人力资源标准化方式方法手册

人力资源标准化方式方法手册人力资源管理标准化方式方法手册行政管理部2016年10月目录大纲第一章行政管理部人资科的工作职能第二章人力资源战略、组织、规划、人员编制、工作分析&岗位说明书第三章工作分析第四章招聘&配置第五章新员工入职工作流程第六章员工转正考核工作流程第七章员工内部调动工作流程第八章员工离职管理第九章劳动合同管理第十章薪酬管理第十一考勤管理第十二章绩效管理第十三章培训与发展第十四章职业生涯第十五章人事档案管理行政管理部人资科的工作职能核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，主导推动绩效考核体系、6S管理体系及各部门标准化方式方法的建立与运行，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，为公司持续长久发展提供人力资源建议。工作职责：制度建设与管理制订公司中长期人才战略规划；制订公司人事管理制度，建立人事管理工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。核定公司年度人员需求计划、确定公司年度人员编制计划；定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。横向协调管理配合相关部门，做好管理制度的建立及考核制度的建立及执行等方面工作；制订公司组织结构，修订各部门和人员岗位职责；监督、检查与指导各部门绩效考核、培训等工作。人事基础管理员工招聘、入职、考核、调动、离职管理；公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；4人力资源管理4.1人力资源规划及招聘A干部的招聘、培养、选拔、任用建议、考核、淘汰建议、晋升建议、升降薪建议；B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；C提供各类人力资源数据分统计及析；D管理并组织实施干部的工作分析、胜任能力考核工作。4.2绩效管理A建立健全各部门绩效考核制度；B监督检查各部门绩效考核政策的执行及落实。4.3薪酬福利管理A以年度销售业绩目标及各部门人力资源编制制订并监控公司系统人力成本的预算；B审核公司员工工资；C制订公司员工福利政策并管理和实施。4.4培训发展管理A公司年度培训计划的制订与实施；B监督、指导各部门的教育培训工作；C管理公司员工政府摊派性职业技能认证培训；D监督各部门培训计划的培训组织、实施及考评情况；开发培训的人力资源和培训课程。5其他工作A定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；B联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；C公司人事管理信息系统建设与维护；政府摊派性人力资源工作的完成。6、说明：A本手册的全部表格见（人事表单文件包）B绩效考核制度见各部门绩效考核制度。第二章：人力资源战略、组织、规划、人员编制、工作分析&岗位说明书人力资源战略的定位：以人才吸引和人才培养战略结合的复合型人才战略结构。二、人力资源战略的基础：人力资源战略的基础定位为以满足企业发展战略的需求、各部门运营的需求、员工个人成长发展的需求，立足于为企业提供更高价值的人力资源及配套服务为核心。三、人力资源职能的定位：1、人力资源服务提供的服务员；2、政策制定的组织及建议者；3、人力资源业务模块推行的牵头羊；4、人力资源政策执行的稽查员；5、人力资源政策的优化改良的工程师。四、人力资源的核心：以满足市场的出发点，服务于企业运营效率，提高生产力，紧紧围绕以提高生产效率、提高产品质量、提高成本控制能力、提高员工整体的以客户为中心全员整体营销的服务意识、提高以班组为单位的作业规范化、标准化的作业技能、提高中层管理者的沟通能力、责任意识、团队意识、领导意识、大局意识、主人翁意识、品质意识、服务意识、成本意识。五、人力资源的全专结构：人力资源的着眼点要以企业经营的发展和持续改善为基础，尽最大努力的满足企业、中层管理者、员工的各方利益，着眼于公司及员工双赢的发展轨道树立系统的大局意识，人力资源体系的系统性和以绩效管理、成本控制、员工提升为核心的专业模块的深化，既要全面系统的连贯性推动，又要着重深化和细化专业模块的不断提高。组织设计的原则：组织设计以扁平化为基本原则，通过减少管理的层级，压缩职能机构，增强管理的效率，使组织的运营效率快捷，各基层组织之间相对独立、相对协作。七、组织的核心：组织以满足市场及客户要求为为基本核心，以项目为主轴，以产品品质的提升、生产效率的提高、生产成本的控制、服务效率的提高、技术进步为组织建设的基本面。组织结构设计方式方法：1、组织结构设计的原则：企业组织形式无所谓优劣，关键看是否和企业的发展需要相匹配。2、组织结构的类型：2.1直线型：2.2职能型2.3直线职能型：2.4事业部制型：2.5矩阵制2.6超事业部制各种组织形式比较组织形式优点缺点直线制责任明确；效率高只适用于中小型企业职能制充分发挥职能部门的专业管理作用多头领导；政出多门直线—职能制具有统一指挥的好处，又有专业分工的长处下级缺乏必要自主权；职能部门横向联系差；企业上下信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化较难事业部制各事业部经营单一产品系列，统一管理，可以发挥主动性和积极性；有利于培养企业高级管理人才职权下放过大，指挥不灵，易形成本位主义，职能机构重复，管理人员浪费矩阵制企业管理的纵向联系和横向联系、集权化和分权化有机结合；加强了部门协作；使最高层集中精力与决策、规划和监督多头领导，员工无所适从；适用于临时性、项目性机构超事业部制适应企业不断扩大的趋势，使组织更加合理，便于管理同上公司目前实行“直线-职能制”组织类型人力资源规划的基础：基于市场及客户对产品和技术性的要求；基于企业发展战略及组织发展的需求；基于人力资源优化及人力成本控制的需求。人力资源规划的程序：明确企业发展战略；确定企业年度经营目标；设计组织结构和各部门职能的界定；工作分析；岗位说明书（见岗位说明书）的建立；人力成本预算（人均生产率）；人员编制（见公司人力编制表）的审定；激励机制的建立；考核机制的建立；人力资源满意度持续改善。第三章：工作分析一、工作分析的目的和意义：工作分析最终的目的是为了规范公司的组织架构和职位设置，优化资源并提高整体工作绩效；工作分析其核心目的：使公司的人员与工作实现最佳匹配，做到人尽其才，才适其职，职尽其用；工作分析的结果应用于人力资源管理的各个领域：员工的选聘、选拔、薪酬、培训及绩效考核、职业生涯规划等，与员工的个人发展息息相关；不断的工作分析有利于企业变革或流程再造的灵活变通。二、工作分析的界定：工作分析是人力资源开发与管理的基础，把每个职务的工作内容加以分析，清楚的掌握该职务的性质和组织内职务之间相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。三、工作分析与人力资源管理与开发的关系：工作分析组织架构设计人力资源规划招聘、甄选、录用岗位设计员工激励职业生涯管理工作分析组织架构设计人力资源规划招聘、甄选、录用岗位设计员工激励职业生涯管理薪酬管理绩效管理人力资源开发与培训人力资源工作分析作为人力资源管理的基础和核心，其主要作用表现在：人员招募与甄选：为招聘者提供真实、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；为用人部门提供客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本；绩效考核与评估：为绩效考核标准的建立和考核的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，从而减少了因考核而引起的员工冲突；酬管理与激励：为明确员工的价值及工资发放提供可参考的标准，以确保薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感；员工关系与发展：明确上、下级的隶属关系及工作流程，为提高工作效率提供了保障，并使员工清楚工作的发展方向，以便公司与员工共同制定职业发展规划。