西方现代管理思想的发展

第二章·管理思想的发展第三节西方现代管理思想的发展二战后管理思想丛林的形成与主要学派内容导览01战后变局与新要求四大变化倒逼三大管理新命题02行为科学学派霍桑实验与激励理论体系03管理科学学派数理模型与系统管理思维04决策与经验学派西蒙决策论与德鲁克经验论05再造与中国溯源流程再造与本土管理脉络战后变局与新要求环境巨变，管理必须重构四大变化重塑管理命题01战后巨变与管理命题二战后，尤其20世纪50—70年代，世界经济政治发生极大变化，传统古典管理理论已无法适应新环境古典管理理论的失灵，直接推动了管理思想的大发展全球政治格局重构战后世界政治格局发生根本性变化，多极力量对比重塑了国际秩序，深刻影响着各国经济与管理实践的外部环境。地缘政治版图的重新划分，要求企业必须重新审视自身的经营环境与战略选择。企业规模与经营边界扩张战后经济复苏带动企业规模迅速扩大，组织结构日趋复杂，经营边界不断向纵深与多元方向延伸。大型企业集团大量涌现，原有管理模式的局限性日益凸显，呼唤全新的管理理论支撑。科学技术飞速进步科技革命催生新技术、新工艺、新产业，生产自动化与信息化水平大幅提升，改变了企业运作的技术基础。技术变革加速要求管理决策与组织方式同步革新，以匹配更高的效率与复杂度。职工队伍结构与文化水平提升职工受教育程度普遍提高，文化素养与自主意识增强，传统命令式管理面临新的挑战。知识型劳动者比例上升，要求管理更注重激励与参与，推动行为科学等新思想兴起。政治格局与劳工运动伴随着二战结束，和平、民主与独立的浪潮席卷全球。—时代背景企业管理必须直面劳资关系的新变化，缓和阶级矛盾，才能稳定生产秩序——这是新环境下管理面临的第一重压力。全球独立浪潮和平、民主与独立诉求席卷全球殖民地半殖民地国家纷纷独立不少国家走上社会主义道路劳工运动高涨工业发达国家罢工斗争此起彼伏20世纪50年代前后劳资矛盾空前尖锐企业扩张与竞争全球化管理对象正从工厂车间扩展至跨国经营系统扩张路径3项规模扩张企业快速成长，活动范围从单一地区扩张到全国乃至全球，形成跨国公司经营国际化市场走向国际化，生产经营活动随之实现国际化全球竞争跨区域、跨国经营加剧全球竞争递进链条能力挑战战略决策能力全球竞争对战略决策能力提出前所未有的高要求管理对象扩展从工厂车间扩展至跨国经营系统持续成长企业快速成长支撑全球布局能力挑战科技急速迭代技术的快速迭代，要求企业管理跟上技术变化节奏，以更科学的方法协调复杂的生产系统。战后技术更新速度较二战前提升3倍，新兴工业部门不断涌现技术迭代加速新兴工业部门不断涌现科技急速发展推动新部门持续涌现技术更新速度空前加快迭代周期大幅压缩机械化与自动化机械化、自动化程度大幅提高生产方式全面升级手工操作经验不再适配新生产模式传统经验难以为继职工队伍结构之变这一变化直接冲击了传统的

命令与服从式

管理模式，为行为科学的兴起埋下伏笔。科学技术发展、生产自动化程度提升，加上管理工作不断细化，带来职工队伍的明显变化人员结构变化技术人员、管理人员在全体职工中的比重

