浙江大学《管理学》课件-第7、8章

第七课创新第一节管理的创新职能第二节企业技术创新第三节企业组织创新第四节企业技术与组织的协同创新

浙江大学《管理学》本课学习的目的理解创新的意义与作用掌握创新的类型理解技术创新的概念与类型掌握组织创新的概念与过程掌握技术创新与组织创新的关系第一节管理的创新职能根据熊彼特的定义，创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的新组合引入生产体系。这种新组合包括引进新产品、引用新的生产方法、开辟新市场、获得原材料或半制成品的新的供应来源、引进新的组织形式等五个方面。熊彼特意义上的创新主要是两大类，即技术创新和组织创新。

一、创新的诱因或来源1.意外的成功或失败。2.企业内外的不协调。3.过程改进的需要。4.产业和市场的改变。5.人口结构的变化。6.人们观念的改变。7.新知识的产生。

二、创新与维持创新与维持是管理的本质内容有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。维持与创新对系统的存在都是非常重要的。系统论认为：任何系统总是从有序到无序。为解缓系统死亡的过程，就必须不断的进行创新管理。三、创新的类别局部创新与整体创新消极防御创新与积极攻击型创新系统初建期的创新与运行中的创新自发创新与有组织的创新创新职能的基本内容目标创新技术创新制度创新组织机构与结构创新环境创新第二节企业技术创新一、技术创新及其类型发明只是一个新观念、新设想，是一种纯粹的技术活动，其主体是技术专家。创新则是发明的第一次商品化，是一种经济活动，其主体是以企业家为核心的企业，是企业家把新发明引进生产体系，实现了发明的经济价值。

技术创新根据其规模和影响可以分为四大类（1）渐进型创新。

（2）根本性创新。

（3）技术系统的变革。

（4）技术——经济范式的变更。

二、技术创新的过程及其特征技术创新过程可以看作是创新要素（信息、思想、物质、人员等）在创新目标下的流动和实现过程。由著名经济学家克莱因和罗森伯格提出的“技术创新链环－回路”过程模型仍被认为是对技术创新过程的最清晰的描述。

影响企业技术创新成败的因素从企业内部来看，主要有：

(1)确认市场需要;

(2)与企业目标相结合;

(3)选择好创新项目并建立有效评价系统;

(4)针对创新项目进行有效的管理;

(5)要有创造性设想;

(6)建立善于采纳创新的组织;

(7)有完善的责任制。

从企业外部来看，主要有：(1)政府的技术创新计划及相关政策;

(2)不同类型的企业间的合作程度;

(3)市场规模以及市场的规范化程度;

(4)大学、研究机构所从事的与技术创新有关的科研情况，以及它们与企业的合作程度;

(5)各类金融机构对技术创新活动的支持程度。

企业技术创新的特征(1)不确定性。

(2)主要的新技术机会越来越依赖于科学知识的进步；

(3)导致新产品和新工艺的研究活动的本质已经发生了变化。

(4)相当数目的创新和改进产生于“干中学”和“用中学”。

(5)技术进步的模式不能仅仅描述成对市场条件变化的简单而灵活的反应。

第三节企业组织创新一、企业组织及其创新广义的企业组织包括制度和结构在内；而狭义的企业组织则专指企业的组织结构而言。制度通常被定义为一套规则，它们被用于支配特定的行为模式与相互关系；一个结构则一般被看作是一个决策单位，由它来实施对资源的控制。制度环境、安排和装置制度环境是一系列用来建立生产、交换和分配基础的基本的政治、社会和法律基础规则；制度安排则是支配经济单位之间可能合作与竞争的方式的一种安排，制度安排最接近于“制度”一词的通常涵义，或着说，制度安排是制度的具体化；制度装置是行动团体所利用的工具和手段。