五、工作分析的原则：职位设置系统性原则评价要素实用性原则岗位评价标准化原则能级对应原则最低职位数量原则定编定岗定员原则六、职位分析中的工作职责：1、业务部门的职责：真正的利用工作分析的方法全面疏理部门内各岗位职能，优化部门职位设置；组织和开展部门内工作分析工作；工作分析面谈和关键事件分析的组织和实施；职位评估和职位说明书的拟定。2、行政管理部人资科的职责：1）负责工作分析体系的建立、评审和培训；2）负责公司工作分析工作的组织、实施、跟进及评估；3）负责协助各部门进行工作分析的宣导；4）负责在本部门内部门组织学习职位分析相关知识；5）负责在公司内部进行职位分析的宣导和培训；负责职位评估和职位说明书的审核和保管。七、工作分析的主要内容：工作名称工作规范（工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度）工作环境（工作的物理环境、工作安全环境、社会环境等）工作人员任职资格条件分析（必备知识、必备经验、必备操作能力、必备心理素质等）八、工作分析的主要方法和操作流程：主要方法：采取职位问卷分析、面谈法和关键事件分析法相结合获取相关工作信息；并按职位分类法进行职位价值评估。操作流程：行政管理部人资科确定公司该阶段的总体战略目标和组织架构；各业务部门根据公司的总体业绩目标，确定部门的工作目标、业绩指标和部门架构；行政管理部人资科组织部门经理/主管进行工作分析的知识宣导和培训；各业务部门组织职位分析面谈和制作成岗位说明书；行政管理部人资科审核岗位说明书；行政管理部人资科审核确稿并备案。确定公司整体业绩目标、组织架构图确定部门职能、工作目标、架构及岗位位设置工作分析、职位评估职位说明书编写及确认组织架构标准化方式方法手册确定公司整体业绩目标、组织架构图确定部门职能、工作目标、架构及岗位位设置工作分析、职位评估职位说明书编写及确认组织架构标准化方式方法手册员工面谈表、岗位分析表岗位说明书1、工作分析应侧重于工作流程、工作投入与产出和工作结构关系的工作分析2、工作分析应侧重于预测性工作分析十、岗位说明书的编写：1、编写职位说明书的主要内容1.1基本资料（职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、所辖人员、定员人数、工作性质）1.2工作描述（工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备说明）1.3任职资格（所需最低学历、需要培训时间和科目、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、性别及年龄特征、体能需求）1.4工作环境（工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间特征、工作的均衡性、工作环境的舒适程度）2、编写岗位说明书的注意事项2.1用专业术语来描述；2.2使用简洁的语言——用语要明确，不要模棱两可；2.3采用动宾结构；注：动词和它的宾语叫做动宾结构。动宾结构发生支配或影响与被支配被影响的关系2.4岗位说明书应运作统一的格式填写；2.5一个句子反映一个目的；2.6用现在时态进行描述。十一、工作分析的条件：1、公司业务流程再造、组织架构或业务模式调整，部门工作职能及目标发生改变时；2、新的工作岗位产生或工作性质发生改变时；3、当工作由于新技术、新方法、新工艺、新系统的产生而发生重要变化时；4、岗位位设置不合理，员工工作效率下降时。5、工作分析问卷表（见附表）十二．不同职位簇素质要求类别参考职位类别素质要求领导管理类业务能力（知识）、协调能力、沟通能力、分析判断能力、心理承受能力、决策能力、培养指导下属、计划能力、组织能力、团队建设能力、廉洁性文职类业务能力（知识）、学习能力、沟通能力、公关能力、思维灵活性、进取性、责任心、主动性、团队合作、服务意识会计类业务能力（知识）、责任心、自律能力、计算能力、团队合作、廉洁性设计类业务能力（知识）、创新能力、分析判断能力、思维灵活性、责任心、计算能力、团队合作、信息检索能力项目管理类业务能力（知识）、协调能力、分析判断能力、适应性、责任心、主动性、团队合作、服务意识销售类业务能力（知识）、学习能力、创新能力、沟通能力、公关能力、适应性、责任心、团队合作、信息检索能力第四章：招聘&配置招聘目标：通过招聘为公司选拔出合格、优秀的人才，满足公司及部门的人力需求。招聘工作流程：招聘程序：人力需求申请和批准步骤：部门工作分析：各部门根据年度工作发展状况，核查本部门各岗位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，对本部门的用人需求及工作岗位设置进行详细系的分析（工作分析表），从而制定本部门的人员编制，各部门人员编制经公司批准后拟定人力资源需求计划，报公司行政管理部人资科。制订部门人力编制：行政管理部人资科根据公司年度发展计划、编制情况及各部门的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划。填写人力申请：各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写"人员增补申请表"(见附表)，详拟聘岗位的招聘原因、职责范围和资历要求、工资范围、岗位说明书、面试题、岗位应知应会的内容。人力需求编制审批：人力申请表经部门负责人审批后报行政管理部人资科审核，行政管理部人资科核对编制，确在编制内招聘的报请总经理审批。（主任、科长、主管、经理人员的招聘申请由总经理批准；公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由行政管理部批准。办事处一般员工的招聘申请由总经理/董事长批准。）E. 编制外人力申请报公司总经理批准后方可执行。招聘费用：招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。行政管理部人资科根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报行政管理部经理、总经理批准执行。招聘周期：招聘周期指从行政管理部人资科收到"人力需求申请表"起，到拟来人员确认到岗的周期。高等职位的招聘周期一般不超过8周。员工岗位的招聘不超过4周，有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与行政管理部人资科协商后，适当延长或缩短招聘周期。招聘步骤选择渠道：（网络招聘、现场招聘会、中介推荐、报刊、猎头专项合作）内部的调整、推荐人才中介机构、猎头公司的推荐参加招聘会报纸杂志刊登招聘广告网络信息发布与查询 用人部门可会同行政管理部人资科根据职位情况选择招聘渠道，如需求部门自行招聘，应先由公司行政管理部人资科审核，报公司领导批准后实施招聘。行政管理部人资科对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。C. 拟选人员一般需经过一到三次面谈和一次测试。面谈层次及步骤如下：应聘职位经理或主管一般人员第一次面试HR面试官/直接经理HR面试官/直接主管第二次面试HR面试官/用人部负责人/第三次面试行政管理部经理/总经理/用人部门根据行政管理部人资科的推荐意见及有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。行政管理部人资科收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行综合面试包括价值观、求职动机、职业素质及职业道德。基本技能测试通过后，行政管理部人资科与拟选人员预约进行第三次面谈。经面谈后，行政管理部人资科安排拟来人员填写"XXXXXX人才求职登记表"，并办理人事登记手续。行政管理部人资科将"XXXXXX人才求职登记表"和“录用决定”转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。