工程项目管理指南

工程项目管理指南工程项目管理指南工程项目管理指南目录前言项目前期工作项目启动文件管理和控制进度管理和控制预算与费用控制采购管理和材料控制合同管理风险管理质量管理和控制健康安全环保管理和控制施工组织与调试交验项目总结前言1.1目的为了加强油建公司工程项目的组织实施能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本《工程项目管理指南》。《工程项目管理指南》描述一个全面的项目管理生命期，以建立一个全过程的项目管理指导模板，明确项目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《项目管理规定》形成相互依托的项目管理系统，项目实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定，达到规范公司项目管理运作的目的。1.2编写原则规范性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求；同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。阶段性：结合油建公司目前项目管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，根据项目管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。1.3管理指南适用范围由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序，体现项目管理原则模式，在各类项目在操作中起到指导作用。《工程项目管理指南》适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。基于项目管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程项目管理规定》中未包括的项目可以参考本指南进行管理控制。本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。第一章项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。项目的真正实施是从合同签订以后，公司任命项目经理、组建项目组开始的。为了项目的连续性，投标小组成员必须包括计划将来参加项目管理的主要人员，如项目经理、项目工程师等。项目的准备、实施和收尾由项目组具体负责实施。项目前期主要工作及工作流程：责任单位/部门/人业务流程相关说明市场信息收集、分析公司市场部公司市场部工程项目信息的落实风险评估委员会投标前的风险分析、评估市场部成立投标小组市场部/投标小组制定项目投标策略投标小组投标书编制及投标合同洽谈、评审及签订市场部/领导1.1项目策划市场信息收集、分析公司市场部公司市场部工程项目信息的落实风险评估委员会投标前的风险分析、评估市场部成立投标小组市场部/投标小组制定项目投标策略投标小组投标书编制及投标合同洽谈、评审及签订市场部/领导1.1.1项目的前期跟踪根据公司《市场管理规定》，市场部负责公司市场信息的收集、整理、分析，为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点项目进行及时跟踪，可以根据情况组织公司、分公司项目管理人员、专业技术人员和费用预算人员提前介入，包括制定重点工程方案、参与与甲方的沟通等，协助市场部门争取参与竞标的机会，为以后的投标做相应准备。具体执行公司《市场管理规定》。1.1.2项目投标前的风险评估为避免因对项目存在的风险预测不足，中标后不能顺利履行合同，造成公司在信誉和效益上的损失，在工程项目正式投标前，市场部牵头组织公司相关职能部室和投标小组，对工程项目可能存在的风险进行评估。工程项目风险的内涵很广，根据风险来源可以划分为自然风险、社会风险、和经济风险这三种主要风险。评估时尽可能收集项目的相关资料，包括前期跟踪对项目情况的了解、项目的背景、项目的工作内容、项目实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术难点、安全风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方信誉等。应根据已经掌握的工程项目信息结合公司能力组织评估，评估内容须依据该工程项目的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个项目内容，包括但不限于安全、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合同等涉及合同履行的各个方面。在风险评估阶段，根据公司《工程项目管理规定》要求，相关职能部门对项目存在的各种风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否可以通过采取有效的措施达到可以接受的水平，对项目的可行性提出明确的意见和建议。编写《投标风险评估报告》并报公司领导批准。工程项目风险评估报告批准后，该项目进入投标阶段。经过风险评估确定参与投标的项目，投标前辨识和分析出的主要风险源及采取的应对措施，应形成正式文件交项目组，以便在项目实施过程中对相应风险进行适当管理和控制。1.2项目投标管理和控制项目投标管理和控制流程图责任单位/部门/人业务流程相关说明接受招标文件市场部现场调研研读招标文件投标小组制定投标策略市场部/投标小组投标文件编制市场部/投标小组招标文件澄清投标文件审查/批准公司主管经理公司主管经理密封并投送标书市场部1.2.1招标文件接收接受招标文件市场部现场调研研读招标文件投标小组制定投标策略市场部/投标小组投标文件编制市场部/投标小组招标文件澄清投标文件审查/批准公司主管经理公司主管经理密封并投送标书市场部接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将《投标确认函》投递（或送达）指定地点。招标文件原本保存在市场部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。1.2.2研读招标文件收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和招标要求等内容。技术人员研读重点工作内容、范围和界面招标文件规定的技术要求，如技术标准、规范、数据和技术图纸编制技术方案的要求商务人员研读重点工作内容、范围和界面对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求合同条款报价格式和取费范围等1.2.3现场调研（必要时）研读招标文件的要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组织人员进行现场调研，了解施工现场状况和项目可用资源情况等。现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包括：工作量、施工环境、施工服务资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。应制定调研组织实施方案和时间计划，明确职责分工，制定统一的调研表格，以利于调研工作的统计、汇总。1.2.4招标文件澄清通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应采用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.5涉外投标应注意的问题涉外投标应注意以下内容：国家对外承包和服务的政策，如海关的监管政策、关税的征退税和进出口审批手续；付款方式风险、对方银行的信誉和银行担保等；付款的币别和汇率趋势；价格条件和保险等。1.2.6制定项目投标策略根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的《投标风险评估报告》制定项目投标策略，投标策略作为投标书编制的总体指导思想。