从企业的角度来看制度环境是指国家的基本政治、法律、政策和社会基础规则以及企业所在的产业和市场范围内的环境，它和技术环境一起构成了企业通常的生存环境。制度安排就是企业制度。指的是企业的财产所有权和企业所有权的一种安排。制度装置是为实现制度安排而采取的制度措施，如企业内部的分配制度、奖励制度、用工制度等。

二、组织创新过程组织创新过程与技术创新过程相比有一个突出的特点，它不仅包括那些清晰的、有形的责权利结构的调整和变革过程，而且还包括无形的、主要根植于组织成员的价值观念和行为规范中的文化的调整和变迁过程。组织创新过程是组织的制度和结构的创新过程与组织文化的创新过程的有机结合。

组织创新过程美国著名组织行为专家勒温提出了组织创新过程的三阶段模型：解冻、变动、重新冻结。勒温的组织创新过程模型非常强调员工心理的适应过程和组织文化的变迁过程。因而，组织创新过程同时也是一个复杂的组织学习过程。组织学习包括三种类型：单向式、双向式和反思式。

第四节企业技术与组织的协同创新一、组织创新与技术创新的内在关系第一，技术创新需要组织制度创新的有力支撑。第二，技术创新离不开组织结构创新的有效配合。第三、技术创新也是组织制度和组织结构创新的重要诱致因素之一。二、企业技术创新与组织创新的协调匹配企业有效的组织创新和技术创新的联结点和共同基础是核心能力。一方面，企业核心能力作为企业组织创新和技术创新的基础，并在两者的组合创新过程中得以体现，进而转化为市场竞争优势；另一方面，组织与技术的组合创新也是企业核心能力培养和提高的途径。

作为企业持续竞争优势的源泉的核心能力具有四方面特性核心能力应当是有价值的，应当提高企业效率，在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好。核心能力应当是异质的。价值的创造以比竞争对手更有效地运用不同种类的资源为基础。核心能力应当是完全不能仿制的。核心能力应当是很难被替代的。

企业核心能力的区分选择性能力：主要存在于企业的战略高层，作出投资和市场决策。组织性能力：主要存在于和战略高层相连接的中层管理及技术结构层。技术性能力：主要存在于生产作业层。学习性能力：存在于组织的各个层次。功能性能力：存在于企业各职能部门。

在企业协同创新机制建立过程中应考虑的问题(1)切实将企业技术战略、创新战略与企业主导战略联结起来。(2)文化调整在确立了主导模式，如创新型文化后，应从企业实际出发，渐进地向主导模式演进。(3)企业制度安排、主导战略类型、组织结构类型与文化类型的良好匹配是企业技术创新成败的关键。(4)建立起制度化的技术创新运行机制。

思考题1.何谓企业创新?诱发企业创新的因素有哪些？2.从技术创新的链环——回路模型来看，影响技术创新成败的因素有哪些？3.简述技术创新的特征及其意义。4.试述组织创新及其过程。5.试述组织创新与技术创新的内在关系。6.企业组织创新与技术创新的协调匹配主要体现在哪些方面？

第八课战略管理第一节战略管理概述第二节战略分析第三节战略评价与选择第四节战略实施与控制浙江大学《管理学》本章学习的目的理解战略管理的概念与特征分析战略类型及特点掌握战略环境分析的内容理解SWOT分析法掌握战略评价的方法理解战略的实施与控制

第一节战略管理概述一、企业战略

企业战略是企业最高领导层根据企业宗旨和企业对内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业人、财、物资源，实现企业总目标的谋划。简言之，企业战略是对企业长远发展所作出的全局性谋划。企业战略研究的主要问题是实现竞争优势，制定战略的唯一目的是使企业尽可能有效地比对手占有持久的优势。企业战略的基本特征有：

