束人的特性。②它是形而上的，不是形而下的。③它有相对的稳定性。可以说企业文化是文化形态的一种。然而，我认为企业文化更多的是经济形态。它明显地表现出与作为文化形态的文化的许多不同特征:(1)企业文化受市场影响，什么样的市场背景就需要有什么样的企业文化。而文化是历史导向，什么样的历史就出现什么样的文化。(2)企业文化是适者生存，对不适应者是排斥的。而文化则有更大的包容性，表现为一种“性选择”效应，它不存在适者生存的问题，但有优劣之分。(3)企业文化有明显的功利性，一切企业活动都是为了企业的盈利目的而展开的。不为企业直接或间接创造效益，就失去了它存在的意义。而文化则往往并不与功利很近。虽然有时直接为经济利益服务，但那是经济利用它，而不是它的经济性所致。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页(4)企业文化一般由开创企业的企业家们所主导，企业家的价值取向决定企业文化的价值取向。而文化除了历史外则没有人能主导它，它是为历史长河的沉淀。(5)企业文化往往随市场的变化而变革。除核心价值观以外，其他的内容都要进行适应性变革。而文化则是千古难变的，除了完全不适应的文化因子会被放进历史文明的“博物馆”之外，基本的文化因子是千古难变的。(6)一个企业的企业文化是这个企业员工所信奉的“宗教”，对其他企业毫无影响。而文化则一定是这个文化特定范围中全民的，而且也没有宗教意味。2.企业文化设计“企业文化设计”，还有“企业文化建设”这样的提法充斥在咨询公司的工作文件里和报刊书籍上。笔者认为这种提法是不准确的。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页企业文化能不能“设计”，能不能“建设”，如果能设计，能建设，那一定不是企业绝大部分员工共同认同的企业文化，而是“设计者”和“建设者”的文化。企业文化不是大厦，而是大山，它是不能被设计不能被建设的，它是日积月累的沉淀和凝结。设计出来的企业文化充其量是企业的文化现象，是做装饰做摆设的，很难变成真正的企业文化。然而，企业文化确实有从思考、选择、优化到反复培训、宣传、感染，再到实践的形成、固化过程。这个过程是自然的，不是设计的，因为它始终处于一个“载体”状态，直到形成了，这个载体才转换成“魂”“附着”到每个人的思想、工作、生活习惯上，企业的“人”就成了这个文化的载体，这时才形成了企业文化。用什么词来概括这个过程呢?用“积淀”吗?不准确。因为企业文化不比大文化，似乎可以“自然”形成，它还是要人去引导的。用“营造”吗?也不妥，它与“建设”一词差不多。笔者觉得用“耕耘”一词比较合适。企业文化像土地一样是需要播种、耕耘的，然后才有收获。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页耕耘的过程就是选择、浇灌、培育的过程。因此，“耕耘企业文化”或“培育企业文化”都是比较准确的。3.“文化创新”“文化创新”或“企业文化创新”经常见诸报纸杂志和书本。就连某名牌大学的校长还是工商管理系的博士生导师在几个企业作报告时也振振有词地说“必须坚持文化创新才能提高我们的竞争力”。我不知道文化怎样去创新。比方说我们的文化是“勤劳”，对它进行创新就是要“懒惰”或“取巧”吗?比方说过春节是我们的文化，全国人民家家户户都要过春节。对它进行创新，就是要不过春节吗?会有几个人响应呢?比方说制造型企业的文化一定要“认真”，“严谨”，“一丝不苟”，要对它进行创新，搞一套“随便”，“马虎”，“漏洞百出”的文化行吗？第二节值得商榷的提法返回下一页上一页文化是一种普遍现象，大众的思想行为。而创新始终是局部现象或个人行为。不可能广大人群同时同地进行一项“创新”。文化是相对稳定的而创新求的是变化。文化着眼于当下“怎么样”，而创新则着眼于未来“怎么样”。因此，只有创新文化，即大家都热衷于创新，创新成了这个企业的文化，而不可能进行文化创新。4.“内容全面的企业文化”有不少企业的企业理念，简直就像一本“道德经”。追求全面，包罗万象，要求面面俱到。既追求严谨，认真，又强调宽松，随意；既追求绝对服从，又强调自觉自动；既追求吃占耐劳又强调轻松愉快，既追求绅士风度又强调平民作风；既追求高品位，又强调艰苦朴素；既追求高标准严要求又强调自由宽松；既追求精英文化又强调不淘汰任何员工。