投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对手状况、公司对该项目的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、安全承诺掌握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给项目实施造成被动。特殊情况，如：为了进入特定市场，采取低价位投标时，必须经过公司领导批准。1.2.7投标文件的编制投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议，可以按照招标文件要求的格式填写异议表。投标函：按照招标方要求的格式填写投标函。技术标：详细研究招标文件中的技术要求、标准和规范等，按照要求编制技术和施工方案，保证与招标文件的一致性。商务标：详细了解招标方对投标方的商务要求，准备的文件一般包括：资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书、API或CCS或DNV等产品认可证书、施工许可证书等；工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、施工内容、施工地点、施工时间和规模等；财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表；资信情况：如是否有未解决的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况等。价格标：严格按照招标文件中要求的报价格式编写，避免缺项和漏项。确定投标价格除要考虑施工过程中自身的成本、利润等因素外，还要考虑竞争对手的可能报价。项目报价内容一般包括：根据工程项目定额，编制项目投标成本预算；根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度；根据投标策略确定利润额。工程投标报价构成图：1.2.8投标文件的评审和批准项目组编制完成投标文件后，按公司《合同管理规定》要求市场部组织相关部门进行评审，根据评审结果，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准。1.2.9投标文件的密封和投送按招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定地点、指定人。1.3合同签订1.3.1接受中标通知招标方以书面形式通知中标后，公司应指定合同洽谈人员；如招标方要求，还应准备履约保证金手续。1.3.2合同澄清和洽谈合同澄清按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内容，就一些模糊和有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会议纪要或联络函形式落实，作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容：合同条款；施工的工作内容和界面划分；施工的规范、标准和技术要求；施工的单价和总价；付款里程碑的确定；开工和完工时间；变更的处理；各类文件的提交。合同洽谈双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈判的人员应分析情况，确定谈判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。合同洽谈的原则：关键条款坚持原则，细小问题灵活处理；在我方利益不受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存在的缺陷或遗漏，以完善合同条款，达成共识。1.3.3合同评审和批准合同的洽谈基本结束后，市场部组织相关部室和投标小组对合同进行综合评审，形成评审结论，填写《合同评审表》报公司领导批准。合同评审的主要内容：评审合同条款与项目的针对性和符合性双方权利、责任和义务规定是否明确；技术施工方案、安全环保措施、应急预案；价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定；保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备；合同的工作内容和界面应明晰和可操作；施工的时间、地点等要求。1.3.4合同签订按要求份数准备合同文本及附件；安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等；合同通用条款和价格部分由市场部页签，合同其他附件由投标小组或机关相关部门页签；公司经理或授权委托人签署合同书，市场部盖章；市场部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程项目组成立后，市场部或投标项目组应将合同及相关资料移交给项目组，办理移交手续，必要时召开移交会议。第二章项目启动2.1项目组2.1.1项目组组织机构项目组的规模：根据项目的类型和工作量确定项目组的规模，大型项目可以下设设计、商务（合同、采办）、施工、安全、控制、行政管理等部门，部门再下设专业主管（监督）；较小型项目或控制内容较单一项目，项目组可以不设立部门，直接设相应主管，由项目经理统一协调指挥。项目组的组织形式：项目组的组织机构形式以利于提高项目团队的工作效率、利于协调管理为原则。鉴于油建公司目前职能部室的设置状况和项目特点，采用较多的是线性结构形式，矩阵式等组织结构较少采用。线性结构项目组：项目经理由公司（分公司）选拔任命，项目组其它人员由公司部室、分公司抽调或招聘。项目组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，直接对公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、服务职能，不直接参与项目的运作。在项目周期内，项目人员脱离原单位，项目结束后返回原单位或另行安排。线性结构项目组优点是：组织机构扁平化，管理层次少；管理系统自上而下形成直线控制，下级只对一个上级负责，命令来源维一，责权明确，保证决策及时，工作效率较高；相关人员都在现场，解决问题迅速；接口少，易于协调；不打乱公司的现有建制。缺点：由于项目组是临时机构，人员来自不同部门，配合上需要一定时间的磨合；不能充分发挥公司部门的管理职能。项目经理可以根据项目类型和特点确定项目组结构形式，以流程顺畅、管理有效为原则，下图为典型的线性项目组机构形式：2.1.2项目组成员职责根据项目的类型、工作内容、组织结构、工作流程确定项目组各部门、各成员的分工及职责，原则上要做到分工明确、接口清晰、授权适度、责任到人。不同的项目、不同的组织形式，项目组成员职责有所不同，典型的项目组成员职责如下：项目经理职责及主要任务项目经理作为公司授权委托代理人行使并承担工程项目合同中承包方的权力和义务；项目经理按照公司制度和授权负责项目的全面管理工作，对项目的HSE、质量、进度、费用进行总体管理和控制，确保项目有效地计划、组织、协调、实施；负责选聘项目组人员，组建项目组；项目组动复员计划的制定和实施；负责组织制定项目实施策略（包括分包策略、采办策略等）、项目实施计划等重要项目文件，得到批准后执行；项目实施过程中，执行公司的相关政策和规定，保持与公司主管领导及相关职能部室的联系，报告工作，获取支持；负责与业主、相关方的总体协调和对施工单位的整体管理；保持与业主及相关方的良好沟通，协调处理外来事项；参与重要合同的招标、评标、谈判和决策，根据权限签署相关合同、协议等；根据权限批准款项支付、差旅报销等费用支出；项目管理文件及变更、完工报告、重要信函等文件的签发批准；组织对项目文件的控制管理，对项目文件真实性、完整性和系统性负责；组织项目预算编制和执行；协调组织各种适用的资源，以保证项目的顺利进行；负责项目的总体协调，对编制的进度计划、各种进度报告的批准、签发。