对班长级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，并由行政管理部人资科做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。部门自行招聘的员工，必须在5天之内办理入职手续，否则产生的工资由部门负责人承担，并以到行政管理部人资科办理手续的时间作为起薪日。F根据公司发展需求，行政管理部人资科负责拟制应届大学毕业生的年度接收计划，并进行综合培训、考核淘汰、任用分配。F．临时用工人员的聘用：公司原则上不同意使用临时人员，特殊情况由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定”，报总经理审批，各部门均不得自行安排和接收临时人员。聘用步骤拟任用人员经批准聘用后，行政管理部人资科负责通知其到岗上班，并办理入职登记手续。试用期：1、所有新入司管理人员、文员均有一到三个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，经公司审批后方可生效；2、所有新入职一线操作人员（普工）必须有7天的试用期，试用期试用不合格或试用期自行离职人员一律不予结发工资；试用期合格且工作时间超过7天的新入职员工因自身原因或其它原因离职，试用期工资予以正常结发；B. 档案转移手续新员工到岗后，一年内，如其个人有意向并经公司领导审批同意的，可将其个人人事档案关系转移至公司。行政管理部人资科向员工开具商调函，由该员工返回原单位（学校）办理档案转移手续。如员工在规定期限内不能将档案关系转移过来，应写出书面申请，报行政管理部人资科。同时应提交由其原工作单位出具的解除/终止劳动关系证明。迎接新员工新员工上班的第一天，行政管理部人资科向其发出“员工手册”，办公楼人员由部门负责人带领介绍各部门负责人做简单的认识介绍，后由部门安排岗位应知应会的培训。内部推荐优先政策：岗位空缺与内部招聘：当空缺岗位招聘困难，由行政管理部人资科招聘负责人制作《内部招聘广告》，在公司公告栏向发布通知。推荐方法：员工根据发布的《内部招聘广告》所列的主要工作职责及规定的任职资格，向行政管理部人资科推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交行政管理部人资科招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码。行政管理部人资科负责将结果通知推荐人。推荐人才成功公司任用的，则依据公司《推荐人才奖励办法》给予对应标准额度的奖励。人力资源招聘流程图绘制组织结构图，为各岗位做工作说明，制定当年公司人员编制计划人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析人力资源部协调部门、个人谈定薪酬人力资源部通知面试结果并办理入职手续人力资源部与应聘人联系，确认上班时间专业职位由部门筛选简历，并由经理级人员做第一轮面试未通过者，进入人才库，以备查询外部选聘：根据岗位选择成本有效的招聘渠道获得简历，人力资源部对简历进行分类按权限批准招聘（附录）重要岗位人员由总经理和行政管理部经理进行第三轮面试重要岗位人员由人力资源部组织进行求职动机、性向测试常规职位由人力资源部筛选简历，并进行第一轮面试应聘人填写《应聘人员登记表》，人力资源部对应聘者进行背景调查通过者由部门负责人进行第二轮面试，填写面试评估表人力资源部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整用人部门填写《人力需求申请表》，申请招聘

3、招聘方式方法：绘制组织结构图，为各岗位做工作说明，制定当年公司人员编制计划人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析人力资源部协调部门、个人谈定薪酬人力资源部通知面试结果并办理入职手续人力资源部与应聘人联系，确认上班时间专业职位由部门筛选简历，并由经理级人员做第一轮面试未通过者，进入人才库，以备查询外部选聘：根据岗位选择成本有效的招聘渠道获得简历，人力资源部对简历进行分类按权限批准招聘（附录）重要岗位人员由总经理和行政管理部经理进行第三轮面试重要岗位人员由人力资源部组织进行求职动机、性向测试常规职位由人力资源部筛选简历，并进行第一轮面试应聘人填写《应聘人员登记表》，人力资源部对应聘者进行背景调查通过者由部门负责人进行第二轮面试，填写面试评估表人力资源部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整用人部门填写《人力需求申请表》，申请招聘（1）如何描述公司的主营业务公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。（2）可提供事实及数据的范围就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以招聘负责人的绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。（3）如何描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。（4）如何描述空缺职业描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。（5）如何描述工作环境描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说一定要实话实说，而且使用和公司实际发展相匹配的发展空间和平台。（7）非结构性的面谈如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。（8）忽视情绪智能在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。（9）问真空里的问题招聘中经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”4、招聘面试的方式方法：4.1、顺序性面试收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。·优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。·缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。·顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。4.2、系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。·优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。·缺点：容易造成拖延。适用于要求团队沟通特别好的职位。4.3小组面试就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。·优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。·缺点：对候选人压力太大。适用于招聘管理人员和需要承受压力的岗位小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。5、面试的流程：5.1设计面试的围度一个岗位一般只找五项围度，不必找得太多。也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。5.2根据围度制订面试计划一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。