企业的一整套理论包罗万象万无一失，就是没有自己的一套观点。看起来，十分系统，十分完善。可以建立一个完整的庞大的文化体系。然而，正是因为太完整就缺少了特色，因为太系统就没有了追求，因为太全面也就没有个性。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页一个企业的企业文化是不可能面面俱到的。它只能根据自己企业的情况(产业情况，环境情况，各种资源情况，人员素质情况)作出自己的判断，对自己觉得必须解决的问题做出自己独特的回答。优秀企业的企业文化是很有特色，很有个性的。往往是十分不完善的，不追求每个企业普遍有用，只追求唯有我才适用。例如，美国国际商业机器公司(即IBM)的“企业经营原则”:(1)市场是一切工作的源动力。(2)我们是一家极力追求优良品质的科技公司。(3)以客户的满意程度及股东的利益作为衡量成功的主要标准。(4)经营企业，尽量减少繁文缛节的官僚作风，不断重视生产力提升。(5)从不忽略公司的策略性目标。(6)在思考及采取行动的时候，都抱着刻不容缓的积极态度。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页(7)我们成功，由于我们拥有杰出尽职的员工，以协作的方式为公司努力。(8)我们非常关心员工的需要，也关心公司所在社区的需要。基本信念:(1)尊重个人。(2)提供客户世界上最佳的服务。(3)兼持“任何事都要做到尽善尽美”的理念。然后由董事长对上述企业理念作一个详尽的自我阐释。可见，它远不是系统的内容全面的，但一定是适合IBM的。5.“改造旧文化，创造新文化”有些学者把企业的变革理解为文化也要同时被改造。他们认为转型期的企业必须进行“文化再造”。提出“改造旧文化，创造新文化”的企业经营口号，笔者认为这是不科学的，不可能的。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页第一，必须明白，企业的变革是经常的事，因为企业家的本能就是变化，在变化中寻找机遇，在变化中求发展。但这种变革都是策略性变革，完全是文化追求的行动体现。就是战略性变革，也不会与企业的核心价值观相悖，也不应该与核心价值观相悖。如果相悖，企业就会遇到困难。美国GE的核心价值观是“无边界……快速……远大……”。杰克韦尔奇上任第一年业绩平平，他不得其解，年底召集高层坐下来开了一个月会，分析一年来的工作得失，开始大家都在迷茫之中，没有找到正确答案。最后，与会者一致认为，这一年他们的工作偏离了GE的核心价值观，于是做出了“要么第一第二，要么独特”的决定，对所属一百多个子公司实行“关、停、并、转、卖”的果断决策。GE因此走上了欣欣向荣的发展道路，产值由120多亿美元发展到800多亿美元。因此，改造旧文化，创造新文化完全是从理论教条出发杜撰出来的概念。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页第二，如果企业遇上兼并别的企业，也不存在文化再造的问题，不是改造旧文化，创造新文化，而是用兼并企业的文化去整合被兼并企业的文化。对被兼并企业的文化因子，合则用，不合则弃。对被兼并企业的员工，认同兼并企业文化的则留，不认同者先进行培训，通过培训还是不认同者则辞退。不然，企业会因此蒙受损失，个人也会因此耽误年华。第三，文化是很不容易被改造的，文化也无法进行创新。尽管我国历史上曾有过“五四”新文化运动，但新文化运动除了一些载体(如自话文)被普及了之外，中国文化价值系统里核心的东西丝毫也没有动摇。文化是长期的积淀，是很难被改造的，也是很难被创新的。如果企业文化中出现了不适应企业发展的因子，企业可以通过整合、梳理、完善甚至变革，使其成为适应企业发展的动力。不存在需要改造的旧文化，也不可能有“创新”出来的新文化。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页6.“企业文化的灵魂是创新”提出这个概念的作者把企业和企业文化混淆了。企业的核心任务是创新，企业的灵魂是企业文化。企业文化是为企业发展服务的。企业要发展就必须创新，因此，企业文化应当为企业创新服务，成为企业创新的动力。