主持项目重大会议；合同工作界面的管理；决定项目组成员的奖罚。项目副经理职责及主要任务在项目经理直接领导下，负责本工程项目的施工组织管理工作；协助项目经理与甲方进行协调工程施工中的重大事宜，协助项目经理进行项目的组织和实施，及时掌握项目实施中的重要信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；负责与甲方和施工单位施工协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要信息；根据进度及时制定项目组施工工作程序和工作计划，并检查、督促项目组各项决议、规定、方案在相关部门的执行情况；组织对项目重大施工方案的分析评审；负责与甲方和施工单位合同工作界面澄清的实施协调管理；负责组织项目组各类施工文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；负责与甲方、第三方进行相关交流协调；督促日常施工资料的传递和整理存档工作。项目工程师职责及主要任务 在项目经理直接领导下，负责工程项目的施工、质量、采办、进度、变更工作中涉及技术工作的组织实施工作；对工程中设计、技术等项工作的进度负责；协助项目经理与甲方进行协调工程运作中的重大事宜，及时掌握项目实施中的重要技术信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；负责与甲方和施工单位技术工作的实施协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要技术信息；根据进度及时制定项目组技术工作程序和工作计划，并检查、督促项目组技术方案在相关部门的执行情况；组织对项目重大技术问题的分析评审；负责本次工程技术标准采用的批准，负责组织项目组各类管理和技术类文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；负责本次工程技术文件的批准；负责与甲方、第三方进行技术方面的交流协调；督促日常工程技术资料的传递和整理存档工作。项目行政部职责及主要任务负责项目组食宿、交通、通讯、办公等日常行政事务的管理；负责项目全过程文件管理和控制工作，向项目经理负责；制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的检查、控制及考核措施；定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和交流；定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分包单位在项目中文件收集积累的完整、准确、系统情况；负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写；负责项目文件的借阅，做好登记；在项目正式通过竣工验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交。项目设计部（设计分项目组）职责及主要任务正确执行国家法律、法规及公司的有关规定，选择适用的标准规范，按合同规定的内容和时间要求，全面完成设计任务；进行合同工作范围内的设计评审和验证，保证设计质量；配置适宜数量和质量的设计资源，满足设计工作需要；编制设计项目执行计划、质量计划；负责合同技术方面的澄清、设计项目运作方面与顾客的联系；抓好设计质量，使设计工作和设计文件符合合同规定和相关的规范、标准、组织规定的质量要求；编制设计里程碑计划，出图计划，工作量估算，落实计划跟踪；根据顾客书面要求，设计人员可根据掌握的市场情况、设备质量、使用经验、工程实际等，向顾客推荐供货厂商名单；组织编制采办请购文件；组织重要设备、材料采办技术评审。参加重要设备、材料供货厂商协调会议；按合同要求组织设计人员参加重要设备验货工作；织设计人员参加重要调试。设计管理与控制的具体内容见附件2《设计管理与控制》。项目控制部职责及主要任务控制部主要任务是负责项目的进度、费用和质量控制；负责组织制定项目进度计划、项目预算和质量控制程序，收集、整理、分析相关数据、信息，对相应工作进行监测、控制。如果出现偏差，分析原因，制定补救措施报项目经理批准后实施；协调设计、采办、施工等方面与项目控制有关的问题；项目出现变更时，评估变更对进度、费用的影响，提出变更实施建议；参与分包招标及合同洽谈，对分包工程进度、费用进行控制；保证项目实施过程的全部活动符合项目质量体系文件的规定，实现合同约定的质量目标；组织项目质量计划的编制，并在项目实施过程中督促执行；保证项目文件控制程序的有效执行；组织重大进度或费用偏差、质量事故的分析，提出处置意见并组织实施；收集质量信息反馈，组织质量问题调查并提出改进意见；受理顾客及相关方的质量咨询和质量投诉；为周月报通过相关信息；按管理规定要求向公司职能部门提供相关报告；控制部进度计划工程师：负责工程项目三级/四级进度计划（按照合同要求）的制定，指导督办进度计划的执行，参加每天工程进度会议，统计相关数据，编制工程日、周、月报，绘制各类信息图表和汇总信息图表，并上报控制部经理审核，项目经理批准；将批准后的进度计划、进度报告提交业主及公司相关部门及相关方。按照批准的工程总进度计划，协调各专业进度计划实际运转并督促进度计划的实施。协调计划中与施工、采办、质控、安全、合同费用等发生联系的有关问题，参与项目变更审查。项目施工部职责及主要任务负责项目施工管理工作，召开施工生产各类协调会议，并组织生产日、周、月报的编制工作；参与项目进度计划的编制工作，包括施工目标、任务、原则、程序、标准和方法等，提出初步的施工组织规划和重大施工方案；报项目经理和业主认可后执行；负责制定现场施工管理文件，包括：施工现场管理办法，项目施工协调程序，分包方管理方法。对于施工过程中的质量控制，负责与QA/QC和设计等部门的正确接口控制；负责施工进度计划的实施，负责与施工预算和费用控制进行接口、控制；负责施工现场管理、生产安排、工程进度综合协调工作；确定现场施工管理组织机构及各专业岗位负责人；组织协调各种资源，与各相关方进行沟通，为进度计划的实施提供保障；领导和监督现场施工程序的正确运行。项目HSE部职责及主要任务在项目经理的领导下负责项目健康安全环保管理工作，是本项目工程的健康安全环保工作的责任部门，确保公司HSE程序在项目中的贯彻实施；负责根据公司HSE程序针对项目特点编制具体的项目健康安全环保管理程序，全面管理项目的健康安全环保工作；监督检查施工现场健康安全环保管理规章制度的执行情况，纠正违章作业，控制风险，消除事故隐患；按照健康安全环保管理程序审批特殊作业申请文件，落实人员的安全教育培训管理施工人员的安全操作证书；负责监督现场放射线及危险品的使用和管理；负责组织本工程健康安全环保事故的调查、上报和处理工作；负责组织召开各类安全会议；负责处理与项目有关的其他相关管理工作。2.2项目策略2.2.1项目总体策略项目如何实现，在投标阶段就需要有一个投标策略。合同签订后制定总体策略。项目总体策略需明确项目的重要目标如何去实现、重点问题任何去解决、关键步骤如何去控制等。项目总体策略包括但不限于实施策略、采办策略、分包策略等。2.2.2项目实施策略项目实施策略需明确项目的主要实施过程和方法，包括施工组织、质量控制、安全管理、进度控制的组织形式和管理控制方法。2.2.3项目采办策略与甲方及分包方的采办分工和采办界面；主要采办材料清单及采办包打包原则；主要采办的预算额；根据合同要求划分采办进口、国产材料；进口、国产材料采取议标采办或招标采办方式；分包商的选择；采办时间计划；异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字盖章、付款）等。2.2.4项目分包策略分包工作内容和分包形式：根据项目进度计划确定的资源需求计划，结合公司内部可以使用的资源状况，确定需要分包的工作内容，以及分包的形式。