5.3面试前的准备工作有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：A、在办公桌上摆上这个人的简历而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。B、记住名字和简历中的问题希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。C、在桌上摆一个介绍公司的小册子因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。D、要注意名片的摆放位置在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。E、熟悉围度，熟悉要问的问题最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。F、确保面试的私密性，减少干扰如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机。6、面试的方式方法：6.1面试准备的方法：在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：→工作空档→为什么频繁变换工作→最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士、硕士或博士→追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足这就是面试前的准备工作。6.2面试开始的方法：作为部门经理去面试人，最好不要把面试人领进办公室，而是自己亲自上前台去接他。为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。把他领进来之后，应该做的是：介绍自己，跟他握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度、程序及要谈的问题初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。→一个小时的面试时间可以这样划分15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子6.3面试进行的方法：6.3.1结构化面试的内容结构化面试的内容包括：→遵循定好的面试计划→系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧→直接在面试计划上记笔记→以自然的口吻问问题→收集准确的行为表现的例子6.3.2（1）修改面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。（2）重述如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。”这叫重述。（3）跳过然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。（4）发展还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个STAR。6.4面试结束的方法：允许候选人有时间问问题，这是尊重对方→说明下一步的程序和大概时间→真诚地感谢候选人哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。→在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整→不要轻易许诺不能确认的事情。部门负责人面试的时候要注意：就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。第五章：新员工试用入职标准及方式方法一、目标：将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。新员工试用入职的资料标准及要求：所有即将新入职员工，在入职之前需提供以下相关资料：身份证复印件贰份；（裁剪整齐至与身份证原件般大小）；壹寸彩色照片伍张；；（照片背面用油性笔标明：姓名、部门、职位、出生年月）；流动人口计划生育证原件及复印件壹份；最高学历证书原件及复印件壹份；（含毕业证、学位证、英语等级证等）；专业技术资格证件原件及复印件壹份；（如电工证、驾照、会计证等）；离职证明书壹份；（重要岗位人员必须）体检合格证壹份；（要求体检报告应包括两对半检查）；银行帐号或卡号（姓名：卡号：---）三、新员工入职方式方法：1、入职员工的笔试测评：经面试合格后由行政管理部人资科组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、心理、技能、专业知识、职业操守综合分析能力等进行测评。测评结果为：A：90—100分；B：80—89分；C：60—79；D：59分以下，考核结果为D者不予以试用。（见面试测评题）2、入职员工的背景调查：拟试用员工在通知其报到上班的前3天由人力资源招聘专员根据员工提供的工作履历证明人和联系方式对拟试用人员的背景履历进行调查并做好记录。3、入职员工的待遇面谈：经面试、笔试、背景调查无异常行政管理部人资科通过与应聘人面谈，确定试用时间、试用期工资、转正时间、转正后的工资、签订劳动合同的时间、签订劳动合同的周期、食宿情况、办公地点介绍直接主管及任职部门基本情况。4、入职员工转正标准的确定：由用人部门负责对试用新人的转正要求及标准提出书面的要求。5、新入职员工报到第一天：5.1部门介绍：由人力资源招聘专员带领给由直接主管带领到各个部门进行介绍熟悉各个部门的人员、主要业务、位置。5.2企业文化及制度介绍：由行政管理部人资科招聘专员向新入职人员介绍公司的企业文化、管理制度、（作息时间、考勤制度、请休假制度、福利制度、6S管理制度、保卫放行制度、住宿制度及宿舍管理制度、考核制度等）。5.3用餐指引：由行政管理部人资科招聘专员向新入职员工介绍公司周边的用餐场所，亦可带领或推荐其在公司食堂用餐。5.4工衣申领：由行政管理部人资科人事专员开具工衣申领单，并带领新员工在行政部领取工衣。5.5办公用品申领：办公室人员由人力资源专员带领至行政部领取办公用品。5.6入职报到：办理完入职手续由人力资源专员将新入职员工带领到用人部门报到。5.7、工作卡位安排：用人部门主管为新员工安排卡位并介绍与工作相关的人员。5.8领导者例会介绍：新入职的部门领导由人力资源经理或行政管理部经理在当周的第一个周末管理会议上介绍新入职人员及介绍各部门情况。5.9宿舍安排：外地员工、郊外员工如需住宿，则由行政管理部人资科人事专员开具住宿申请单，并带领员工在行政部安排住宿，并向新员工介绍宿舍管理制度，由宿舍管理员按照宿舍管理制度及入职员工的岗位级别为新入职员工安排宿舍，并向新入职员工介绍宿舍周边购物情况。6、新入职员工报到第七天：6.1由用人主管与新入职员工进行一次面谈，就新员工对企业的认知、了解、适应和新员工的工作目标、工作要求、工作计划、工作的考核标准进行沟通，6.2确定新入职员工稳定后如办公室人员用人部门可向行政管理部申请员工办公电脑。6.3经用人部门7天的考察入职新人稳定性、对公司的认知比较清晰、认同公司及企业文化、能够胜任本岗位的工作，则由用人部门负责人通知人力资源专员为新入职员工签订劳动合同。入职引导流程图（二）入职手续填写《宁安包装员入职登记表》、出具与原单位终止劳动合同证明阅读《员工手册》签订《劳动合同书》通知按照《入职须知》办理入职手续将人员信息提供给行政部以备更新员工通讯录（一）入职通知新员工经面试合格（二）入职手续填写《宁安包装员入职登记表》、出具与原单位终止劳动合同证明阅读《员工手册》签订《劳动合同书》通知按照《入职须知》办理入职手续将人员信息提供给行政部以备更新员工通讯录（一）入职通知新员工经面试合格由人资科通知其具体的报到时间和报到的要求。（三）部门办理部分部门负责人带领参观部门介绍部门人员直接经理介绍岗位职责，说明工作安排卡位部门人员介绍工作关系介绍工作目标介绍工作要求介绍工作考核标准介绍考察结果通报入职适应面谈一、目标：转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。