企业文化的灵魂是什么呢?是“信仰”，是企业员工共同的信念。即企业员工把自己的命运与企业的命运，自己的利益与企业的利益紧紧捆扎在一起的那种力量。这种信念表现为:(1)企业把自己的员工视作企业的一部分，视作企业的主人，而非佣人。(2)企业员工相信自己的领路人――企业家或企业老板是一个值得信赖的人，是个负责任的人，而且是个很有能力的人。总之，企业文化的灵魂是企业文化中能吸引更多认同者和更高认同度的那些观念和现实。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页7.“任何企业都有企业文化”任何企业都有企业文化，这是十分普遍的说法，不仅不少职业经理人是这样认为的，就连不少管理学者、咨询师也是这么认为。管理类报纸杂志中这样的提法更是屡见不鲜。既然任何企业都有企业文化，那又为什么浪费那么多时间和精力来讨论企业文化呢?既然任何企业都有企业文化，为什么那么多的咨询公司在吃着企业文化咨询的饭呢，还有那么多咨询师在已经有企业文化的企业进行所谓“企业文化建设”呢?必须肯定的是:任何有企业文化的企业都会有一个企业文化体系，尽管有时这个体系不成文，但体系是存在的，就像中华文化那样，从价值取向一直到行为方式、风俗习惯、礼仪礼节、英雄故事、禁忌系统等都是一脉相承，互相协调的，只有几句空洞的口号(企业理念)，其行为模式甚至是与这个理念背道而驰的。因此，可以毫不含糊地说，我们相当一部分企业根本没有企业文化，仅仅有一些企业文化因素，或叫企业文化因子或细胞，第二节值得商榷的提法返回下一页上一页离形成自己的企业文化还相差很远，企业的经营管理者如果不认识这一点，对企业的发展危害是极大的。每个企业必须认认真真、扎扎实实、一点一滴地培育起自己企业的企业文化。否则，企业文化是不会产生想象中那样伟大的动力的。笔者不禁要问:既然任何企业都有企业文化，为什么几乎大部分企业都在惊呼有制度无执行呢?原因是“任何企业都有企业文化”指的仅是企业有标语，有口号。笔者曾到某大公司考察，走进大厅，接待台后面的墙壁上有一个企业的标徽，上写“质量是企业的生命”几个大字，看起来企业文化味很浓。我把视线往右边墙上一移，只见墙上有一条标语:“管理无小事，完美在细节”，我觉得这个企业还懂管理。但是，当我把视线移到地面时，只见这幅标语下的地面上有一滩水，水上浮满了烟灰和纸屑，水下沉积了几个烟蒂(被风刮到这里的)。这真是一幅讽刺味很强的画面――这足以证明这个企业没有他们所标榜的企业文化。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页原来他们指的企业文化是指有企业文化手册!在这在服务无孔不人的市场经济时代，IS09000都可以花钱买，而企业文化手册，也是可以花钱请咨询公司写出来的。他们还说，他们企业有标徽、标志、标准色，有不少制度，有工作服，有工作牌，有管理原则，有企业理念……对，这些都是企业文化的表征，是企业文化的载体，但它们是不是企业文化还要看这些理念、原则、制度能不能变成大部分员工的思想、工作、生活习惯。如果没有变成大部分员工的习惯，那么，制度还是制度，理念还是理念，原则还是原则，而不是企业文化。8.“企业管理的两手:文化和制度”这种提法是十分不准确的。(1)企业的各项制度都是企业文化的载体。企业文化理念要通过各种制度化文件来承载、来体现、来落实，通过对制度的执行来形成文化，即成为员工的自觉。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页从这个意义上说，企业制度应该是企业文化的一部分，而不是与企业文化截然分离的另一种手段。(2)把企业文化和制度当成管理的两手，如果能成立的话，那就是把企业文化当成了大文化里的地域文化，而把制度当成了社会法规。的确，作为一个社会人，能管住他的只有两件事情，即法律和道德(文化)，法律只能管住违法的人，而道德(文化)却能管住大量不违法的人，这是社会的规律。企业的区别是:企业也同样受社会的法规管制，但企业在遵守法规的同时还必须遵守自己的制度，这种制度在企业内有法律的功能，更有道德(职业道德)的功能。(3)把“文化”和“制度”冠以企业管理的两手会给企业带来严重的误导。对于企业来说，文化和制度不可能是管理的两手。