持续上升一线操作工人在全体职工中的比重

相对下降文化水平变化职工受教育程度整体

普遍提高对工作的期待不再局限于温饱经营决策升为核心管理重心必须从

把事做对

转向

做对的事，强化经营决策职能1环境压力竞争与市场剧变新环境第一重压力竞争日益加剧经营范围不断扩大市场需求变化速度极快2生存前提方向与目标正确新环境生存首要前提经营方向正确经营目标明确3泰罗局限旧理论已失效科学管理理论局限核心是提升生产现场效率已完全不能满足新时代企业发展要求管理现代化与积极性“管理手段与工具现代化、充分调动人的积极性，构成管理新要求”—管理现代化与积极性这三大新要求，共同催生了现代管理思想的学派林立局面。管理手段与工具现代化2项经营规模扩大、生产过程高度复杂化对管理工具提出极高要求传统人工统计、经验判断已无法处理海量数据必须引入现代化信息处理与管理技术充分调动人的积极性2项工人长期从事单调重复操作，易生厌烦传统等级命令与统一奖罚难以维持积极性企业开始尝试管理民主化推行高工资、高福利、职工入股、终身雇佣制等方法行为科学学派从经济人到社会人霍桑实验开启人的研究02行为科学的由来20世纪学科交叉日益广泛，学者开始跨学科研究人的行为规律。定名·行为科学定名事件跨学科会议正式确立学科名称1949年芝加哥大学召开跨学科会议，正式将这一研究领域定名为行为科学。定名行为科学参会学科哲学家精神病学家心理学家生物学家社会学家机构·研究所机构建立学科发展有了专门研究载体1953年芝加哥大学成立行为科学研究所，为系统研究提供专门机构支撑。机构研究所行为科学的核心立场对比经济人与社会人假设，确立行为科学对人性的根本判断行为科学是一门研究

人类行为规律

的科学。经济人假设泰罗的科学管理理论把人看作

活的机器、机器的附件人只追求

经济利益社会人假设人不只是经济人，更是

社会人影响生产效率的因素，除了物质工作条件，还有人的

工作情绪工作情绪受到

社会环境、个人心理因素

的强烈影响梅奥与霍桑实验行为科学的发展起源于人际关系理论，代表人物是埃尔顿·梅奥（1880—1949）核心研究者梅奥是霍桑实验（1927—1932）的核心研究者实验地点美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂历史地位这是管理学史上里程碑式的研究，直接推动了行为科学的诞生最初目的找出工作条件对生产效率的影响，探索提升劳动生产率的路径霍桑实验：照明实验照明强度并非提高产量的关键变量“照明度的常规变化，并不是影响劳动生产率的决定性因素。”控制组工人始终在常规照明强度下工作实验组工人不断调整照明强度1过程01照明强度逐步增大两组产量增长比例几乎一致2过程02照明强度逐步降低实验组产量出现明显下降霍桑实验：福利实验80%实验结果·缺勤率降低无论工作条件如何变化，工人生产量始终上升；改为个人奖励制后，工资变化也不能明显影响生产效率。实验设计：电话继电器装配实验室01第一步增加休息次数、延长休息时间、缩短工时、供应茶点、推行五日工作制02第二步逐步取消上述福利，完全恢复最初工作条件原因解释工人对实验本身产生兴趣，觉得自己被重视无工头严密监督，工作调整事先征求意见工人接触增多，滋生团结互助的群体感情被重视征求意见群体感情霍桑实验：访谈研究2万多名面对面访谈职工访谈内容了解工人对工作、工作环境、监工、公司当局的真实看法这些看法如何影响生产效率访谈效果访谈本身就让工人把积压的不满宣泄出来，心情变得舒畅生产率随之提升这一阶段积累了大量一手资料，证明社会心理因素对生产效率的影响，远超过物理工作条件霍桑实验：非正式组织统计5个月后发现：实验对象：14名男工

组成的生产小组，按

集体产量

计算工资小组产量始终维持在固定水平，不会超额组内存在默契：不到下班时间就停手；有人超额会被暗示放慢速度大家都按集体平均标准工作，不拔尖也不偷懒组内存在自然形成的领袖人物企业中确实存在非正式组织，其约束力甚至超过经济刺激人际关系理论总论霍桑实验及访谈的总结论生产效率不仅受物理、生理因素影响，更受社会环境、社会心理因素的强烈影响——这与古典科学管理的观点完全不同。社会人假设职工是社会人，不是单纯的经济人士气关键提升士气是提高生产效率的关键非正式组织企业中存在正式组织之外的非正式组织新型领导企业需要采用新型的领导方法职工是社会人霍桑实验的两项关键发现从亚当·斯密到科学管理学派，人一直被看作只追求经济利益的