3．员工的转正由用人部门和行政管理部人资科进行评估(试用员工转正考核表)后报行政管理部经理及总经理进行审批后由行政管理部人资科并办理转正手续。二、试用员工转正方式方法：1、试用期限的标准：公司新进员工试用期为1-3个月，特殊人才经总经理批准，可延迟或缩短试用期。2、试用转正的告知：员工试用期限到后，由行政管理部人资科人力资源专员通知试用员工，并发转正申请书给员工，员工填写好转正申请书后交由直接主管考核。3、试用转正的考核：由直接主管部门严格对试用要求的标准及岗位说明书在试用员工正式录和前考评表上详细列出考核意见，并明确以下事项后报行政管理部人资科审核：3.1、胜任现职，建议转正，并对试用员工的试用期表现进行详细的评鉴。3.2、不能胜任，予以告知。并对试用员工的试用期表现进行详细的评鉴，通知其本人办理离职手续。3.3试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在试用员工录用前考评表上陈述事实与理由报行政管理部人资科审核后立即辞退。3.4凡需要延长试用期限的，由直接主管与部级负责人应详述原因，经行政管理部人资科审核的办理延期适用手续，补发延期试用期正式录用前考评表。3.5对于在工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关实绩，试用部门主管与部级负责人在试用员工正式录用考评表上详述考评意向并附上个人业绩材料，经行政管理部人资科审核后办理转正手续，提前转正必须具备如下条件：A、试用期满一个月以上；B、试用期无迟到、早退、因私外出，事假在一天以上（含一天）记录。C、工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。员工试用期考勤在三个月内：D、事假超过五天者应予辞退；E、病假达七天者应予辞退；F、有旷工记录或迟到、早退达3次累计3天者应予辞退。4、最终录用4.1新进人员试用期满后，由直接主管与部门主管，负责人在员工正式录用前考评表上详述意见，报行政管理部人资科审核。如确认其胜任其职，则予以聘用，如认为尚需要延长的，如确属于不能胜任或其他违规行为，则予以辞退。4.2对试用合格者予以转正，由行政管理部人资科代表公司与其签订劳动合同。从正式录用之日起。享受公司同类人员待遇。4.3破格录用特殊人才、薪酬特批程序。4.4公司急需特殊人才。（如高级技术人才，高级管理人和高级营销人才），可以经过人力资源的初试和面试甄选小组的复试。由人力资源负责搜集，核实及传递高级人才相关信息和初步筛选。由总经理直接进行面试，综合评价。4.5对于特殊人才可以采取特殊薪酬政策，薪酬水平参考岗位说明书，应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。4.6特殊人才经试用期考核，由总经理对考核报告进行审议，通过后，由行政管理部人资科代表公司与其签订聘用合同，正式聘用。试用转正考核流程图每月1日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其部门负责人签订正式劳动合同录用7日前，部门负责人根据员工及其直接主管的意见，确定考核结果，并报总经理批准8日前，被考核人将《员工转正考核表》交直接主管，由直接主管考核并写评语。直接主管在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门负责人协调5日前，被考核人根据《员工转正考核表》自评，并写评语考核不合格，延长试用期或终止试用

第七章：员工异动方式方法每月1日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其部门负责人签订正式劳动合同录用7日前，部门负责人根据员工及其直接主管的意见，确定考核结果，并报总经理批准8日前，被考核人将《员工转正考核表》交直接主管，由直接主管考核并写评语。直接主管在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门负责人协调5日前，被考核人根据《员工转正考核表》自评，并写评语考核不合格，延长试用期或终止试用工作目标通过人事调整，合理使用组织的人力资源。达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。调整公司内部的人际关系和工作关系。工作政策员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：外派根据公司有关规定和办事处业务需要，由公司派出人选担任办事处相关职务。调岗因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。借调因业务上的需要，公司可把员工借调到其他单位。待岗当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向行政管理部人资科提出安排其待岗。员工异动方式方法外派行政管理部人资科或派出部门根据任职要求选派适当人选，填制"人事调动表"，并附"岗位说明书"，报行政管理部人资科审核。行政管理部人资科根据"岗位说明书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。行政管理部人资科向派出部门、派往的办事处及拟派员工发出"内部联络单"。外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的办事处报到。派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报行政管理部人资科。轮换公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"员工调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。延长任期 可根据实际工作需要延长外派任期。调岗当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。公司提出调岗的，由行政管理部人资科负责协调，取得调出与调入部门主管的同意后，填制"人事调动表"和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事异动动表”并报所在部门负责人同意后，填写“工作评估表”，由行政管理部人资科参照员工聘用审批程序办理。行政管理部人资科向员工和有关部门发出"内部调整通知联络单"。借调 由公司或拟借调单位的管理层提出，并经行政管理部人资科与有关部门协商无异意后，1周内的。用人部门向行政管理部人资科提出借调申请，由行政管理部人资科同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。用人部门或行政管理部人资科填制"人事调动表"，相关部门会签后，报公司总经理批准。行政管理部人资科发出"内部调整通知单"。4、人员内部调整的审批权限:A、公司管理人员、骨干员工的内部调整由部门负责人和总经理批准。B、公司一般员工的内部调整由业务部门主管和行政管理部经理批准。人事异动工作流程图部门负责人不批准员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人事异动表》考核未通过，由人力资源部协调该员工的工作部门负责人批准待岗两星期内，未能在公司内部安排该员工工作，则按离职流程办理。员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告人力资源部发给员工内部调整通知。按公司人员调动审批权限报批得到批准原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估撤消申请或其他人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商考核通过，用人部门在《人事异动表》上签字用人部门对其进行考核HR提供以往绩效考核结果（档案中）