管理是个庞大复杂的工程。如果说两手就会有很多“两手”，比如说从企业的职能来说，企业管理的两手:一是营销，一是创新，也有说一是控制，一是突破。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页从对企业的财务管理来说:一是开源，一是节流。从对企业人事管理来说:一手抓控制，一手抓激励。从对技术的管理来说:一手抓研发，一手抓消化……“企业管理的两手:文化和制度”的提法，是对企业文化和企业管理的无知。9.“制定企业文化手册是企业文化建设的开始”这句话有三个值得商榷的错误概念:①制定企业文化手册；②企业文化建设；③制定企业文化手册是企业文化建设的开始。(1)“制定企业文化手册”。企业文化手册是制定的吗?是谁制定的?我们必须搞清楚，从时间上来说，企业文化不存在于企业经营管理之初，也不存在于企业经营管理的某个时间段。而是在经营管理之后，即先有企业，先有企业的经营管理，然后才有企业文化，即企业文化积淀于企业经营管理的一定阶段后。企业文化手册是对企业文化的整理或梳理。谁也不可能去“制定”企业文化手册。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页制定出来的企业文化只能是制定者的文化。对企业来说，这只能是纸上的“企业文化”。就连企业制度也不可能全由哪个“笔杆子”去制定。它首先应是当事人对自己工作流程和标准的梳理和总结，这样的制度才会被执行。企业文化就更不可能由谁去制定了。我见过不少企业的企业文化手册，一旦制定出来了，企业文化就算“建设”起来了，企业文化手册就成为被“收藏”起来的文物了。我认为，企业文化不是法律条文，法律可以由统治者制定，企业文化即使由企业管理者单方面制定了也不会起到文化的作用。(2)“企业文化建设”。它和前面分析过的“企业文化设计”一样都是不准确的概念。远大空调有限公司总裁张跃说得好，“企业文化是大山，是企业在长期的管理过程中积淀下来的适合自己企业的文化精华。企业文化不是大厦，是不可能被‘建设’起来的。”(3)“制定企业文化手册是企业文化建设的开始”。企业文化是何时开始的?精确地说，企业的经营管理活动一开始，就不断会有适合本企业的企业文化因子萌芽成长和生根开花结果。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页在经营管理的全过程中，本企业的企业文化因子不断产生，并在不断的筛选过程中完善，然后积淀下来成为这个企业的文化。积淀到一定程度就需要把它集中起来进行整理、梳理(也可能整理成册，也可能整理成一份文件)。过一段时间，随着企业经营管理的需要，特别是环境变化了以后，企业还会对这种整理成册或文件的企业文化文本进行清理、梳理。删去已成企业过去的因子，完善适合本企业发展的因子。因此，作为一个具体企业的企业文化始终是鲜活的、有生命力的，而不是僵化的、过时的教条。目前，我国企业的企业文化受这种误导的危害很大。许多企业家看到管理书及报纸杂志上鼓吹企业文化重要的文章，在急功近利思想的驱使下，花大钱去请咨询公司来编写(制定)企业文化手册，然后大量印刷，向客户和社会散发，以表明白己的企业已经有很优秀、很先进、很科学的企业文化，公司已进入了“文化管理”的最高境界。这真有点像“皇帝的新装”那么可笑。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页10.“企业理念以‘告知’的方式灌输”这是对企业文化极肤浅的认识。文化理念也是企业文化的载体之一。它就如天上的云朵，高高地飘在企业的天空，只有当它凝聚成雨滴，落到企业的大地上，才能滋润土地，长出茂盛的花草。这是“告知”不能达到的效果，仅仅是人为的灌输不能变成人们的自觉。企业的文化理念包括企业宪章(或企业宣言)、企业使命，企业经营和管理原则、员工信条(或入司承诺)都是抽象的概念。对这些抽象的概念肯定要经过多次反复的培训、感染、陶冶来达到“培育”的目的。如要求员工以熟读、背诵、默写、参观、讨论、体验、感悟等方式多次反复进行才能真正培育起来。如果仅仅只用“告之”的方式进行灌输是远远不够的。并且“告知”和“灌输”的方式还会导致员工产生逆反心理。还必须以各种形式在各种时间，各种场合让员工耳濡目染，近距离贴心地接触企业理念，让企业理念成为员工心中的碑。