1、全局性。

2、长远性。

3、相对稳定性。

4、竞争性。

5、风险性。

二、战略管理战略管理是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。

三、企业战略管理层在经营多样化的企业内存在三个管理层次：公司管理层、业务管理层职能管理层。1、公司战略管理层公司管理层包括企业总裁、执行总裁、总经理、董事会及其他高层管理者。公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者，其职责是规划企业的总体发展，具体来说：制定组织的使命与目标，决定企业的从业范围，在不同的业务范围之间统筹资源的分配与使用以及超然于具体的业务制定并实施公司战略。

2、业务（竞争）战略管理层业务管理层的战略管理者主要是各业务单元的主管，他们的职责是根据公司战略的指导思想和精神，制定并实施具体的业务发展战略。与公司层战略管理者不同的是，业务层战略管理者必须着眼于各自业务的具体细节。

3、职能战略管理层职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全局的位置，他们的职责主要是负责具体业务的职能活动的实现，如采购、生产、人力资源、市场营销、用户服务及财务等。然而，职能管理层的负责人也会涉及一些重要的战略管理活动，他们有责任制定并实施各种具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司战略的实现。

四、企业的战略管理过程确定组织使命和主要目标；分析组织外部竞争环境及内部经营环境；选择能使组织的优势和劣势与外部环境的机会与威胁相协调的业务与战略；通过资源规划、组织结构和控制系统的设计来执行选定的战略以及根据战略执行情况进行适当的调整。

企业的战略管理过程大致可以划分为两个阶段一是战略形成阶段，包括分析组织的内外部环境并选择适宜的战略；二是战略实施阶段，包括资源规划、组织结构和控制系统的设计与反馈。

第二节战略分析

一、外部环境分析企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业的生存与发展产生影响的诸多因素的综合体。外部环境分析的内容有：一般环境分析、行业竞争结构分析战略群组的识别。

（一）一般环境分析一般环境因素是指处于企业所属业务范围之外的，但能对该经营领域的市场需求产生影响从而影响企业利润的诸因素。一般环境因素主要包括：政治环境、宏观经济环境、技术环境、社会文化环境、法律环境等。

（二）行业竞争结构分析行业竞争强度及投资收益率又取决于五种基本竞争力量，其中三个来源于“水平”竞争——产业内部现存的竞争者，潜在的加入者和替代品供应者；两个来源于垂直方向的竞争——供应商和用户的讨价还价能力。

1、现存厂商之间的竞争决定现有厂商之间竞争的性质和强度的因素主要有：卖方集中程度；产品差异性退出障碍。

2、潜在加入者的威胁如果一个行业没有任何进入和退出障碍，则这样的行业称为“可竞争行业”。行业的可竞争性在很大程度上取决于行业是否会形成“沉淀成本”。沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业时不能恢复的部分。行业进入障碍有：规模经济、资本需求、绝对成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、政府政策和法律等。

3、替代品生产者的威胁替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。至少有四种选择必须被认为是替代：一是买方根本不买任何东西来完成此功能；二是降低所需产品的使用率来实现功能；三是用过的、回收的、修整的产品；四是买方自行实现此功能，即后向整合。

4、用户和供应商的争价能力当企业用户要求企业提供更低的价格、更高的质量、更好的服务或企业供应商提高供应价格、降低所供应产品或服务的质量时，都会对企业的竞争形成威胁。

（三）识别战略群组企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、技术领先、用户服务、价格政策、广告政策及促销等方面与其它企业存在诸多的不同。根据企业基本战略或发展方向的异同，可以将行业内的企业划分成不同的群组，在同一群组内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相似的。这种企业群组就是战略群组。

不同行业中的战略群组的考察因素产品或服务的多样化程度；销售渠道；地理覆盖程度；品牌数目；产品或服务的质量；技术领先程度；研究开发能力；成本地位；生产能力利用率；产品或服务的价格；所有制结构；组织规模等。

二、内部环境分析企业内部环境分析的目的在于利用和强化优势，克服和改变劣势。为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况，以实现企业内外部环境要素的最佳配合，企业常常采用机会、威胁、优势、劣势分析，即对企业的内外部环境进行SWOT分析。