分包形式包括工作包的整体分包（人工、材料、机具全部由分包商提供）、部分分包（分包商只提供人工、机具）、劳务分包（分包商只提供人工）和技术服务等形式；分包方的选择策略：优先选择总公司和公司合格分包方名录中的具有相应资质、能力、业绩、合作良好的单位。维修改造项目优先选择设备原厂家。合格分包方名录中已有分包方不能满足项目需要时，经过评审并经采办部批准，可以使用新的分包方。异地施工，考虑动复员费用或其它因素，可以经过评审并经采办部批准，采用当地分包商。2.3项目管理文件2.3.1项目管理文件的构成项目的管理和控制需要依托一套完整的管理文件。项目管理文件分为两大部分：项目管理特有的文件：只在项目管理过程需要的文件，如项目执行计划、项目质量计划等，这部分文件根据项目特点和要求单独编制。通用文件：公司管理体系中已经具备的项目管理和公司日常管理都应遵循的文件，如文件管理和控制程序、合同管理程序、财务管理程序、采办管理程序等。但由于每个项目的特点不同，公司管理体系程序文件不一定完全适用于每个项目，需要在公司管理体系程序文件基础上，针对项目的特点和需求进行必要的细化和完善，形成有针对性的服务于项目的特定管理程序，经过公司相关部门批准后执行。对于公司管理手册中适用的程序文件可以不经修改直接引用。2.3.2典型的项目管理文件清单项目执行计划项目质量计划文件管理和控制程序HSE管理和控制程序进度管理和控制程序费用管理和控制程序设计管理和控制程序采办管理和控制程序合同管理程序项目财务管理程序施工管理和控制程序调试管理和控制程序等2.4项目所需资源准备2.4.1人力资源计划项目合同签订以后，根据项目工作内容进行工作分解（WBS）,确定工作包和工序；根据各工作包的工作内容确定工种、根据工作量确定人力投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的人员工种及数量，制定出项目人力阶段性投入计划。根据人力投入计划和公司内部人力资源状况，落实内部完成工作和需要外协完成工作，尽早落实外协资源，办理外协手续。2.4.2设备资源计划同人力资源一样，根据各工作包的工作内容确定所需设备、根据工作量确定设备投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的设备种类及数量，制定出项目设备阶段性投入计划。根据设备投入计划和公司内部设备资源状况，落实内部设备投入，内部设备资源不能满足项目需求的应尽早落实外部资源。对于大型履带吊、浮吊、拖轮、驳船、挖泥船等我公司没有、社会资源又比较稀缺的大型施工设备，在项目投标阶段就应基本落实，避免中标后因设备资源不能及时满足项目需求而造成项目不能顺利实施。2.4.3场地及配套设施根据工程项目工作内容选择适用的施工场地。对于自有施工场地不能满足需求的项目，在投标阶段就应与符合条件的单位沟通落实场地情况。场地的选择应综合考虑各方面需求，如：建造需求（面积、布局、承重等）、施工需求（吊装能力，水、电、气供应能力、仓贮能力等）、运输需求（水路－码头、航道、浮吊，陆路－公路、桥梁、通道等）。异地施工还要考虑周边食宿、办公、人员交通及通讯条件等。现场开工前需要对场地进行规划安排，划定各种作业区域及通道。必要时需要对场地进行适当隔离，并设立门卫对出入人员及物料进行控制。2.4.4食宿、办公、交通、通讯异地施工项目要考虑人员食宿、办公、交通及通讯等事宜，项目开始前应派人提前进行考察，逐项落实，并按公司规定签订相应合同（协议）。人员食宿除考虑方便、经济外，还应考虑安全问题，包括饮食卫生和住宿安全。必须选择正式营业单位，并进行必要审查。同时还应注意周边环境和治安状况。部分项目可以考虑采取自建临时住房、自办伙食的方式。办公室尽可能选择靠近施工现场，以便于现场管理。若现场具备条件办公室可以设在永久建筑内，也可以使用临时房屋或经过改造的集装箱等。办公室应具备通讯、照明、办公设备用电、饮用水、空调等基本条件。若项目组及施工人员住地离施工现场较远，需配备交通车辆。可以使用公司自备车辆，也可以根据公司相关规定进行租赁。租赁车辆必须选择正规有资质单位，车辆各种运营手续、保险齐全，车况良好，以保证安全。项目组织管理必须具备相应的通讯手段，一般包括：办公室固定电话、传真；网络（有条件的可以与公司NOTES网联通，以便于与公司的沟通联系）；手机（可以通过办理当地手机卡的方法减少通讯费用）；对讲机（现场协调及指挥有关作业，特殊场所应使用防爆对讲机）。2.4.5动员计划异地施工或海上施工项目，开工前应制定动员计划。根据总体施工计划中的人力投入计划、机具设备投入计划、材料到货计划等制定动员计划，按投入顺序将人员、机具设备、材料陆续动员到达现场。正式动员前，应先派遣少量人员到达现场做好前期准备工作。2.5开工许可经过充分的前期准备，工程项目具备开工条件后需办理开工许可手续。开工许可包括：公司内部开工许可：根据公司工程项目管理规定要求，开工前办理内部开工许可手续（详见公司《工程项目管理规定》）；甲方开工许可：根据合同或甲方要求，开工前办理甲方开工许可手续。若合同或甲方没有明确要求，也应以函件形式正式通知甲方；其它开工许可：政府主管部门或其它相关方有要求的项目，开工前应办理相应开工许可手续。2.6开工会工程项目合同签订，项目前期相关准备工作（如：项目管理文件编写、报批）得到甲方认可后，在合同规定开工日召开项目开工会议。从设计开始的项目开工会可以选择在会议室进行，建造项目开工会一般在施工现场进行。项目开工会标志着项目的正式开始。项目开工会由项目经理主持。参加人员包括甲乙双方有关领导、双方项目组、第三方及主要协作方等，有些大型项目地方政府领导或主管部门也可能派员参加。作为项目实施过程的重要会议，必须提前做好准备工作，包括会议组织、会场准备、会议材料准备等。第三章项目文件管理3.1项目文件的收集及管理3.1.1项目组行政部负责项目全过程文件管理和控制工作，向项目经理负责；制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的检查、控制及考核措施；定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和交流；定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分包单位在项目中文件收集积累的完整、准确、系统情况；负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写；在项目的策划、准备、控制、考评等各阶段节点或里程碑点，负责收集各专业部门和分包单位在该阶段的全部纸质和电子项目档案，进行清点、编目，编制项目档案案卷目录，进行预立卷和保存，保证文件控制与项目进度同步实施；负责项目文件的借阅，做好登记；定期向项目经理进行项目文档情况的汇报；邀请并接受甲方或公司档案管理部门的检查指导，并负责组织完成发现问题的整改；在项目正式通过竣工验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交。3.1.2项目组各部门按照项目文件类别（3.2）收集、积累和整理本专业文件，做好编目、预立卷和保管；接受行政部对文件管理的定期检查；在项目的每个阶段按照项目组行政部的时限要求提交本专业项目文件。3.1.3各分包单位：按照项目文件类别（3.2）收集、积累和整理本专业文件，做好编目、预立卷和保管；接受行政部对文件管理的定期检查；在项目的每个阶段按照项目组行政部的时限要求提交本专业项目文件。3.2项目文件类别项目文件指项目在立项、审批、招投标、设计、施工、竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件，具体分类如下：项目前期文件：可行性研究报告、工程专题研究、工程安全分析报告、项目报批和审批文件、项目立项报告、任务书、向公司的请示和批文、与地方政府及相关单位的来往文件等。设计文件：基本设计成果文件、详细设计成果文件、加工设计文件、完工设计图、设计变更记录。合同采办文件：招标策略、采办策略（包括采办方式和采办计划）、招标书承包商资格预审、技术、商务评标及批复文件、工程合同、采办合同、报关文件、验货报告、采办跟踪表、变更申请、变更审批文件、合同变更、往来文件。