如:第二节值得商榷的提法返回下一页上一页1)将企业理念制度化企业制度是企业理念的主要载体，比如有“追求卓越”的企业理念，就必须有要求很高很严的《员工守则》，就会有严谨的生产管理制度；就会有热情周到的服务制度等。比如有“以客户为中心”的企业理念，就必须有为客户着想的产品技术指标，产品质量管理制度，必须有为客户解决问题的营销管理制度，必须有客户满意的售后服务制度，还必须有高标准的接待管理制度等。将所有的企业理念融入到方方面面的管理制度中去，并不折不扣地执行，才能使企业理念不停留在纸上，而是变成可以感知的企业文化。2)将企业理念标识化企业里各种标识是企业管理的有力工具，也是企业文化的载体，是企业制度的具体化。比如生产现场管理的各种标识就体现了企业生产现场管理的规范化和制度管理的严格化。企业生产工作区域的各种标识，不但体现企业管理的档次，还体现企业员工做人的品位和境界。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页标识是一个词，一个短语，或一个箭头，一个符号，一个小表格，提醒员工应该怎样，不应该怎样。标识化的目的就是将企业的理念视觉化。将企业理念那样抽象的概念转化为随时可以看到的标识。3)将企业理念形象化任何抽象的理念都是可以用具体的形象表达的。企业文化的理念如果不用生动具体的形象表达，将很难被员工熟悉、更难以员工乐于接受的形式融人员工的血液。形象化的途径有三条:一是用形象化的语言。即艺术语言来表达企业理念，比方诗歌、快板、三字经、小说、传奇故事、英雄故事、模范故事和企业成语故事、企业俗语故事、员工素质故事，企业标准小故事。二是用造型语言即美术语言来表达企业理念。如卡通故事、漫画。表现公司大事的油画或国画、公司重大事件摄影摄像、公司纪念雕塑或浮雕、公司园林造型、公司建筑特色、路灯造型等。三是用音乐语言来表达企业理念。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页音乐语言是最有感染力的语言，它能够给平常的事物带来神圣感。如公司之歌、企业业务员之歌、企业服务员之歌、企业歌曲大联唱等。11.“国有企业是战略导向、市场导向的企业文化”作为企业文化，国有企业的企业文化与民营企业的企业文化本质上应当是一样的。同样是特定群体共同认同的，同样是当下的，同样是观念是规范，同样是讲系统的。毫无疑问，国有企业的企业文化与民营企业的企业文化同样是靠长期积淀的，不可能生硬的去设计去建设。同样也有后面要谈的十个特性和八个系统。然而，我国的国有企业有他的特殊性。长期的计划经济导致企业只有任务观念没有利润观念；只有完全听命于政府而没有企业经营的独立行为；在文化领域只讲究坚定的党性而缺少企业的个性，更为严重的是企业无权决定他的领导人。领导人的任免完全由政府决定，而且常常是政府官员担任企业领导人。一届三五年，每届都只顾自己的政绩，搞自己的一套，往往把往届的或历来的做法全推翻。这样什么文化也无法积淀下来，什么核心理念也无法获得大多数人的认可。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页企业文化系统无法形成，更谈不上一以贯之有个性的企业文化了。有些文化因子如过去的“鞍钢宪法”“大庆精神”等，更强调的是党性，政治性，而缺少文化追求，更谈不上形成文化系统。所以我认为改革开放以来，尽管不少国有企业都制定了企业文化手册，或请咨询公司设计了自己的企业文化，这些情况对我们国有企业文化的形成，带来了不少消极影响。可以说，一般国有企业基本上还没有自己的企业文化。我们的国有企业要真正形成自己独特的企业文化，我认为必须做到:(1)应有一代强有力的领导班子，熟悉企业经营管理之道，按照企业文化的规律打好企业文化基础，所谓按照企业文化规律，即根据国有企业产业的特点、根据本产业的市场特点、根据政府对本企业的要求结合本企业的资源状况，找到适合自己的文化因子，并大力培育这种文化因子，逐渐将它们系统、协调起来。所谓打好企业文化基础就是确立企业的核心价值观或核心理念。确立企业长远的使命目标。即确定企业的战略方向，并初步将这些理念生活化、日常化、具体化。