经济人

。“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入集体之中，才能实现彻底的自由。”—梅奥物质条件并非决定因素物质条件改变，不是劳动生产率变化的决定性原因计件工资的激励效果，远不如工作集体形成的自然力量人属于集体，需要社会满足人不是孤立存在，而是属于某一工作集体、受集体影响的不仅追求金钱收入，还需要友情、安全感、归属感等社会和心理需求的满足士气是效率的关键什么是士气？科学管理理论生产效率和作业方法、工作条件之间存在直接因果关系。霍桑实验证明两者没有必然的直接联系，效率提升的核心是工作态度的改变，也就是士气的提高。士气定义整体精神状态工作积极性主动性协作精神积极性·主动性·协作影响因素社会心理需求满足安全感·归属感家庭生活社会舆论企业内部人际关系家庭·舆论·人际关系正式与非正式组织企业中人的组织分为两类：正式组织与非正式组织。非正式组织也存在于管理人员、技术人员群体中，只是感情因素在工人群体中占比更重。若管理者完全忽略工人的感情需求，必然引发劳资矛盾。正正式组织定义企业组织体系的组成部分，为实现总目标承担明确职能强制力对成员有强制力理论古典管理理论重点研究对象评价标准效率、成本非非正式组织定义职工在共同工作中自然产生共同感情准则形成不成文的行为准则，要求成员遵守影响力对工人行为影响非常大评价标准感情新型领导方法人际关系理论是行为科学的早期思想，只强调重视人的行为；后续行为科学进一步研究人的行为规律，探索如何通过控制人的行为达成组织目标。企业需要采用新的领导方法，核心是组织好集体工作、提升士气、促进协作参与决策建立职工参与企业决策的制度，改善人际关系，提升士气双向交流任务布置清晰说明，允许下级提出意见，尊重下级想法面谈制度提供表达情绪、提出不满的渠道，消除不良人际关系环境建设美化工作环境，建设福利设施，组织娱乐、体育活动行为科学激励理论总览需要层次理论提出者：亚伯拉罕·马斯洛双因素理论提出者：弗雷德里克·赫茨伯格X理论·Y理论·超Y理论提出者：道格拉斯·麦格雷戈、乔伊·洛尔施与约翰·莫尔斯Z理论提出者：威廉·大内激励的基本过程只有尚未得到满足的需要，才能对行为产生激励作用；已经被满足的需要，不再有激励效果。激励循环过程人为了满足需要，设定行动目标并采取行为；行为完成后需要得到满足，又会产生新的需要，触发新的行为；这个循环就是不断的激励过程。①

需要动机产生于人的需要②

动机驱动人的行为④

满足行为完成后需要得到满足③

行为设定行动目标并采取行动新需要马斯洛需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（1908—1970），美国人本主义心理学创始人之一，核心著作《动机与人格》（1954）。亚伯拉罕·马斯洛1908—1970美国人本主义心理学创始人之一核心著作《动机与人格》（1954）01论点一：未满足的需要驱动行为人的需要取决于他已经得到了什么、还缺少什么只有尚未满足的需要能够影响行为已经满足的需要不能起到激励作用02论点二：需要存在轻重层次某一层需要得到满足之后，更高一层的需要才会出现成为新的行为动力马斯洛需要的五层级需要层次金字塔自我实现的需要最高层级尊重的需要感情和归属的需要安全的需要生理的需要最基础逐层递进的逻辑自我实现的需要最高层级尊重的需要感情和归属的需要安全的需要生理的需要最基础自下而上从生理到自我实现逐层递进，满足低层才能追求高层。需要层次：生存与安全生理的需要人体维持生存的最基本需要，包括衣、食、住、行、医疗等基本生存条件。人类所有需要中优先级最高安全的需要当生理需要得到基本满足后产生，包括稳定的工作、财产安全、生活环境安全、职业保障等。生理需要满足后随之产生需要层次：感情与归属当安全需要得到保障后，人就会产生社交层面的需要这类需要无法通过物质条件直接满足，只能通过良好的人际关系实现友谊与爱情归属感渴望属于某个群体，获得接纳与归属感同事伙伴关系情感联结保持良好的感情关系，避免孤独与疏离需要层次：尊重内部尊重2项自尊人对自己的认可能力与独立希望自己有能力、能独立完成工作外部尊重2项他人尊重获得他人的尊重地位名声威望拥有社会地位、名声、威望，得到别人的认可与评价满足尊重需要让人对自己的价值产生信心，对工作产生强烈的热情需要层次：自我实现这是马斯洛需要层次中最高一级的需要。💬马斯洛对自我实现的定义：人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。发挥潜能充分发挥自己的全部潜能完成事业完成与自己能力匹配的事业突破自我在工作中实现理想与抱负，不断突破自我自我实现，是人性最顶端的渴求。需要层次理论的评价贡献该理论提出后被广泛接受，在实际管理工作中大量应用。揭示了人的需求的层次性规律。局限与争议五层需要的固定层次排列是否符合客观实际，学界仍有很多争议。只说明了需要和激励的一般关系，没有提出具体的激励方法。没有考虑不同的人，对同一种需要的反应方式存在明显差异。没有关注工作本身、工作环境对需要满足的影响。赫茨伯格双因素理论介绍双因素理论的提出者、调研基础与核心问题什么情况下你对工作感觉特别满意或特别厌恶？调研者与调研基础2项提出者弗雷德里克·赫茨伯格（1923—2000），美国心理学家，双因素理论创始人。提出时间1959年，在对匹兹堡地区

