2026年上海海洋大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2026年上海海洋大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C．制定正式计划会降低组织的灵活性D．好的计划可以消除变化2、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。A．公司层战略B．事业层战略C．职能层战略D．技术运作层战略3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。A．确定型决策B．非程序化决策C．例常型决策D．重复性决策4、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。A．工作扩大化B．工作丰富化C．工作多元化D．工作纵深化5、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。A．增长型战略B．别具一格战略C．专一化战略D．公司层战略6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯7、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（）决策。A．确定性B．不确定性C．风险性D．概率性8、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。A．风险性B．环境的复杂性C．决策者心理定位D．决策的时间压力9、在管理方格（managerialgrid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注B．更关注人C．对人和工作两个维度都不是特别关注D．更关注工作10、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。A．工作专门化B．正规化C．管理跨度D．部门化二、名词解释11、利益相关者12、有限理性决策13、管理的领导职能14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）15、无边界组织16、管理跨度17、集中战略18、管理者与领导者三、简答题19、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？20、比较前馈控制、现场控制和反馈控制。21、描述古典理论家作出的重要贡献。22、描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段。23、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？24、什么是项目管理？规划项目时管理者要遵循哪些步骤？四、辨析题25、组织内有适当的冲突是好事。26、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？五、案例题28、F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外，还有三本子刊；在实业投资方面拥有一家教育学院（合资）和一家房地产公司（股份制企业）及其他一些配套产业。1999年，公司纯利润达2000多万（人民币）。F公司创立于80年代，一直以单一杂志业务出版为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量于90年代初开始有大幅度上升，1999年曾跃居全国综合类杂志排行榜前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场形势竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才之缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。由于许多新的业务是在匆促之中开创的，新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。加之大批新加盟的员工（几乎占总员工人数的一半）对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现很大的问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、渠道销售、广告宣传方面都存在着问题，最后导致新刊的仓促面世得不到市场的认可，前期几百万的投入几乎颗粒无收。2001年，F公司总体利润同比大幅下降。请分析F公司在人力资源管理方面存在的问题。六、论述题29、举例说明管理者如何运用定量方法。

参考答案一、选择题1、【答案】B【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。2、【答案】A【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。3、【答案】B【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。4、【答案】B【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。5、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。6、【答案】D【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。7、【答案】C【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。8、【答案】C【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。9、【答案】D【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。10、【答案】B【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。二、名词解释11、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。15、答：无边界组织是一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。无边界组织有两种类型：①虚拟组织，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。②网络组织，指利用内部员工从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。这种组织形式有时候也被制造商称为模块化组织。16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。17、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群；②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。18、答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。三、简答题19、答：我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：人员管理效益①实现对员工才能的更好利用。②提高团队问题解决的质量。③吸引和留住有才能的多元化人才。组织绩效效益①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。②提升解决问题的能力。③提高系统的灵活性。战略效益①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。②提升销售额和市场份额的潜力。③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。20、答：（1）前馈控制前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。其关键是在问题出现之前采取管理行动，这样就可以预防问题，而不是在损害（劣质产品、客户流失、销售下降等）已经发生之后再去弥补。但是，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。所以，管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。同期控制同期控制发生在工作活动进行期间。最常见的同期控制是直接监督。也可以将同期控制理解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。所有的管理者都可以从同期控制中受益，但一线管理者尤甚，因为他们可以在问题变得很严重之前就进行纠正。反馈控制反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失。但是，在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制具有两大优势：①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。21、答：古典管理理论包括科学管理理论和一般管理理论，管理理论家主要有：弗雷德里克•温斯洛•泰勒、吉尔布雷斯夫妇、亨利•法约尔和马克斯•韦伯。（1）弗雷德里克•温斯洛•泰勒的贡献泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则（即用来改进生产效率的指导原则）来研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。科学管理的主要内容：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。③能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。④标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。⑥计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。泰勒提出的科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵。吉尔布雷斯夫妇的贡献吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置，可以记录工人的动作以及在每个动作上花费的时间。