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页(2)建立一支为企业文化服务的专业队伍。这些人能比较深刻地认识自己企业的核心理念，并能准确诠释企业的核心理念。这些人亲自参与了企业文化的培育过程，对企业文化的内涵和外延有通透的理解。更重要的是这些人是比较稳定的，可随时对领导班子背离企业核心理念的做法提出忠告。这支队伍既是企业的生产骨干或管理骨干又活跃在企业文化实践的各系统上。(3)企业领导班子的变动不应该带来企业文化的改变。就像宗教那样，教皇一代一代的更迭，宗教信仰却一代一代的传承。新领导班子上任的第一件事是了解企业文化，完全理解企业文化，并完全适应企业文化，而不是相反—要企业文化去适应他。适应了企业文化之后，还应完善企业文化，全面培育企业文化，在企业积淀更多的企业文化因子。至于企业文化的导向，应当是产业导向、市场导向和第一代领导班子的价值导向并存，而不是战略导向(企业的经营活动有明确的战略方向就叫战略导向)。企业战略是企业文化的一部分，即使命目标。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页12.“企业家文化转变为企业文化”这种提法把企业文化看得太简单、太单纯、太容易了。其实企业文化是任何一个人都难以左右或无法左右的。上面说了，它是三方导向的结果。第一，它决定于什么产业，如制造业与创新业对企业文化的追求就不完全一样，有的甚至相反。第二，它决定于市场环境，包括行业地位、竞争激烈程度、政府的政策、社区文化取向、同一地区企业的企业文化状况等。第三，它取决于企业第一代领导班子或第一代领导人强有力的价值取向，他们的爱恨、兴趣、个性、习惯等。这个问题的第一点在后面的“产业性”一节中会有详细分析，第三点在后面的“原生性”中也有详细分析；这里分析第二点。企业文化与市场环境关系是明显的。(1)受行业地位的影响。你的企业在行业里面是领导地位还是跟随地位?是独特地位还是一般地位?你在行业里的优势是什么、劣势是什么?第二节值得商榷的提法返回下一页上一页(2)竞争程度的影响。竞争是激烈的还是一般的、是恶性竞争还是良性竞争?你的经营状况是“湿毛巾里拧水”还是“干毛巾里拧水”?(3)政府政策的影响。政府是扶持这个行业还是限制这个行业?政府对这个行业的标准和规定是什么样的?海关对这个行业的进出是如何限制的?(4)社区文化的影响。企业所在的区域对企业的影响决定了企业文化战略是培育还是整合还是变革。(5)企业周围的企业群的影响。如果是同产业的企业群，企业文化同类要素较多。如果是完全不同的产业群，企业文化同类要素相对较少。这五个环境因素将对企业文化的培育过程该强调什么、突出什么，是顺势还是逆势，是变革还是整合产生影响。就像农作物要根据天气、土质、土类、温度、虫害情况实施培育一样。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页“企业家文化转变为企业文化”这种提法还涉及企业家对企业文化的影响问题。什么是企业家?企业家不一定是老板、老板也不一定是企业家。企业家首先是创造需求，创造市场的人，也就是创新者。企业家还是敢于实践的人。那些靠抄袭、靠模仿来赚钱的够不上企业家的称号。这样说来，企业家就不一定是老板，也可能是管理者，也可能是普通员工。如果老板没有创造需求、创造市场，又不敢于实践，那就只是老板而不是企业家。有不少企业没有自己的专利，也没有自己的品牌，只是挤进入家创造的市场去赚钱，这样的老板是不能叫企业家的。另外，企业家不是一种职位，也不是一种职称。它是一种头衔、一种荣誉，就像艺术家、科学家一样。因此，“企业家文化转变为企业文化”实际是说“老板文化转变为企业文化”。老板的文化追求确实对企业文化的萌芽期有很大的影响，他的兴趣爱好直接影响着企业的文化爱好。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页但是一旦他的兴趣爱好与企业的产业，与市场环境相矛盾时他就必须按产业和市场的需要改变自己的文化追求。但在与产业和市场基本一致或妨碍不大的情况下。老板的兴趣爱好就将成为企业文化的重要因子。老板的文化绝不可能全盘转变为企业文化。如果老板不顾企业的产业特点和市场的制约，一意孤行要把自己的文化追求变成企业文化，结果将是肯定的，即企业将失去竞争优势并慢慢被市场淘汰掉。