200名

工程师、会计师深入调研的基础上，出版《工作与激励》，正式提出双因素理论。调研核心问题2项问题一什么情况下你对工作感觉特别满意？原因是什么？问题二什么情况下你对工作感觉特别厌恶？原因是什么？双因素的核心发现员工满意与不满意的来源截然不同调研发现，员工满意与不满意的来源截然不同：满意的因素关乎工作内容，不满意的因素关乎工作环境。激励因素与保健因素的划分让员工感到满意的因素，全部与工作性质、工作内容本身有关让员工感到不满意的因素，全部与工作环境、工作关系有关赫茨伯格将前者命名为激励因素，后者命名为保健因素激励因素保健因素保健因素的作用机制10项达到一定水平可预防不满，但无法产生激励效果低于可接受水平引发强烈不满，改善后不满消除但无强烈满意类似卫生保健对人体的作用公司政策与行政管理监督方式与上级关系与同事关系与下级关系工资水平工作安全个人生活工作条件地位激励因素详解激励因素的作用逻辑与六项具体内容六项激励因素作用逻辑具备时产生

非常明显

的激励作用，大幅提升工作热情不具备时不会产生强烈不满，只是

不被激发

高积极性工作上的成就感任务完成与目标达成带来的

自我价值体验工作中获得的重视与认可来自组织与同事的

肯定与尊重，强化工作意义职位与能力的晋升职业阶梯的

上升通道，带来持续动力工作本身的挑战性与趣味性任务魅力与探索空间，激发投入与创造个人成长与发展的可能性成长预期带来的长期职业吸引力工作中承担的责任职责赋予的使命感，驱动尽责担当双因素理论对比与价值员工受到充分激励时，对外部环境的不利因素有很强耐受力；缺乏激励时，外部条件再好也容易产生不满。因两类因素的核心区别激励因素以工作为中心：成就感、认可、成长空间保健因素围绕工作外部环境，是保证工作能够开展的基础条件应与马斯洛理论的对应关系高层需要马斯洛的高层需要，近似赫茨伯格的激励因素低层需要马斯洛的低层基本需要，近似赫茨伯格的保健因素1赫茨伯格的贡献核心举措明确划分两类因素的边界关键目标指出真正的激励来自工作本身麦格雷戈的X理论X理论的传统人性假设及其对应的管理方式核心主张管理者对人性的假设，决定了他的管理方式X理论（传统的人性假设）3项本性懒惰天生好逸恶劳，会尽可能逃避工作胸无大志满足于平稳完成工作，不喜欢有压力的创造性困难任务依赖强制仅靠奖赏不足以让人努力工作，必须用强制、监督、指挥、惩罚威胁的方式基于X理论的管理方式严格控制、集权命令、自上而下的监督惩罚Y理论：积极人性假设麦格雷戈认为，Y理论是比传统X理论更合理的人性假设，核心观点有三基于Y理论的管理方式：创造满足员工多方面需求的工作环境，充分授权，让员工的智慧与能力充分发挥，同时实现组织目标与个人目标。Y理论倡导积极的人性假设，相信员工主动、负责、富有创造力不天生懒惰对工作的喜恶，取决于工作带来满足还是惩罚。愿意承担责任逃避责任并非人的天性，而是环境使然。热衷发挥创造大多数人愿意在工作中施展才能与智慧。超Y理论：情境适配洛尔施、莫尔斯通过实验验证X、Y两种理论的效果，共4个样本样本任务可测定性管理方式效率亚克龙工厂易测定X理论严密管理高卡美研究所不易测定X理论严密管理低哈特福工厂易测定Y理论参与式管理低史托克顿研究所不易测定Y理论参与式管理高核心结论没有绝对更好的X理论或Y理论01人的差异不同的人对管理方式的需求不同，有人适配X理论，有人适配Y理论02工作性质任务可测定性与员工素质影响管理方式选择03灵活调整管理方式必须根据具体情境灵活调整，没有普适最优解Z理论：威廉·大内提出者威廉·大内美籍日裔管理学家企业文化Z理论最早提出企业文化概念的学者，在对比研究日本企业管理经验的基础上提出Z理论。核心假设：企业管理当局和职工的利益是