第八章：员工离职管理方式方法部门负责人不批准员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人事异动表》考核未通过，由人力资源部协调该员工的工作部门负责人批准待岗两星期内，未能在公司内部安排该员工工作，则按离职流程办理。员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告人力资源部发给员工内部调整通知。按公司人员调动审批权限报批得到批准原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估撤消申请或其他人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商考核通过，用人部门在《人事异动表》上签字用人部门对其进行考核HR提供以往绩效考核结果（档案中）一、目标：1、离职流程管理是为了规范公司与离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于公司工作的延续性。2、离职手续的完整可以保护公司免于陷入离职纠纷。3、用人部门与离职人员的面谈提供管理方面的改进信息，可以提高公司管理水平。二、离职管理的方式方法：1、离职申请要求：1.1员工因个人原因申请离职，必须提前1月提出申请。1.2员工因个人特殊原因申请即时离职，经报总经理同意并罚款500元后可办理离职手续。2、离职审批方法：员工提出离职申请后直接主管根据工作的紧急程度、工作的重要性、申请人的表现、申请人的技能，如综合评价优秀则做挽留工作，如不能挽留则反映到部门负责人由部门负责人出面挽留，部门负责人不能挽留则反映到行政管理部行政经理挽留，行政管理部不能挽留则反映总经理挽留，如确实不能挽留则与申请人沟通离职时间，如申请人表现一般无需挽留则沟通确认离职时间。3、审批权限：3.1班组长级及以上人员离职由总经理批准，总经理不在时由行政管理部经理审批。3.2一般员工的离职申请由行政管理部经理审批。3.3办事处员工离职由董事长审批，并在批准后三个工作日内向公司行政管理部人资科备案。4、离职交接：4.1本单位交接：离职申请获批后由任职人直接上司与离职人进行工作任务、工作文件、资料、工具、工作收尾交接后由部门最高负责人签字确认。4.2行政部交接：任职部门交接完毕后，将离职交接表及准备交接的物质提交于行政部进行办公用品、工衣、饭卡、宿舍物品、宿舍物品损坏赔偿费用、宿舍钥匙的交接。4.3财务部清算：行政部交接完毕后在公司财务进行借款、欠款清算确认;4.4行政管理部人资科离职面谈：行政管理部人资科代表公司对离职人员进行感谢、并与离职人交流在职的心得、对公司的评价、对公司的意见和建议、对离职人员的职业发展进行面谈。4.5行政管理部人资科工资结算：交接手续办理完，行政管理部人资科根据请假单、考勤表、奖罚款项结算离职人工资，并与财务沟通发放时间和发放形式，非特殊原因，离职人工资随公司工资发放时间同时发放；特殊原因须总经理批准方可执行；4.6行政管理部人资科花名册注销：离职人员离职后人力资源专员更新员工花名册，注销离职人员。4.7行政管理部人资科离职人员档案管理：离职人员离职后人力资源专员将离职人员档案归档于离职人员档案类，并保存3年。4.8社保管理员社保关系转移或停止：离职人员离职后人力资源专员通知人事社保管理员为离职人员办理停转保手续。4.9行政管理部人资科开具离职证明：离职人员如提出需要开具离职证明，则由人力资源专员为离职人员开具离职证明。4.10保卫科离职放行检查：离职人员办理完后续后，离开厂区时保安人员检查行李并放行签字。离职工作流程图非特殊情况离职须提前1一个月申请离职申请部门负责人同意后交到人力资源部问题解决，将《离职面谈记录》存放入员工离职档案人力资源部安排离职面谈，填写《离职面谈记录》《离职面谈记录》《离职手续单》存档财务部：（暂停工资发放，直到手续办理完毕）借款支票借款现金应发工资人力资源部：离职面谈工资结算合同解除、党组织关系调转离职档案归类社保福利关系调出或停止劳动合同终止员工花名册注销按离职管理权限进行审批办公室人员：公司物品、文件资料、电脑及相关软、硬件、图纸、程序文件、电子文档等交接内容：行政部资料交接、工具交接工作交接、工衣、宿舍、安全财务部欠款清算（三楼、四楼）办理离职手续由直接主管确定最后工作日并通知该员工于该日前往人力资源部办理离职手续

第九章：劳动合同管理非特殊情况离职须提前1一个月申请离职申请部门负责人同意后交到人力资源部问题解决，将《离职面谈记录》存放入员工离职档案人力资源部安排离职面谈，填写《离职面谈记录》《离职面谈记录》《离职手续单》存档财务部：（暂停工资发放，直到手续办理完毕）借款支票借款现金应发工资人力资源部：离职面谈工资结算合同解除、党组织关系调转离职档案归类社保福利关系调出或停止劳动合同终止员工花名册注销按离职管理权限进行审批办公室人员：公司物品、文件资料、电脑及相关软、硬件、图纸、程序文件、电子文档等交接内容：行政部资料交接、工具交接工作交接、工衣、宿舍、安全财务部欠款清算（三楼、四楼）办理离职手续由直接主管确定最后工作日并通知该员工于该日前往人力资源部办理离职手续合同期限：班长级以上人员签署3～5年期限合同；其他人员可根据情况签署1～3年期限合同，无特殊情况的合同期前1～3月为试用期。劳动合同管理方式方法劳动合同签订的前提要求：公司在聘用员工时，应要求被聘用者出示终止、解除劳动合同证明或与任何用人单位不存在劳动关系的其它凭证，经证实确与其他用人单位没有劳动关系后，方可订立劳动合同，或另行签订“试工协议”。2、劳动合同签订的时间要求：新入职员工进入公司报到之日接受岗前培训，了解和认可公司的劳动合同条款及岗位职务说明书确定的职责，确定合同期限，在一个月内签订劳动合同。劳动合同的培训期：在合同履行过程中，公司对出资培训的员工应按规定计算培训服务期；若培训服务期超过劳动合同期限，应延长劳动合同期限至培训服务期满。4、劳动合同的变更：由于签定合同时所依据的客观情况发生重大变化或机构调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的相关条款。5、劳动合同续签：合同期限届满，劳动关系即告终止。甲乙双方经协商同意可以续订合同。双方当事人在原合同期满前三十天向对方表示续订意向。劳动合同签订及管理流程图员工进入公司接受岗前培训、了解合同条款及岗位职责内容接受，签订劳动合同不接受，离开公司解除，终止合同违反合同有关条款岗位调整变动，变更劳动合同接受违约处罚，继续合同解除，终止合同第十章：薪酬管理方式方法员工进入公司接受岗前培训、了解合同条款及岗位职责内容接受，签订劳动合同不接受，离开公司解除，终止合同违反合同有关条款岗位调整变动，变更劳动合同接受违约处罚，继续合同解除，终止合同一、薪酬的基础：岗位因素是确定其他因素的基础，是以激励为目标的薪酬体系的第一因素，是以“责任为核心”、以“能力为核心”、以“业绩为核心”模式的薪酬方案确定的基础。二、薪酬支付原则：员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。基本工资—根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。绩效工资—根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。支付比例和支付方式按照各部门绩效考核制度执行。三、薪资体系：1、编制薪酬计划：1.1编制薪酬计划的依据：企业各类人员的需求量和生产率高低上年度薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。1.2薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量按照产值工资配比进行核算，严格按照单位产值的工资配比定额进行管理。1.3个别薪酬额度管理：个别员工超额定额的工资配比依据绩效考核制度进行考核后提交审批后执行。