1、机会与威胁（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（3）是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？（4）是否可以进行纵向或横向延伸？（5）外部环境中是否发生了有利于企业的重要事件？（6）市场增长势头如何？（7）主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？（8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？（9）是否存在替代产品？如果有的话，其发展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？（11）本行业的竞争强度是否增加？（12）用户的需求变化朝着什么方向发展？（13）用户和供应商讨价还价能力有何变化等等？

2、优势与劣势（1）企业的市场位置是否清楚？（2）企业的竞争力如何？（3）用户对企业极其产品的看法如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否有差别化优势？（7）企业是否有低成本优势？（8）企业是否有恰当的资金来源？（9）企业的产品改进和开发能力如何？（10）企业的管理状况和水平如何？（11）企业是否有明确的战略方向？（12）企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源？（13）企业的人才状况如何？（14）企业的技术状况和技术开发能力如何？（15）企业的营销能力如何？（16）企业是否还具有其它的竞争优势和竞争劣势等等？

SO战略依靠内部优势

利用外部机会如企业从自身的长处出发，利用资源条件去抓住市场机会。企业使用SO战略之前可能先运用其他战略对策，从而为成功实施SO战略创造条件。当企业有致命劣势时，应努力将其克服并转变为优势；当企业面临严重威胁时，应努力避免它的影响，把精力放在利用机会上。

WO战略利用外部机会

克服内部劣势WO战略对策是利用外部机会来克服内部劣势，扭转被动局面。由于企业内部存在的某些劣势，使其不能有效地利用所遇到的外部机会，此时企业的战略重点就是努力克服内部劣势，变劣势为优势，以充分利用外部机会。ST战略依靠内部优势

回避外部威胁ST战略对策就是利用企业的内部优势去避免、抵抗或减轻外部威胁对企业的打击。实力强的企业并不总能自然而然地免受外部威胁的打击，只有突出和强化自身的相应优势，才能使企业真正化险为夷。 WT战略减少内部优势

回避外部威胁 WT战略对策是同时克服内部劣势和避免外部威胁，目的是弱化内部劣势和外部威胁。此战略对策是一种防御性战略。若企业面临许多外部威胁和内部劣势，真正处于非常危险的境况，则必须选择退缩、撤退，甚至清算、破产的战略对策。

内部环境分析的步骤企业的发展历史企业产品分析企业组织结构分析企业财务分析企业供应、生产、销售分析企业人力资源分析企业技术分析等。第三节战略评价与选择一、企业战略的类型

（一）公司战略类型

公司战略可以划分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。

1、发展型战略企业投入大量的资源扩大产销规模提高市场占有率，向更高水平、更大规模发展其特点有：（1）扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；（2）通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能力；（3）通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行业的多样化。企业发展型战略主要有一体化战略、联合战略、多样化战略和国际化经营战略等。

2、稳定型战略稳定型战略亦称维持战略，它是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。这种战略一般适用于外部环境相对稳定，内部条件没有明显的优劣势，或者在资金、技术、原材料供应和销售渠道等方面还不具备发展条件的企业。其特点有（1）企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标；（2）每年所期望获得的成就能够按大体相同的速度增长；（3）企业继续用基本相同的产品或服务来满足用户的需要。企业稳定型战略主要有：无增长战略和微增长战略两种。

3、紧缩型战略紧缩型战略亦称撤退战略，指一种缩小企业规模或压缩生产线甚至撤消某些经营业务或产品的战略。当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，以抵挡住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起。企业紧缩型战略主要有剥离、抽资转向和清算三种形式。

（二）竞争战略的类型竞争战略是公司层下面各分部或事业部（业务单元）根据企业总体战略目标的要求而在其特定的经营领域中所采用的战略，其重点是一般竞争战略的选择，即如何与竞争对手相抗衡。