质量控制文件：质量保证文件、第三方检验文件及法定检验文件质量、质量事故报告、质量记录清单、过程控制记录文件。HSE控制文件：HSE管理程序、预开工安全、风险分析报告、HSE事故报告、HSE检查相关文件。费用控制文件：项目费用计划、费用分析、项目的概算、预算和决算、税务文件、项目计划及跟踪包括设计、建造和采办计划、项目的风险管理。计划控制文件：一至三级进度计划。培训：项目组人员培训材料。管理文件：项目实施大纲PEP、各专业施工工艺程序、项目的保险、周报、月报、年报、备忘录、会议纪要、项目竣工报告、项目大事记、项目工作总结、项目有关的实物档案、项目声像资料、项目档案相应的电子文件。技术文件完工文件：厂家设备的完工资料、设备证书、完工报告、调试大纲及相关文件、工程设施竣工验收文件、工程设施的操作维修手册及培训手册。3.3文件流转程序图3.3.1发文流程图责任单位/部门/人业务流程说明草拟文稿并审核拟稿部门涉及其他部门的事项要进行协商拟稿部门技术方面由项目工程师技术把关项目工程师Y项目组经理或授权人N会稿核稿Y签发N检查办文程序项目秘书N项目秘书Y登记、编号、校对项目秘书分发前登记按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内项目秘书分类归档文件分发3.3.2收文流程图草拟文稿并审核拟稿部门涉及其他部门的事项要进行协商拟稿部门技术方面由项目工程师技术把关项目工程师Y项目组经理或授权人N会稿核稿Y签发N检查办文程序项目秘书N项目秘书Y登记、编号、校对项目秘书分发前登记按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内项目秘书分类归档文件分发责任单位/部门/人业务流程相关说明相关方包括：第三方、外协单位、供应商、地方政府等相关方上级公司甲方项目秘书签收登记项目秘书检查外来文件是否主附件齐全，若有缺失主动索要。项目秘书检查YN送行政部经理拟办项目秘书根据项目组组织机构确定是否需该步骤行政部经理急件急办、分流处理平件提出拟办意见项目经理批示工作完成后，承办部门领导在文件处理单上签字并注明情况，然后将办毕文件退项目秘书销账承办（办事）项目组相关部门对文件流转进行过程跟踪和督促（办文）项目秘书按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内文件办毕，文件归档项目秘书3.4项目文件编码系统相关方包括：第三方、外协单位、供应商、地方政府等相关方上级公司甲方项目秘书签收登记项目秘书检查外来文件是否主附件齐全，若有缺失主动索要。项目秘书检查YN送行政部经理拟办项目秘书根据项目组组织机构确定是否需该步骤行政部经理急件急办、分流处理平件提出拟办意见项目经理批示工作完成后，承办部门领导在文件处理单上签字并注明情况，然后将办毕文件退项目秘书销账承办（办事）项目组相关部门对文件流转进行过程跟踪和督促（办文）项目秘书按照文件类别将文件存入事先标识的文件夹内文件办毕，文件归档项目秘书AA/AA－BBB－CCC－001流水号文件细分类别英文缩写文件类别英文缩写公司/项目组英文缩写说明：项目组英文缩写：按照统一规定的名称；文件类别英文缩写：P（管理程序）、L（信函）、M（会议纪要）、R（报表），可根据需要自行确定；文件细分类别英文缩写：QA/QC（质控）、HSE（健康安全环保）、Ma（机械）、In（仪表）、Pi（管系）、E(电气)、S(结构)、Dr（日报）、Wr（周报），可根据需要自行确定；按照时间先后顺序排列流水号；需标明版次的应从0版开始；公司有统一规定的如合同等按照规定进行编号；所有项目文件编号需经由项目秘书审核并登记。例如：油建公司PL19－3项目安全专业信函第1号：OBFC/PL19-3－L－HSE－001油建公司PL19－3项目仪表专业第2号施工程序：OBFC/PL19-3－P－In－002渤海工程分公司BZ项目1号周报：OCBE/BZ－R－Wr－0013.5项目文件质量要求字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字审批手续完备；需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书写工具（红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、铅笔等）书写、绘制；凡为易褪色材料（如复写纸、热敏纸等）形成的并需要永久和长期保存的文件，应附一份复印件；电子文件的保存参照《电子文档管理办法》（基地油建办字[2003]3号）要求；纸质文件上的订书钉等金属应清除；存放项目文件的房间应有专人管理，采取措施做到“八防”，即防火、防盗、防尘、防光、防潮、防有害气体、防鼠、防虫。3.6项目声像文件要求3.6.1声像文件包括照片、录音、录像、影视片等载体。凡是归档的声像材料，必须图像清晰、声音清楚，并加以必要的文字说明。3.6.2照片文件的整理应根据项目建设程序，按阶段进行分类，并按照重要程度或时间顺序进行排列。3.6.3录音、录像的整理按问题（内容、事由）进行分类。做到：永久性和周转性分开；机密性和一般性分开；注明：内容、主要人物、形成日期、长度（分钟）、编号和保管期限，并填写目录。3.6.4声像文件范围项目在筹建、施工、竣工过程中产生的具有凭证和参考价值的资料。项目领导活动的照片，上级有关领导在本项目视察活动的资料。项目向有关单位提出内容和要求、组织拍摄或征集的资料。项目在工作中选用的外单位的资料。3.7项目档案的形成3.7.1经过筛选、整理并归档的项目文件称为项目档案；3.7.2项目档案应全部提交公司档案主管部门；提交甲方和第三方的项目档案应符合合同要求的范围、格式、份数；3.7.3整理时应注意：对收集的项目文件材料逐件整理、剔除重份，保留原件，确保项目档案的完整；卷内文件材料排列应依照技术文件材料的自然形成规律，进行有秩序有联系的排列。原则上：对文件材料的排列次序应按先问题后时间、先批复后请示、先正文后附件、先打印件后稿件、先文字材料后图样，设计文件更改单可单独组卷也可附在被更改图样之前。对图纸排列可按原设计图纸目录进行。对施工技术文件材料的排列应遵循原施工单位已整理有序的编号，没有编号或编号较乱的可重新按单项和施工性质进行排列。案卷一般不宜过厚（不超过30mm）；图纸材料应按要求折叠成4号图样大小（210mm×97mm），图面朝里，图标露在外面；卷内文件应打有页号，页号编在正面右下角、背面的左下角，顺序均从"001"开始，案卷之间不连号，一本案卷一个顺序号；案卷标题应根据该案卷内材料内容所涉及到的单项、专业（问题）和文件名称三个基本特征，拟写时既要符合工程术语，同时又不违背档案用语、简明确切；每本案卷都要按照标准格式填写卷内文件目录和备考表，要求字迹清楚、准确；所有案卷，要根据国家有关规定，划分相应的密级，密级为绝密、机密、秘密；外文文件资料的译件应同时归档。3.8项目档案的验收和移交3.8.1项目竣工验收的三个月之前，应开始进行项目档案验收工作；3.8.2项目组行政部牵头，向甲方和公司档案主管部门发出档案验收邀请，组织项目档案验收会议；3.8.3项目组行政部接受与会档案验收人员的检查，并按照验收人员的意见进行整改，直至达到要求，通过验收；3.8.4通过验收后，根据甲方和公司档案主管部门的时限要求进行项目档案的移交；3.8.5移交必须先清点案卷，在移交目录上双方签名，办理移交手续。第四章进度管理和控制4.1概述项目进度管理的内容包括确保项目准时完工所必须的一系列管理活动和过程，如项目具体作业内容的界定和确认；作业间逻辑关系的确定；工期、资源的估算；进度计划的编制；目标工程的维护；进度计划的控制等。计划控制就是按照项目目标计划，对项目各个部分的执行情况进行跟踪、检查、监督，以保证实现项目的总体目标。控制的主要任务是把计划执行情况与目标计划进行比较，并对比较的结果进行分析，预防和纠正产生差异的因素，使项目总体目标得以实现。4.1.1目的在工程项目实施的全过程中对所有影响工程项目进展的活动进行恰当而连续的控制，从而保证在项目计划时间内（项目规定的工期），确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。