1.4薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化1.5薪酬支付的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）1.6企业薪酬总额目标战略要素：人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；人力资源市场行情的变化；劳动保护的要求；薪酬提升方式及提升幅度。四.工资结构：员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定，确定后的工资按一定比例分为基本工资、电话补贴、绩效工资、奖罚工资。公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。薪酬体系结构分基本工资、电话补贴、绩效工资。薪酬政策设计的方式方法：选定计酬因素；决定各个计酬因素的内容(次因素)；决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)；根据计酬因素分析并说明各个岗位的贡献度；决定每个因素中那个程度最适合该岗位；根据评估的结果给予各个因素应得的分数；根据各个岗位的总分来决定职位等级；将岗位所得的薪点数换算成薪资。公司职位簇定义：9.1管理族：对公司的经营、管理和组织执行方面的有效性负责的职位，包括经营、管理和执行三方面的岗位。9.2营销族：对公司、产品与服务的品牌、市场占有率、销售额承担直接责任的岗位，主要包括市场和销售两类方面的岗位，按产品线分为模具线和产品线。9.3技术族：对公司产品技术的领先性、适用性和经济性承担直接责任的岗位，主要包括研发、工艺、质量检测和工程技术四个方面的职位。9.4专业族：负责提供对直线运行提供某一专业支持工作的岗位，包括综合管理、计划统计、财务&成本中心、人力资源、信息工程、工会、物流与供应链、其它专业支持等。9.5作业族：对生产与工程任务完成的质量、成本和效率承担直接责任、工作重复性较强、技术难度不高但熟练程度要求较高的岗位，包括作业管理、维修工、操作工、秘书以及与业务关联性较弱的辅助类岗位。10、公司岗位定义表：岗位薪酬贡献度评价方式方法：10.1岗位对组织的贡献度：用360打分的方式评价岗位对组织的贡献度；10.2管理职责履行：用360打分的方式评价岗位的管理职责的担任权重；10.3岗位职责的重要性：用360打分的方式评价岗位的重要性；10.4管理下属的人数量：统计岗位所管理下属的个数；10.5岗位资质的要求：评估岗位资格的要求高低程度；10.6沟通量：用360打分的方式评价岗位的沟通量和面；10.7环境条件：职业健康和危险性：用360打分的方式评价岗位的职业病及危险性。11、各要素占薪酬比例图：组织贡献40%组织贡献40%监督管理9%职责范围13%沟通属性8%任职资格16%解决问题11%环境条件3%各因素的一般权重12.1、岗位评估分值与人力资源市场综合：把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；12.2制作职级图：把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为岗位，竖坐标为级别；12.3计算岗位中位值：计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值；12.4计算结果微调：得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点；12.5调整级差：公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。12.6领先滞后调整：市场的薪金水平正常是按照7%递增的，如果企业战略需要，就可以提前量设计；12.7设计级幅度：公式为：（本级最大值-本级最小值）/本级最小值，也就是本级内（大-小）/小。高端的人才要留住，所以级幅就大一些，低端的就小一些；对于不可替代的岗位，如专业技术人员，可以允许使用2-3个级别，对中层管理人员可以采取岗位职位不变，但是加薪水做法（也就是可以把管理人员分成1、2、3、4级经理等办法，技术人员也可以分为1、2、3级别）；一般高级幅度在45%--60%，中层岗位幅度在35%--45%，低端岗位在25%——35%；12.8求出各级别的最大、最小值按职位簇；12.9．求重叠度如果没有重叠度的话，就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的，重叠度应该在5%--50%之间。公式为：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？%，这个数应该小于%）%。公司到底需要定多少级别的工资要到这个时间才可以知道。12.10确定固定工资的变动比例；12、11不同职位簇类比：对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别，采取比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中.。12.12、生产薪酬结构表。13、工资调整的标准：13.1公司进行不少于每年一次的工资调整。薪资调整幅度依据：13.1.1公司业务增长水平；13.1.2劳动力市场价格；13.1.3居民消费品价格指数；13.1.4绩效评估结果；13.1.5部门胜任力测评结果.13.2薪资调正程序13.2.1由人力资源根据市场调查结果，修正薪酬结构；13.2.2根据新的薪酬政策结构调整工资；13.2.3根据新的工资表进行薪资调整；13.2.4根据季度人力各部门岗位胜任能力考核的结果；13.2.5根据员工的特殊贡献。13.3个人年度薪资调整的标准：13.3.1销售系列人员基本工资调整按照销售人员上年度实际销售业绩及客户满意度以及部门经理的综合评价确定工资的调整情况。13.3.2生产系列人员薪酬调整按照年度项目产值、质量事故率、差错率、个人的综合表现、部门负责人的综合评价、胜任能力评估等要素评价确定工资的调整情况。13.3.3行政系列人员薪酬调整按照年度个人的综合表现、部门负责人的综合评价、胜任能力评估等要素评价确定工资的调整情况。14、公司发薪日：公司规定每月18—22日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延。15、公司发薪方式：公司每月在发薪日将员工当月的薪资直接存入员工工资帐号。

第十一章：考勤管理方式方法工作时间：工作日：星期一至星期六工作时间：每天工作时间8小时冬季：上午：8:00——12:00下午：13:30——17:30夏季：上午：8:00——12:00下午：14:00——18:00休息日：星期六、星期日部门员工调休，但各部门必须保留值班人员；生产车间操作人员根据生产情况进行轮休；节假日：元旦、春节、劳动节、国庆节等法定节假日依照国家及当地政府有关规定执行；妇女节给予女员工半日假期（下午）。根据国家规定或因特殊情况，公司可对作息时间进行适当调整。二、考勤管理的方式方法：公司采用每日打卡考勤的方式1、考勤表：每月28前日由各部门文员将本部门考勤记录发送行政管理部人资科；2、考勤异常：因工作原因未及时打卡者，填写打卡异常表并由本部门主管签字后送行政管理部人资科记录在案；3、考勤表审核：每月27日由部门最高负责人审核本部门人员的考勤记录的真实性，对于弄虚作假的要及时处理；4、考勤表提交：每月26日部门文员将考勤表提交于部门最高负责人总审核无问题后，由部门负责人签字后提交行政管理部人资科人力资源专员处；5、行政管理部人资科考勤人员：行政管理部人资科人力资源专员接收到各部门考勤表后根据各部门提交的考勤表及员工请休假单进行核对，将员工请假的列出；6、财务部考勤核算：财务部根据行政管理部人资科的考勤表进行工资核算。三、员工请休假流程：员工请休假流程图员工填写“请休假申请表”是人力资源部备案，并依规计算请休假工资总经理批准否假期是否超过3天直接主管和部门负责人批准