有的企业发展到一定规模就发展不起来了，原因大凡在此。13.“企业文化的真经就10个字:平等、尊重、信任、合作、分享”企业文化的真经究竟是什么(注意:这里是说企业文化有“真经”)?企业文化会不会有真经?首先，我们假设企业文化有真经，真经就是平等、尊重、信任、合作、分享。我们来分析一下这十字真经准不准确。企业文化是企业全体员工上至老板下至普通员工都认同的观念和规范系统，这么说来，“平等”就做不到了。在企业，由于能力的不平等，会导致一切都难以平等(政治平等除外)。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页工资能平等吗?工资的差距往往是十倍、几十倍。坐车能平等吗?各种福利享受能平等吗?在企业打工什么都好想通，就是不平等是最想不通的。如果不能接受不平等的事实，就不要去企业打工。所以，除了公民权是平等的外，什么都无法平等。“尊重”在企业理论上应该做到，只是实际做到要作很大努力，甚至很难做到。不是对人做不到尊重，而是对人的劳动做不到完全尊重。一方面，上司、老板只有两只眼睛、两只耳朵，对事实的把握难以全面、准确，做不到尊重事实。另一方面，每个人对自己的成绩总是估计过高(一般高出两倍以上)。上司和老板难得尊重这种事实。所以，标榜“尊重”的企业，能真正被员工认同的不是很多，有时甚至是对尊重的嘲讽。比如，你写了一份文件，老板略略一看就撕掉了。你会说老板不尊重你，老板说你不尊重他。因为你对他的意图全理解错了。能力的不对称，信息的不对称必然导致人与人之间尊重的不对称。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页“信任”的关键问题是你是否值得信任?外国人信的不是人而是规则，中国人信的不是规则而是人。古人说:“疑人不用，用人不疑。”外国不会这样，对用人也是会“疑”的。信任一定有个信任的机制。“诚信”这个口号可以是要求，是倡导，是希望，并且还有个程度的问题。而信任则是非此即彼。信任就是全放心，不信任就是不放心，没有半信半不信的程度之分。因此，信任不可能是企业文化的“真经”。“合作”与协作、团队精神、集体主义还是有区别的。合作是一同做一件事，协作是互相协调做事。团队精神是一个团体共同努力的精神。集体主义含义就广了，概括起来可以说是一个集体的每个成员都为集体着想的精神。“合作”应当是企业的工作方式之一，不是企业的文化追求。况且，企业很多事不一定都是“合作”去做的，有的事没提“合作”也必须合作去做。“分享”什么?在企业有些东西是能分享的，如信息、福利、时间、工具等。有些东西是不能分享的，如智慧、权利等。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页我不知道为什么有企业把“分享”当做企业的追求。“分享”实际也是不可能对称的。分享只能是企业的策略追求，如信息共享，是说要让全体员工尽量多了解企业的及时信息。企业文化究竟有没有“真经”?“真经”指的是什么?如果指的是内容，市场不同、员工素质不同、员工数量不同、老板不同、所处地区不同等，只要其中有一个不同，就会有不同的企业文化，怎么会有相同的“真经”呢!再说，企业文化就是企业的个性。就是别人模仿都模仿不了的，怎么会有共同的“真经”呢。如果这个“真经”指的是规律，还可以理解。企业文化是有企业文化的规律的，它不同于大文化、不同于家庭文化、地域文化。它的规律就是本书后面会谈到的企业文化的十个特性。话又说回来，作为企业文化的追求，这十个字常被中外不少企业当做企业理念，但不是“真经”而是追求。是追求就意味着可以与实际有距离，不然怎么叫追求呢。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页因此，可以说这十个字不可能成为企业文化的“真经”，更不可能是所有企业企业文化的“真经”。14.“企业文化与品牌文化是完全不同的体系”这个问题的提出完全是对企业经营管理实践缺乏了解的结果。如果不从企业运营的实际出发而仅从两个概念出发，好像是“完全不同的体系”。如果狭义的理解品牌，品牌就是企业或产品的名称、名词、标记、符号或设计以及这些要素的结合，这些是最浅表的解释。