完全一致

的，双方的积极性可以融为一体。Z理论七大管理主张Z理论以长期信任与整体关怀构建管理体系，七项主张环环相扣长期信任贯穿七项主张的核心逻辑整体关怀覆盖员工工作与生活全维度01长期雇佣经营困难时不随意裁员，让员工有职业安全感，主动关心企业长远发展。02民主决策上下结合制定决策，鼓励职工参与企业管理。03个人负责制基层管理者创造性开展工作，中层管理者负责跨部门协调。04融洽的上下级关系管理当局全面关心员工的工作与生活。05全面培训对员工进行多方面能力培训，培养综合能力。06缓慢评价与晋升对员工做长期全面考察，稳步提拔。07含蓄控制、正规检测内部氛围不生硬，但考核检测制度非常规范。管理科学学派用模型求解最优数理方法与系统思维03管理科学学派的定位管理科学学派与泰罗的科学管理同属一个思想体系，却是在新科技条件下的重大发展核心做法把最新科技成果全面应用于管理各环节，推动管理科学性达到新高度。与泰罗制的区分学界将这一系列新思想、新技术统称为管理科学。主导思想以先进数理方法和管理手段，最合理地组织生产力，获取最佳经济效益，相对较少考虑人的行为因素。管理科学学派四大特点管理科学学派以经济效果为核心，以定量化为方法，以计算机为工具以经济效果为核心，以定量化为方法，以计算机为工具01特点一经济效果核心所有生产经营活动以投入产出比为衡量依据追求最少总体消耗换取最大总体经济效益02特点二定量化衡量标准全部量化，借助数学模型找出最优方案摒弃单凭经验与直觉制定经营目标的传统做法03特点三依靠计算机管理经营范围扩大、决策问题复杂化，需处理海量数据、提供准确信息须依靠电子计算机完成04特点四吸收先进科学方法广泛使用系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法与模型数学模型的作用很多管理问题无法做实验：库存量多少才能既满足生产又让成本最低、生产哪几种产品组合利润最高，这类问题不可能在真实企业里做对比实验。“很多管理问题无法直接实验，数学模型让管理者在不影响正常经营的前提下探索不同方案。”数学模型的价值模拟方案，找最优解只要模型能准确反映运行中的系统，管理者就可以在不影响正常经营的情况下，模拟不同方案的结果，找到可行的最优解。模型的本质描述现实，抽象简化是对客观现实的描述与抽象，既要反映实际问题，也要把复杂现实简化，突出核心因素和相互关系。模型的价值，取决于它能不能准确表现所描述的系统。模型分类：按作用描描述性模型工作原理描述系统如何工作，说明问题现状，指明可选方案，预测不同方案的结果。能力边界不能直接选出最优方案模型分类：按变量确定性模型模型中所有影响因素都有