肉眼看不到的无效率动作可以被观测到，并予以剔除。吉尔布雷斯夫妇还设计了一种分类方法，进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，这些基本动作称为动素。其最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化。亨利•法约尔的主要贡献①他提出了管理者的五项职能：a．计划，就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能；b．组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；c．指挥，就是使其人员发挥作用，即对下属活动的指导；d．协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；e．控制，就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。②他把整个企业经营活动概括为六个方面：a．技术性活动——生产、制造；b．商业性活动——采购、销售和交换；c．财务性活动——资金的取得与控制；d．会计性活动——盘点、会计、成本及统计；e．安全性活动——商品及人员的保护；f．管理性活动——计划、组织、指挥、协调与控制。在这六项活动中，管理活动居于核心地位，普遍存在于所有企业、政府甚至家庭中。③他提出了有效管理14条管理原则（principlesofmanagement）14条管理原则是管理的基本规则，包括：劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性和团队精神。同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。（4）马克斯•韦伯德国社会学家，主要研究组织活动。韦伯描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行政组织（bureaucracy），是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。韦伯组织理论的核心点包括：①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和责任；②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式；③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的；④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序；⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观；⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。韦伯认为，理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。22、答：群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。群体的类型①正式群体，是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。②非正式群体，是一种社会性群体。这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。群体发展的阶段研究表明群体发展通常要经过五个阶段。这五个阶段分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。①形成阶段这一阶段包含两个分阶段：第一个分阶段是人们加入该群体。在一个正式群体中，人们由于一些工作任务而加入该群体。一旦他们加入了某一群体，第二个分阶段随即开始：定义该群体的目标、结构和领导。这一分阶段的不确定性极大，因为群体成员会不断“试水”以确定什么类型的行为是可接受的。当成员开始认同自己是该群体的一部分时，这一阶段得以完成。②震荡阶段震荡阶段的命名恰恰是由于这是一个群体内部发生冲突的阶段。这些冲突包括谁将对该群体实施控制，以及该群体需要做什么。在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识。③规范阶段规范阶段是形成密切关系和群体凝聚力的时期。这个阶段将形成一种群体认同感和群体情谊的强烈认知。当群体结构稳定下来，并且群体对群体行为预期（或者行为规范）形成普遍共识时，这一阶段得以完成。④执行阶段执行阶段是群体发展的第四个阶段。在这个阶段，群体结构发挥有效作用，而且被群体成员所接受。他们从彼此之间的相互认识和了解转移到致力于群体的工作任务上。这是长期性工作群体的最后一个阶段。⑤解体阶段这个阶段的群体为解散群体做好准备，将主要精力投入善后事宜而非从事工作。群体成员会表现出不同的反应。有一些成员非常乐观，对群体取得的成就感到兴奋激动，也有一些成员可能会为即将失去的群体情谊和友谊而伤心失落。23、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。24、答：（1）项目管理的含义一个项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。不同项目的规模和范围各不相同。项目管理的任务是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成。（2）规划项目时管理者要遵循的步骤①定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。这个步骤是必不可少的，因为项目经理以及团队成员需要知道组织的期望是什么。②确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。③确定各项活动的顺序。一旦所有的活动得以确定，这些活动的完成顺序也需要确定下来。④估计活动所需时间。活动顺序确定以后，管理者需要对所有这些活动排程，估计每项活动所需的时间。⑤确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。⑥与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。⑦确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。四、辨析题25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。26、答：我不同意这种观点。具体分析如下：情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。27、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。五、案例题28、答：（1）F公司在人力资源管理上存在的问题主要包括：①招聘制度。招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一环，许多公司都建立一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。F公司在三本新刊的人员运作中，采用的方式是非重要的岗位外聘人员，而重要岗位内部提升。这种方式属于稳健型人力资源的战略，但是，这种方式没有办法招募到优秀的外来人才加盟，没有新思想的注入，新刊必定会重复旧刊的风格。②企业文化。企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。创建优秀的企业文化是人力资源部门的重要职责。新刊在风格和内容上和母刊有很大的不同，这种不同需要新的文化氛围，而该文化公司没有意识到应该利用这次招聘的机会引进新的高层人才，改组组织的文化，使新刊的运作团队有新的文化和氛围。③激励机制。人力资源的核心问题就是激励机制的问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保留不变，薪酬及福利上的优势明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。后来加盟的一批高素质人才，他们的价值观明显异于公司的原有员工，对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但绝不会是唯一的因素。作为一个高素质人才，他们渴望在工作中有接受挑战的机会，有创新并实现自我价值的机会，有接受职业再培训的学习机会，可惜F公司在这些方面恰恰是弱项。公司目前的领导都是F公司创业的元老，他们凭着20年来创办企业的老经验来经营，不允许公司在生产流程及公司制度上有所变化，一方面是担心变化之后会削弱自己对权力的控制，另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下，公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日，而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑，所以公司不会以其他的方式作为激励方式来吸引人才。正因如此，可以预料的是：这批高素质人才后来要么选择离开，要么干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开，不仅对F公司的业务发展有很大影响，更致命的是，他们将F公司的业务流程及许多操作手法带到竞争对手公司中，对F公司的发展更是沉重一击。（2）解决问题决策与措施①改变用人制度的局限性。招聘员工是企业赖以发展的非常重要一环，F公司应该在人力资源的招聘与管理上一改今日轻视的作风，杜绝按关系招聘员工的腐朽做法，而是根据企业发展需要，面向社会，有目的地招收各方面的精英人才。除了在招聘上严格把关之外，更重要的还应加强内部员工的职能培训。加强内部的职能培训不仅让员工更有忠诚感，同时也能提高工作效率，为企业日后多种化经营储备必要的人才。作为一家事业单位，人才晋升制度的僵死是制约企业向更高层次发展的症结。F公司中的员工是按工龄及资历来论辈分，而不是以能力为标准决定员工晋升的阶段。这种制度应该有所改变，否则留不住高素质的人才，特别是年轻的人才。了解员工的想法，包括了解员工对自己的职业发展前途的构想，帮助他们实现自己的生活梦想，这是每一家公司人力资源管理上非常重要的工作。如果员工的梦想能与企业的梦想结合在一起，员工的发展目标与企业的发展相一致的话，那么员工的工作热情与工作效率将会是非常之高涨，企业的盈利能力也会出现飞跃。成功的人力资源管理应该是一种人性化的管理，即把员工看作企业最宝贵的财富，看作是企业得以生存发展的动力源泉——而不是把他们当作