4.1.2进度计划管理的工作程序和任务编制项目工作细分结构图编制项目各级进度计划建立进度衡量系统审查、批准承包商的进度计划和进度衡量系统对项目实施过程中的进度进行跟踪和监控根据项目进展中出现的问题，采取纠正措施编制项目进度报告4.2编制要求和流程4.2.1计划的分级管理:工程项目的计划由上至下分层编制，与WBS对应，一般分为四级：一级计划：项目里程碑计划，是项目启动的基础；二级计划：基于项目里程碑点编制的业主控制性计划；三级计划：项目总体进度计划，在二级计划指导下编制；四级计划：项目详细执行计划，在确定后的三级计划基础上进行细化。4.2.2进度计划的编制进度计划的编制一般采用关键路径法。工程项目的关键路径是指从工程项目开工到完工的最长作业路径，或者总浮时为零的作业所在的作业路径。进度计划的编制需要考虑一系列相关因素，如作业间逻辑关系、现场交叉作业影响、资源最大限量、供货周期等，同时也要把一些能预见到的不定因素考虑进去。通过进度计算得出各项作业的最早/最晚开完工时间、工程整体工期、资源峰值、作业浮时等，在此基础上对进度计划进行进一步的优化和调整，最终确立工程控制目标——目标工程。进度计划编制前的工作及应考虑的问题：工程项目P3软件的应用方式；确定采用工程组或工程的管理方式；使用工程组模式时，确定子工程编码及计算规则；确定计划编制的最小时间单位；确定项目内容划分及相互关系；项目实施的组织模式、信息编码方案；资源相关资料。进度计划的编制要求：作业工期要合理没有开口作业；尽量少的使用限制条件；所有的作业都要被分配适当的WBS编码；加载的资源要能反映施工的真实需求；要考虑到天气和节假日的影响。4.2.3进度计划编制流程责任单位/部门/人业务流程相关说明现场调研，分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标控制部/施工部计划工程师确定工程管理信息化编码方案，计划编制的时间单位编制作业项目清单计划工程师作业所需资源、费用分析；作业工期预算，工程量计算作业工序关系分析控制部/施工部进度计划分析计划工程师编制进度计划是否可行？优化控制部/施工部项目进度计划4.2.4信息编码体系现场调研，分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标控制部/施工部计划工程师确定工程管理信息化编码方案，计划编制的时间单位编制作业项目清单计划工程师作业所需资源、费用分析；作业工期预算，工程量计算作业工序关系分析控制部/施工部进度计划分析计划工程师编制进度计划是否可行？优化控制部/施工部项目进度计划信息编码的编制是使用P3软件进行项目管理的基础。根据项目的特征，通过信息编码系统，把时间进度尚未涉及的信息划分的内容也加载到进度计划上，使整个计划所容纳的信息更多更广，从而在实际工作过程中能满足不同层次对进度计划信息的要求，也给真正实现进度管理做好基础。信息编码的原则：编码体系要符合工程管理的模式和总体要求；编码体系在统一的基础上考虑各级进度计划编制的相对独立性和由粗到细、方便深化的工程进展实际情况；编码体系要考虑三级进度计划与二级进度计划的对应关系，要方便进展跟踪和更新；编码体系要考虑整个工程管理的各种功能要求，不仅仅是单个子任务，而且还有子任务的相互关系和衔接；编码体系要考虑拥有的不断深化，具有可扩展的余地（宽度、位数）。信息编码的分类：（编制依据执行P3软件要求）WBS：作业分解结构，是层次化工作分解的一种编码，通过逐级分解工程项目工作内容，将工程项目工作内容划分为较小的相对独立的管理单元（工作包）。如：编码结构:xx.xx.xx.xx.xx.xx.xxxx.xx.xx.xx.xx.xx.xxWBS代码标题LDLD10-1天然气利用（地面工程）实施项目LD.01项目里程碑LD.02材料采办LD.02.01业主采办LD.02.02总包采办LD.03工程设计LD.04陆地预制LD.04.01管线预制LD.04.02结构预制LD.04.03仪表预制LD.04.04电气预制LD.05海上拆除LD.05.01结构拆除LD.05.02管线拆除LD.05.03电气拆除LD.05.04仪表拆除LD.05.05机械拆除LD.05.06保温伴热拆除LD.06海上安装LD.06.01机械安装LD.06.02管线安装LD.06.03电气安装LD.06.04仪表安装LD.06.05结构安装LD.04海上调试LD.04.01预调试LD.04.02系统调试LD.08涂装/伴热/保温LD.08.01电伴热安装LD.08.02涂装、保温LD.09海上其他工作作业代码：可用来区分不同的子工程。在P3里是唯一的，不能重复。如：LD010－合同签订LD020－电缆拆除作业分类码：作业本身的特征编码，反映作业中工作区域、责任方、工作阶段等信息，是WBS编码的补充。如：按专业划分：MECH－机械PIPE－管线ELE－电气INST－仪表STRU－结构CAIS－涂装保温MIS－其他各项目组可根据其项目特征进行编码体系的编制。4.3设计进度计划设计进度计划是项目总进度计划的一个组成部分，在项目总体进度计划的框架范围内进行编制和协调。设计进度计划应涵盖以下内容：设计里程碑点、本专业设计图纸总数量、各个版次图纸的出图时间、图纸的审核等一系列相关信息。进度计划工程师对各个专业的设计进度计划进行汇总，并经项目总进度计划的协调，最终形成总进度计划的一部分。4.4采购进度计划材料的供货周期对施工进度产生至关重要的影响，因此，采购进度计划的编制和执行是项目总体进度计划控制的一个重要组成部分，一般按照询价、标书编制、发标、收标、签约、排产、开工、第一批返图、制造完成、出厂调试、发货、到货、验货（含资料）、入库等计划切分。根据设计图纸和规格书，各专业工程师提出本专业的材料采办清单，采办工程师进行汇总，并进行材料采办的相关工作。材料供应商确定后，采办工程师要编制一个详尽的材料到货计划表，表中要标明采办合同中规定的材料到货期、供应商名单、材料数量和规格、货物送抵地点等一系列相关信息。采办合同签订后，采办工程师要对材料的供货进展情况进行跟踪和监控，每周编制采办状态表，对采办合同执行过程中存在的问题与各专业工程师进行沟通和协调，确保材料的供应不会影响项目施工进度计划的实施。4.5调试进度计划根据工程设计方和设备供应商提供的调试大纲，进行调试进度计划的编制。调试进度计划一般在项目中后期进行编制，依据设备机械完工的时间而定。调试进度计划的编制要进行全面和统筹的考虑，主要包括调试所需人力资源（项目专业工程师、厂家服务工程师、第三方检验人员等）、材料和设备、工作包划分和各专业的接口，记录和确认等等，要确保系统的整体性和连贯性。4.6工程项目进度控制建立合理的进度衡量系统，是准确反映工程项目实施进展情况的重要手段。P3软件提供以下三种进度衡量系统：以工期为权重进行进度计算；以资源为权重进行进度计算；以费用为权重进行进度计算。目前我们主要使用工期作为权重来进行进度衡量和进度计算。4.6.1制定执行效果测量基准（BCWS）曲线BCWS:计划完成值（BudgetedCostforWorkScheduled），也即项目比较的基准(baseline)。进度计划被批准后，我们要建立一个目标工程，作为项目执行过程中比较的基准，以便监测进展与目标的差距。通常情况下，我们以工期为权重进行进度衡量。进度衡量的直接表现形式是进度S曲线。S曲线使用Excel电子表格制作，内容包括周计划进度、累计计划进度、周实际进度、累计实际进度。（一般的工程项目进度汇报周期为一周）。4.6.2测定执行效果（计算赢得值BCWP）赢得值（BCWP）：赢得值由预算费用乘以工程量/工作量完成百分比得出，一般以费用形式来体现，反映了某一工作范围内所完成工作的价值。项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在偏差出现之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。