准确确定的数值所有假定条件都是

明确的问题的解答由一套

确定的关系

推导出来随机性模型模型中使用了

随机变量，存在不确定因素这些随机变量基于

统计规律

确定不确定条件来自客观实践中

观察、统计的数据系统管理理论应用企业系统的六大构成要素：人、物资、设备、财、任务、信息即系统管理理论是对现代管理科学的综合，结合了数学方法、模型理论、计算机技术“以整体系统的视角，把握动态运行规律，方为现代管理之要。”传统分析方法把事物拆成独立部分分别研究，易将事物视为孤立、静止的结论只适用于局部，放到更大范围就可能片面甚至错误系统管理的思路把企业看作一个整体系统，系统永远处于动态变化中不仅要研究静态结构，更要研究动态运行规律企业系统的六大构成要素人主体物资资源设备工具财资金任务目标信息联结企业系统六大要素企业系统由六大要素构成，各要素相互关联，共同决定整体运行效率。人企业系统第一要素人的数量、素质、专长直接决定经营管理和生产效率物资生产必需资源生产用的原材料、半成品、成品，以及能源等生产必需资源设备生产与配套设施机电设备、工具、仪表仪器、运输工具，以及厂房、仓库等配套设施财资金保障固定资金、流动资金、各项专用基金等决策与经验学派管理即决策，经验即理论西蒙与德鲁克的双重视角04决策理论学派溯源项目内容学派基础以统计学和行为科学为理论基础起源背景二战后，运筹学家、统计学家、计算机专家、行为科学家共同探索，希望在管理领域找到一套科学的决策方法代表人物赫伯特·西蒙生卒

1916—2001·中文名司马贺身份：美国卡内基梅隆大学教授研究领域：计算机、心理学、计量经济学荣誉：1978年诺贝尔经济学奖代表作《管理行为》《组织》《经济学和行为科学中的决策理论》《管理决策的新科学》管理就是决策传统观点决策只是高层管理者的事，只用来解决企业发展目标、经营方针这类重大问题西蒙观点管理活动的全部过程，本质上都是决策过程经营计划经营计划层面确定目标、制定计划、选择方案组织组织层面机构设计、生产单位组织、权限分配控制控制层面计划执行情况检查、在制品控制、控制手段选择决策贯穿管理的全流程，所以——管理就是决策VS程序性决策与非程序性决策日常业务中大量结构性问题可用标准程序处理；非程序性决策是高层管理者最需要关注的核心工作程序性决策定义对重复发生的例行问题，制定固定处理程序，同类问题按既定流程决策。特征结构化、重复出现典型场景库存补充、日常考勤非程序性决策定义问题涉及面广、首次出现、无固定结构，或极其重要复杂，需特殊处理。特征非结构化、首次出现典型场景开辟新市场、推出新产品、重大战略转型经验主义学派定位向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法研究立场从企业实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象将其总结、概括成理论再传授给实际管理工作者和研究人员学派构成管理学家企业高级管理人员咨询顾问核心代表人物：彼得·德鲁克爱德加·戴尔大师德鲁克生平轨迹1909出生与法律教育1929记者与经济学家1937移居美国与企业顾问任教本宁顿学院·纽约大学核心著作“管理是专门研究工商企业经营的学问，其能力、技巧和经验早期难以直接移植到其他组织类型。”《管理的实践》1954《卓有成效的管理者》1966《管理：任务、责任、实践》1973《动荡时代的管理》1980管理者的两项核心任务德鲁克提出，作为企业主要管理者的经理，有两项其他人无法替代的任务。“经理的工作，在于把分散的努力凝聚为有生命的整体，并为明天播下种子。”—核心主张创造生产的统一体整体协同整体生产力

大于各组成部分生产力之和。管理者须克服企业弱点，让各类资源尤其是人力资源充分发挥。既从企业整体角度考虑，又照顾各局部协调配合。平衡短期与长期当下与未来在每一项决策和行动中，同时平衡企业的短期利益与长期成长需求。兼顾当下目标与长远发展。管理者的五项基本工作德鲁克总结，管理者日常要完成五项核心工作管理者日常要完成五项核心工作树立目标：明确组织目标，确定实现目标需要做什么并传递给相关人员。开展组织工作：拆分可管理的小项目，设计组织机构，选拔合适人员。激励与沟通：用表扬、奖金、报酬、晋升激励员工，通过信息沟通协调企业活动。确定考核标准：分析企业整体成果，评价所有人员工作表现。促进职工成长：主动创造条件帮助员工成长。德鲁克还提出了

目标管理

的方法，是现代企业管理的核心工具之一。企业再造与中国溯源回归基础，观照本土流程再造与中国管理溯源05企业再造的时代背景时代背景20世纪80年代后，信息技术快速渗透企业管理。三四十年代形成的传统科层组织，已无法适应日益激烈的全球竞争。企业实践美国企业自80年代掀起大规模企业重组革命，在制度、流程、组织、文化上全面创新。业务流程再造成为这一轮变革的核心理论。业务流程再造定义01提出者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮1993年合著《企业再造：企业革命的宣言书》正式提出理论理论提出者：麻省理工学院教授02理论完善钱皮·再造管理完善体系1995年出版《再造管理》完善理论体系业务流程再造（