1、成本领先战略成本领先战略也称“全部成本指导原则”战略，它的核心内容是要在较长时间内保持企业的产品或服务成本处于同行业的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。采用这一战略的条件：生产规模大，设备先进，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、销售、广告等方面的成本费用。

2、差异化战略企业提供的产品或服务在行业中具有与众不同的特色，因而赢得一些顾客群体的信任，使其他企业的产品或服务难以与之竞争。产品差异化的核心层次是产品的功能，如产品的质量、速度、效率、可靠性与适用性等。产品差异化的第二个层次是产品的形体，即外观质量，主要表现在产品的外型设计、款式、色彩等方面。产品差异化的第三个层次是产品的销售条件，包括送货上门、安装、调试、维修保证和其他一些促销手段。

3、目标集中战略目标集中战略是通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略。实施这一战略的前提是：企业能以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是企业或者实现差异化优势，或者实现低成本优势，或者二者兼得。

目标集中战略的适用条件行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客；没有或力量较弱的竞争对手试图在上述目标细分市场上采取目标集中战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使细分市场有一定的吸引力。

（三）职能战略的类型

1、市场—产品战略企业市场—产品战略是企业依据对市场环境变化及其发展趋势的分析，为保证企业战略目标的实现，对有关市场长期开发方向、开发重点和发展途径的总体谋略。（1）市场渗透战略。扩大现有市场、现有产品的销售量。不利因素有：①该企业在市场上只有微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手；②管理者把精力集中在现有事物的处理上，可能错过了更好的投资机会；③顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；（2）市场开发战略用现有产品开辟新市场。（3）产品开发战略。这种战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。

（4）多样角化战略。企业同时生产或销售两种或两种以上基本经济用途不同的产品。

2、投资战略投资战略是从整个企业出发的长期资金筹措和分配决策，是关于企业长期资金来源和投资项目的战略性决策，是企业经营战略的重要组成部分。

3、科技发展战略企业科技发展的内容，从研究层次上看可分为基础研究、应用研究和技术开发。企业科技战略是指企业依据对科学技术发展趋势的预测以及企业发展战略的技术取向，对企业未来的科技投资方向、科技发展规模和科技发展的推进实施等方面所作出的总体规划。

4、人力资源管理战略人力资源管理战略就是从发挥企业员工作用的角度出发，配合企业总体战略。二、战略评价与选择

（一）战略评价①适宜性。②可行性。③可接受性。企业战略方案评价的目的在于确定各个战略方案的有效性。1、战略评价过程（1）分析各战略方案是否与环境的未来发展趋势相适应；

（2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；

（3）保持企业现有的战略，能否达到企业战略的目标；

（4）各种战略方案对企业资源的要求；

（5）各种战略方案对企业组织与管理等方面的要求；

（6）各种战略方案的内部一致性分析；

（7）各战略方案的战略阶段划分是否恰当；

（8）比较各战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；

（9）预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力以及克服困难的可能。

2、战略评价方法（1）增长—占有率矩阵分析增长—占有率矩阵是由美国大型商业咨询机构—波士顿咨询集团公司（BostonConsultingGroup）于60年代开发的战略评价分析技术。BCG矩阵根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，将企业的经营业务分成四大类型：问题、明星、金牛和瘦狗。

“问题”类产品市场增长率高，相对市场占有率低。如果企业对该业务投入大量资金，可能会使该业务取得市场的领先地位。“明星”类产品市场增长率高，相对市场占有率高；为保持市场地位，仍需大量的投入。“金牛”类产品市场增长率低，相对市场占有率高。说明该业务具有强大的竞争实力，同时又处于一个走萎缩的市场，它能回收的资金大于再投资的需要；“瘦狗”类产品市场增长率低，相对市场占有率低。说明该业务既没有吸引力，又处于一个软弱的市场地位，可能处于一个尚待开发的行业或处于一个衰退的行业。

（2）行业引力—企业实力矩