员工填写“请休假申请表”是人力资源部备案，并依规计算请休假工资总经理批准否假期是否超过3天直接主管和部门负责人批准第十二章：绩效管理方式方法一、绩效战略：绩效管理绩效考核与绩效管理回报率最高的投资二、绩效策略：1、绩效的标准：做正确的事；2、绩效的方式方法：正确地做事；三、绩效管理结构：绩效计划:绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环企业年度经营目标绩效管理是企业和员工共同达成经营目标的循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；岗位晋升、奖金发放；人事变动。考核方式方法质量考核方式方法质量企业生存的生命考核方式方法进度赢得市场的武器目标考量服务&技术进步企业核心竞争力的来源目标考量成本竞争的本钱绩效管理1、合作伙伴：帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标。1.1.员工应该做什么工作了；1.2.工作应该做得多好；1.3.为什么做这些工作；1.4.什么时候应该完成这些工作；1.5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训；1.6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍。2、稽查员：方式方法标准化考核制度一定程度上限制和阻碍员工操作的随意性和个人习惯的自由，所以实现的过程中出现包庇、执行力不到位、虚报、谎报、漏报的各种现象。行政管理部人资科要每天进行检查，对于执行不到位现象进行记录、制止、反馈、上报。3、公证员：绩效考核是对员工每天工作业绩及错误情况的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。人力资源之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为人力资源是站在公司、部门考核人、员工三者之间的一个第三方。考核体系：绩效考核结构：绩效考核分为业绩绩效考核、胜任能力考核与年终评鉴考核。产值提成考核：业绩绩效考核分为“业绩产值提成考核”与“标准化方式方法行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核细节也不同。胜任能力考核：是对干部员工担任岗位所应具备的、知识、技能、素养的整体综合性评价。标准化方式方法行为考核：主要对员工工作过程中的标准化和方式方法规范性的评价。通过质化与量化举证，考核其工作的行为与过程。年终评鉴考核：是针对干部员工年度对企业的贡献度的考核，直接与员工的年终奖挂钩。6、绩效结果的应用：6.1奖罚处理，根据考核条款进行奖励；6.2区别优秀员工与差的员工：记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。对于年度绩效考核结果不合格的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”限期不能达标的考虑调离原工作岗位，或参加行政管理部人资科组织的脱岗培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。对于年度绩效考核连续三次次不合格的干部员工，除按制度规定降低其工资等级外，行政管理部人资科向公司领导提出免职或降职处理建议。七、绩效考核流程：产值绩效管理流程图制订年度销售产值，确定考核标准和基数根据月实际产值核算或预支每季度写一份述职报告考核人进行考核面谈制订年度销售产值，确定考核标准和基数根据月实际产值核算或预支每季度写一份述职报告考核人进行考核面谈填写月度《产值考核表》根据行为考核条目填写行为评价内容和考评标准考核结果交人力资源部备案进行工作行为评价月度统计人力资源部与部门负责人、员工代表确定每项细节的奖罚分值人力资源部与部门负责人、员工代表确定每项细节的奖罚分值部门各岗位员工与部门负责人一起制订每一岗位标准化方式方法细节各部门组织标准化方式方法的培训由人力资源部及各部门共同对标准化方式方法的测评可通过面试、口试和笔试以及现场操作部门方式方法测试合格的员工，由考核人对于员工每天工作的行为进行考核，合格的则打对号，未达标的进行扣分记录每周六下午考核人将本周考核的结果在周末例会上进行通报当部门的工艺方法、客户要求、设备参数、市场变化等对标准化方式方法提出了新的要求时，部门负责人要及时对方式方法进行更新和修正标准化方式方法的制订及培训标准化方式方法的考核标准化方式方法的不断完善目标达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。高度应用标准化方式方法。熟悉岗位应知应会。培训的组织分工：教育培训工作在行政总监、总经理统一布署下由行政管理部人资科归口管理、统筹规划，各实施部门（指业务部门）各司其职，员工个人主动配合，齐抓共管，共同完成培训任务。行政管理部人资科职责：根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲要。制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门和贯彻落实。根据公司年度工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训和岗位应知应会培训。负责培训资源的开发与管理。根据公司培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。开发公司内部讲师团并管理。培训过程的组织、协作后勤支持。开展培训的效果评估工作。公司各业务部门职责：根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制定年度培训计划，并组织实施相应的培训工作。指导本部门员工制定和实施职业发展规划。负责向公司提供本专业的培训师和教材。负责本系统培训。员工个人的职责：员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。培训前的准备：行政管理部人资科负责每月收集公开课信息，编制公开课资源表，并推荐适合业务需要的培训课程。各部门根据需求提出公开课申请，并按要求填报公开课申请表交行政管理部人资科。参加公开课培训的员工在培训后要根据培训的内容在公司一定范围内进行汇报，并复印培训教材送至行政管理部人资科备案。如有可能，将充当该课程内部讲师。培训体系建立的方式方法及流程：培训流程：企业发展战略、目标和功能培训需求的调查和分析人力资源部汇总、分析，草拟年度培训计划、编制预算不合格人力资源部提交中高层管理会议讨论人力资源部定稿呈总经理审核是否合格按计划实施培训补训不合格考核是否合格归档维护效果评估、追踪（二）员工培训需求分析信息来源图示：企业发展战略、目标和功能培训需求的调查和分析人力资源部汇总、分析，草拟年度培训计划、编制预算不合格人力资源部提交中高层管理会议讨论人力资源部定稿呈总经理审核是否合格按计划实施培训补训不合格考核是否合格归档维护效果评估、追踪公司战略业务发展目标工作分析目标管理组织结构设计人力资源规划关键绩效指标职位评估薪酬福利体系招聘选拔体系绩效管理体系需求信息来源（需求动意）培训开发体系附表：培训需求调查系列表格公司战略业务发展目标工作分析目标管理组织结构设计人力资源规划关键绩效指标职位评估薪酬福利体系招聘选拔体系绩效管理体系需求信息来源（需求动意）培训开发体系（三）培训计划：1．培训计划的分类：公司级培训计划培训计划部门级培训计划、临时培训2．培训计划拟定原则：系统性原则：具备标准化、广泛性、一致性、可操作性；普遍性原则：适用于不同的工作、不同的个人、不同的需要；有效性原则：必须针对工作需求、与工作相关、高效率；3．公司级培训计划：3．1每年12月15日前，各部门制定并向行政管理部人资科提交本部下一年度的培训需求计划；行政管理部人资科对公司的重要岗位及管理人员进行培训需求问卷调查。（培训需求表）3．2行政管理部人资科培训负责人将各部门培训需求汇总分析，结合公司的年度发展规划及各部门的岗位职责标准等，制定出年度公司级员工培训计划。3．3