4.6.3进度监控、分析与调整进度计划控制的内容：项目进度控制是指在给定的工期内，制定出合理可行的进度计划，在执行该计划的过程中，定期检验项目实际进度是否按照计划要求进行；如若出现偏差，便及时查找原因，采取必要的纠偏措施或对原计划进行调整、修改，以确保项目如期完工。有效项目进度控制的关键是监控实际进度，并及时、定期地与计划进度进行比较。根据实际进度并结合其它可能发生的改变，定期做出一个更新的项目进度计划，并预测出项目的实际完成将提前还是落后于计划进度。项目进度控制包含以下内容：项目进度控制的周期项目进度控制周期因项目整体工期而异。对于工期较长的项目，可采用周进度控制或者月进度控制。项目进度报告定期对项目的实际施工进度进行统计，采集数据和各相关信息，编制项目进度报告。项目进度报告通常包含以下方面的内容：人力投入、项目进度（计划进度和实际进度的对比）、工程施工状况、存在问题、进度失控/落后的原因分析及补救措施、下一个进度报告周期内的工作计划等方面的内容和信息。项目进度落后原因及对策定期对项目实际施工进度进行跟踪和更新的目的就在于能够更好的对项目进行监控，并对项目实施过程中可能出现的问题进行有前瞻性的预测，避免施工陷入被动现象的出现。如果项目实际进度一旦落后于计划进度，就要对进度落后原因进行分析和研究，并采取可行性的赶工计划等措施进行补救。进度控制的具体方法对项目实际进度进行跟踪和更新对项目实际进度进行定期跟踪和更新，目的在于确认项目实际进度与计划进度之间的差距，并分析衡量这种差距是否会对整个项目的施工工期产生较大的影响，是否达到需要调整项目关键路径来保证整个工期，是否达到需要采取纠偏措施的程度。一般说来，从对项目的控制角度来看，项目进度报告周期越短，就越能及早发现问题，而采取纠偏措施的机会就越多。定期对项目实际进度的各项数据信息进行统计，并输入P3计划中，通过P3软件计算出项目的实际进度，并将之与计划进度进行比较。同时通过设置一些限制条件，利用P3软件筛选的功能筛选出那些总浮时为负的作业项目（即不能如期完工的作业项目），并对其落后原因进行分析，确定需要采取的补救措施；并下发下一个更新周期内的施工计划。进度计划的调整在整个项目的实施过程中，可能发生的各种变化都会对进度计划产生一定程度的影响，因此进度计划的调整也是在所难免的。不论产生这些变化或变更的原因是什么，都要求对项目的范围、预算或进度计划进行修改。对于项目工期而言，变更可能会引起项目作业内容的增加或减少、作业间逻辑关系的重新调整、项目工期及资源的重新估算、或者对项目要求完工时间的变动。对执行中的进度计划是否达到需要调整的程度进行分析，主要是要识别关键路径作业和非关键路径滞后作业。关键路径作业一旦产生偏离，就要对施工进度计划进行调整，因为它决定着整个工程的工期问题。对于那些非关键路径作业，可以在一定的范围内进行内部调整，通过作业间工序或者逻辑关系的调整来保证项目节点或者关键路径作业的按期完工。纠偏措施如果项目实际进度和计划进度产生了偏差，就要对其原因进行分析研究并采取补救措施。在项目时间管理中，通常需要采取各种措施，去加快项目的施工进度，以确保项目能够如期完成。因此，计划要采取的纠偏措施也是项目工期控制的重要结果和计划输出的内容之一。赶工计划是纠正项目实际进度和计划进度偏差的一项重要措施。赶工计划的编制应考虑以下几点：根据业主的最终目标要求，制定一份详细的作业计划，并注明各项作业的开——完工时间。根据该进度计划进行调配适当的管理人员到位，例如增加技术管理人员、安全管理人员等。根据进度计划罗列出在进度计划实施过程中可能遇到的问题，特别是甲方需要解决的问题应重点罗列出，并注明需甲方配合完成的具体时间。根据该进度计划安排是否需要增加临时设施、周转材料、制作场地、工具等，并注明相应的需要时间等。根据该进度计划，进行资源的合理安排，例如增加劳动力、机械等，并在进度计划中画出各工种的资源需要量曲线及进退场时间等。将此进度计划作为方案进行报业主审批，特别是方案中拟增加的人力、材料、机械等的清单也应列出。第五章项目预算及费用控制5.1项目预算管理项目的预算管理包括项目预算的编制、审查、批准及实施。5.1.1项目预算编制及审批在承揽合同生效后，项目组根据合同价格构成，对人工、设备、材料、动复员、税管费、利润等各项成本进行分解，制定单项成本和目标利润指标，编制项目执行预算，作为项目成本控制和项目绩效考核的依据。公司财务部为项目组编制工程预算提供有关工程税收、保险、财务费用等方面的支持；公司采办部为项目组提供材料价格方面的协助；项目组工程预算编制完成后，报公司工程作业部，工程作业部组织审查；公司主管领导批准。5.1.2预算编制原则所有公司级项目及分公司级项目应在项目实施前编写项目成本执行预算；在确保项目安全、优质的基础上，根据公司利益最大化的原则，兼顾先进的管理办法和新技术的应用，科学合理地安排工作量和工作进度，有效地利用公司内部资源，编写有经济效益的项目成本执行预算；编写项目成本执行预算应与财务核算科目一致，同时提交预算编制依据及明细；要采用公司已有的定额指标和其它被公司确认的成本指标；要严格控制外协成本和采办成本，公司相关部室要对预算中的各项指标进行确认。5.1.3工程项目预算编制依据总公司、有限公司、基地集团、油建相关成本定额；国家、行业关于各项成本的指导性价格；本单位的成本价格；预留利润；承揽合同及其相关文件；签约的合同价格明细；详细的施工组织进度计划（包括施工工序进度计划；详细的人员、机械设备、材料等直接消耗量的投入计划和动复员计划等等）；采办报价单，材料询价价格及采办计划；各种收费标准，工具书和有关手册。5.1.4预算编制的方法和组成按编制工程概预算的方法编制直接工程费；间接费；利润；税金。按编制工程投标单价报价的方法编制工程直接费；施工服务费；利润、税金。按总值浮动率的方法编制按总值浮动率的方法编制投标预算，主要适用于工程图纸不全、无法编制标底或工程急于开工来不及编制标底的招标工程。各种编制方法使用应符合公司预算管理的要求，编制内容（项目）应能与财务数据归口统一，分项设置可根据费用控制需要设置，以达到监控和检查的功能。5.1.5预算编制内容：项目管理费、利润指标、税金；自购工程材料费、消耗材料采办、施工工具及配件采购；内部单位安装建造费（包括结构、管线、电气、涂装、起重、运输、仓储、水电）；海上安装、拖拉装船及海上连接、动复员费；外委安装建造费（设计、无损检测、电镀、仪表、卷管等）；其他费用（CCS船检费、压力容器检测、特种设备认证、培训取证等）。5.1.6项目预算审核项目组审核：项目经理组织工程施工管理、商务、质量控制人员讨论、修正、审核预算内容；分项（外协分包工程）预算控制在项目单项预算指标内，不得突破（包括累计数）；经过项目组内部讨论，提出修改意见，进行预算修改。机关部室审核：工程作业部接到项目预算后组织相关部门进行审核；工程作业部将审核意见反馈项目组编制人员，项目组进行修改并再次报审；经过修改确定的项目预算，由项目组、相关部门签字，并提交公司领导批准。5.1.7预算文件的发放项目预算文件是公司内部文件，涉及到企业经济利益和供应商招标权益，有关部门注意保密。工程作业部下发项目预算编制文件时，编制发放清单，并经公司领导审核批准。发放时，市场部、项目组、财务部各发完整一套，其余相关部门仅发相关部分。5.1.8项目组预算费用控制项目经理是项目成本执行预算的第一责任人，在公司规定的职权范围内行使管理权，对公司项目利润和预算控制负责；项目经理认真履行预算管理的责任，严格控制预算的支出，不得突破预算，不得在成本执行预算项目外单独开设成本项目；项目组建立台帐和动态跟踪制度，实施有效的成本管理，每月向市场部提供上月项目成本预算的执行情况；项目组编制费用控制明细表，及时跟踪预算执行情况，发现异常，应向项目经理汇报，并报告公司市场部；预算的控制和管理应符合财务管理规定，并遵守上级公司的相关管理规定；项目预算管理人员与财务核算人员应建立有效的沟通，确保预算执行和资金管理的安全性和有效性；预算执行过程中，若发现异常要做好事前处理，对有可能超预算项目应提前预测，并做好相关准备工作，超预算或者不在预算清单明列的费用，项目预算管理人员有权拒绝签字支付费用，办理超预算审批手续后才能支付，特殊情况必须经公司领导同意；项目费用付款，经办人须提交付款申请，经预算管理员审核在预算之内，才能进行下一步付款程序。