如果这种解释是合理的，那么人们说麦当劳的品牌值30多亿美元，又怎么理解呢?难道就是他的名称、名词、标记、符号值30多亿美元?当然不是这样。品牌应是一个企业的“软实力”即美誉度、知名度、可信度和企业文化。名称、名词、标记、符号仅仅是企业文化中视觉识别系统的一部分，是品牌的载体。品牌是企业唯一让别人不能随便拿走的东西。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页有人说企业文化的基础是管理和运营，而“品牌文化”的基础是销售领域。难道销售领域就不是管理和运营了吗?有人说企业文化是解决“企业存在的目的，未来发展方向，如何做”的问题，而“品牌文化”建立的目的是“主要解决与消费者关系的问题”。难道“与消费者的关系”就不是“企业存在目的、未来发展方向和如何做”的问题?有人说企业文化是由“形象层、行为层、制度层、价值层”构成，而“品牌文化”是由“品牌建立、推广、维护、再生”构成。这么说更不通，一个说的是构成，一个说的实际是过程。有人说，企业文化是完全内部的，而“品牌文化”是完全外部的，怎么能从内外部来划分呢，两者都是形成于企业，影响于市场。上述种种说法的基本错误是把企业文化与品牌截然分开，甚至认为完全不同。其实，如果把企业文化比作企业的灵魂的话，企业品牌就是企业的生命。灵魂是依附于生命的，企业文化应是企业品牌的一部分，都是企业中不可能被取代的核心竟争力。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页15.“核心价值观的更迭”核心价值观是企业最重要的理念，最主要的观点，然后由它派生出一系列价值体系。企业的核心价值观有时是一段话或一句话，有时是一段话或几段话中含有的一个观点或一个概念。例如:1)美国汉那·安德森服饰的企业理念我们的宗旨我们提供产品，让家庭与社区体验更为精致的生活。此种生活体验之产生，有赖于我们制造品质优良的产品，同时奉行我们的道德准则。当我们的理念付诸实际之后，便形成企业文化。对待他人要仁慈、机灵、尤其是对顾客。质量、责任及诚实，能够成就好事。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页工作时要有活力，事情不论大小，该做的就要做好。采取行动的时候要为公司设想。我们必须了解，学习能够促进改变，两者皆为我们事业进步的踏脚石。办公室若太讲究繁文缛节，会妨碍重要工作的进行，不但不能让员工团结，反而会分散大家的力量。重要的是工作做了没有，不要光说不做。如果可能的话，请配合工作时间来计划休闲生活，我们鼓励员工在家庭生活与公司之间找到平衡点，此为有益生活健康的做法。汉那应该是一个清洁、健康、舒适的环境，请保持你工作区域的整洁，事情做完以后的整理工作是您的责任。我们欢迎您的参与，力求了解自己的工作、公司以及行业，才能和我们同步成长。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页汉那对于社区及世界的事情非常关切，我们会提供方法，让所有员工有机会了解及从事社会服务工作。我们所创造的成功，我们大家一起分享。终日保持欢笑，好好享受在汉那工作的乐趣吧。十分清楚，汉那服饰的核心价值观就是“尊重、诚实、责任”。整个公司的理念都围绕“尊重、诚实、责任”来展开。2)美国通用电器公司的企业理念“无界限、快速、远大”就是这七个字，决定了通用电器现在与未来的精神。在公司对这七个字的阐释里说:“不自我设限制的员工，讲求速度上的要求，并受到远大梦想的启发，于是具有绝对无限的力量，足以改进一切。”这就是通用电器的核心价值观。第二节值得商榷的提法返回下一页上一页3)摩托罗拉的企业理念我们基本的目标《每个人最重要的责任》全面的顾客满意主要的信仰—我们要表现出永远尊重员工毫不妥协的诚信原则主要的目标—什么是我们必须达成的第一流的:员工、行销、科技、产品《软体、硬体、系统》、生产、服务全球占有率的成长卓越的获益表现主要的活动—我们应怎样做第二节值得商榷的提法返回下一页上一页六西格玛的品质标杆—零误差的品质生产时间的缩短产品、制造、环境的领导地位利润提升充分授权，形成一个高度参与、相互合作，并有创意的工作环境摩托罗拉的核心价值观就是“全面的顾客满意”从以上三个企业的理念和