5.1.9超预算费用审批项目组费用控制人员发现有可能超预算时，应及时报告项目经理，并提出超预算的原因，分析超预算问题及解决办法，报告公司工程作业部；经过原因分析，如确实需要，项目组提出申请和提交超预算分析报告，经工程作业部审核，并报公司主管领导批准；财务部根据审批通过的超预算报告，执行超预算费用结算，并作好项目超预算统计、评价。项目预算编制流程图责任单位/部门/人业务流程相关说明收集项目资料项目组项目组按预算编制原则编写项目成本控制预算重新修订提出审核意见N是否通过？工程作业部Y工程作业部汇总预算和起草批复意见工程作业部审核签署意见公司主管领导主管领导批准收集项目资料项目组项目组按预算编制原则编写项目成本控制预算重新修订提出审核意见N是否通过？工程作业部Y工程作业部汇总预算和起草批复意见工程作业部审核签署意见公司主管领导主管领导批准工程作业部以公司文件形式下发 工程作业部以公司文件形式下发5.2费用管理和控制费用管理和控制工作的主要内容是费用的预算、资金收入、费用支付和费用结算。5.2.1费用控制职责项目经理：根据进度计划和费用控制目标对项目的费用实施有效控制；在项目实施过程中及时发现潜在的费用风险，并进行及时的控制；对项目重大费用和进度问题及时解决和处理；对项目组成员提出的解决重大费用问题的措施和建议进行决策。设计经理（项目副经理）：根据合同约定，采用适当的标准规范，合理掌握设计尺度；严格设计评审和验证，保证设计质量，减少设计变更引起的费用增加；加强设计与施工的沟通结合，优化设计方案，减少施工工作量。施工经理：根据进度计划安排，合理调配人员、机具设备投入；精心组织，提高施工生产效率；通过有效的程序控制，提高材料利用率。商务部经理：执行《油建公司采办管理规定》和《项目采办管理规定》，对采办和外协费用进行严格控制；协助项目经理对项目日常管理费用进行控制。费用控制工程师：编制项目费用报告，协助合同采办部经理确定项目费用结构；根据项目执行预算，监督项目实施过程中各项费用的执行情况；控制项目实施过程中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用月度报告。5.2.2费用支出审批权限和流程费用支出审批权限执行公司《财务管理规定》，项目经理权限按公司授权额度。费用支付流程执行公司《财务管理规定》。5.2.3费用管理和控制费用控制的主要方面直接材料费用的控制分包费用的控制人员费用的控制管理费用的控制控制方法和手段合理掌握设计尺度，优化设计方案，减少设计变更；合理组织施工，提高生产效率，合理调配人员、机具设备投入；通过有效的程序控制，提高材料利用率；严格执行采办管理规定，重点控制采办、外协两大费用支出；严格执行费用支付申请和审批程序，不能不执行程序越权办理。费用管理和控制流程责任单位/部门/人业务流程相关说明项目组工程标准、规范和价格体系施工现场条件及工作量费用预算商务部商务部查询有关资料询价商务部投标报价商务部列出价格明细费用洽谈商务部确定费用，签订收入合同商务部按进度计划编制费用计划施工部材料、人工及管理费用的月统计商务部调查投入偏差，找出偏差原因项目组按进度计划调整资源投入项目组按费用投入计划完成工程分包费用的控制项目组工程标准、规范和价格体系施工现场条件及工作量费用预算商务部商务部查询有关资料询价商务部投标报价商务部列出价格明细费用洽谈商务部确定费用，签订收入合同商务部按进度计划编制费用计划施工部材料、人工及管理费用的月统计商务部调查投入偏差，找出偏差原因项目组按进度计划调整资源投入项目组按费用投入计划完成工程降低分包费用：通过招投标方式降低分包费用；减少分包量和分包层次，降低税费；减少分包方的采办量。合理编制付款计划采办费用的控制通过招标（询价）方式进行采办:通过招标（询价），在保证质量的前提下，选择报价低的供应商为供货方，可以较好地控制和降低采办费用；签订长期供货协议；及时掌握市场信息。施工中的费用控制通过有效的程序控制、提高材料利用率；合理制定资源投入计划；综合协调现场资源,避免或减少闲置、提高使用效率，降低费用投入。5.2.4费用监控随着工程的不断进行，费用控制部门应及时掌握资源投入和成本支出情况，并根据情况对费用状况进行分析，适时地调整费用投入，指导下一步的费用计划。人员、设备的投入和使用情况，详细统计人员工种和数量及机具设备的种类及其数量；按照已经确定的取费标准计算截止某一时间的资源费用投入情况，统计采办、外协费用，确定项目费用投入状况，包括月投入和累计投入；根据上述基本数据，与计划、施工、采办等相关部门共同分析各类投入是否与工程进度一致，确定费用投入的紧迫性、重要性，对各类投入进行适当调整；调整后的费用计划提交公司财务部门。5.2.5费用支付费用支付按公司《财务管理规定》审批权限和项目经理授权权限履行审批手续。5.2.6项目财务管理项目财务管理依据公司《财务管理规定》，以项目为财务管理对象，对项目的全过程进行财务核算、财务分析、财务监督、财务控制。项目正式启动后，项目组在公司《财务管理规定》要求框架内制定相应财务管理制度，报公司财务部审核，公司领导批准。项目组设置会计人员重要工作职责负责项目的财务管理和会计核算工作；编制项目财务收支计划，定期对项目成本进行统计分析；上报资金使用计划，办理支出付款；按程序完成日常财务报销工作；负责项目的税务、保险管理工作；按公司财务部要求上报相关财务报表等。项目经理负责授权范围内财务支出的审批。项目财务分析项目财务人员根据项目预算，在项目实施过程中，定期对实际支出与预算进行对比分析，及时发现费用偏差，并采取必要控制措施，保证项目费用控制在预算之内。特殊情况，支出费用不可避免超出预算时，应分析说明超预算原因，进行预算调整。工程完工后，财务人员将项目的各项实际支出与预算进行比较分析，编制分析表，对各种差异进行评价，找出产生差异的原因，提出改进建议。第六章采购管理和材料控制6.1采购的主要类别工程采购：选择一家或数家合格承包商来完成工程项目工作的过程。物资采购：向供货商购买工程建设需要的投入物，如原辅材料、零部件、器材、设备等。服务采购：指付出智力劳动获取回报的过程。如技术咨询、安全评估、施工监理等。6.2制定采办策略项目启动阶段项目组编制采办策略，并得到公司批准。采办策略预先制订采办方式，确定采办渠道和侯选供应商，便于采办的计划、管理、控制，规范采办行为，利于采办工作的顺利进行。采办策略可以随着项目的进展更新升版。6.3项目合格供应商库为保证项目的物资和服务顺利采办，必须建立项目的合格供应商库。项目策划期间，项目组落实供应商库是否满足项目需求，当合格供应商库中现有供应商不能满足项目采办需求时，按照公司采办部《采办管理规定》要求程序，对新的供应商进行评审，并报公司批准。合格供应商主要来源是：总公司合格供应商库；基地集团公司合格供应商库；项目组评审并经公司批准的新供应商。6.4供应商的选择与审批根据采办需求，采办部从合格供应商库中挑选3-5家合格供应商作为候选供应商。必须优先选择资质能力满足项目要求、信誉度高、有良好合作经厉的供应商。异地施工情况下，可以按6.3增加当地供应商，利用当地供应商的优势，在同等资质、信誉和能力条件下优先使用。编制《发标名单审批表》，经项目组讨论、审查，报公司采办部备案，合同有要求时，还应经过甲方审批。6.5采办计划6.5.1物资采办计划采办计划由项目组施工部编制，采办计划的技术规格要准确，时间要求要符合和反映客观的生产周期和现场施工的实际。施工部在提供书面采办计划表的同时，还应提供计划的电子版。施工部首先按照设计图纸和相关技术文件，或根据生产需求编制采办计划表，并平衡库存；计划表中应明确地列出需采办货物的名称、数量、规格尺寸、技术要求、到货时间等；采办计划清单由施工部技术主管编制，施工部经理审核，由项目工程师或项目经理批准；采办计划编制人员和审核人员必须具备一定的资质和从事相关专业的技术经验，以保证采办计划编制准确性和可靠性。6.5.2工程服务采办计划施工部根据合同的施工内容、技术要求和施工起始时间等向采办部发外协任务单；采办部根据采办策略和外协任务单的要求履行外协程