兰州大学《财务管理》课件-第7章全面预算管理

第七章全面预算管理田中禾教授兰州大学管理学院兰州大学《财务管理》学习目标掌握全面预算管理活动掌握预算管理的内容掌握预算管理的模式掌握编制预算的程序和方法理解预算差异分析和调整本章主要内容全面预算管理的体系全面预算管理的模式全面预算管理的编制程序和方法全面预算管理概述全面预算管理的内容、模式与编制程序和方法全面预算差异分析与调整全面预算含义和分类全面预算管理的含义

全面预算管理与其他管理的关系全面预算管理的思想全面预算管理的内容全面预算执行情况分析全面预算的调整与修正1、全面预算管理概述

全面预算的概念

全面预算管理的含义

全面预算管理在企业中的作用全面预算管理与其他管理的关系

1.1、全面预算的概念

全面预算是指企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，企业在预定期内经营活动的总体安排。它是企业在对历史的运营结果和对未来进行充分分析、论证的基础上，对未来的经营活动进行的量化表述；是围绕企业战略规划和经营目标，对预算期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运动所作的统筹安排。1.1.1、全面预算的分类（1）全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期预算包括销售预算和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。（2）全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。（3）全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。1.2、全面预算管理的含义

全面预算管理从本质上来说是一种对企业未来的管理，是在预算的基础上，实施的企业全面管理。它是从上到下，全员参与的，全流程、全方位的企业管理手段。通过全面预算，企业的管理层可以制定企业的发展目标,确定企业发展的战略方针和日常经营方针，而科学的全面预算管理方案是以财务数量指标为体现方式,是企业实现其经营目标的整体经营方案和企业管理的一种模式。1.3、全面预算管理在企业中的作用

（1）经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使得企业目标得以具体化。（2）为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。（3）各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也要明确各部门责任分工。（4）规划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算分析调整达到利润最大化。（5）预算管理为企业考核、奖励、激励员工提供依据。1.4、全面预算管理与其他管理的关系

（1）全面预算与企业预测：预测是对市场趋势的理性预期，而预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。（2）全面预算与企业战略：通过企业进行有效的全面预算，可使公司战略以及年度经营计划得到具体落实，因此全面预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，保证企业战略的顺利实施和达成战略目标。1.4、全面预算管理与其他管理的关系

（3）全面预算与绩效管理：在公司中，预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较的参数；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。（4）全面预算与风险控制：在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具，而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范相应的风险。（5）全面预算与财务管理：预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都与财务运营、财务控制以及财务协调紧密相连，财务管理在预算管理体系中起着举足轻重的作用。1.4、全面预算管理与其他管理的关系

（6）全面预算与资源分配：由于企业资源的稀缺性，企业管理者必须慎重地权衡现在和将来可以调配的资源，并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量，以应对外部变化以及权利的下放和授权；资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。(7)全面预算与其他相关业务管理：全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用承载了企业管理的成功。2、全面预算管理内容全面预算管理的思想

全面预算管理内容

全面预算管理体系2.1、全面预算管理的思想（1）全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测资产负债、现金流量和会计利润等等。要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）公司的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？

人人算帐2.1、全面预算管理的思想（2）全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动，致力于提高企业的绩效。2.1、全面预算管理的思想（3）全面预算管理贯穿于企业各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过程控制促使企业管理精细化。事前控制事中控制事后控制自我内视、自我修复、自我运转、自我管理促使企业管理精细化战略管理生产运营管理绩效管理计划管理财务管理2.2、全面预算管理内容全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组合的有机整体，各项预算前后衔接，是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算，形成一个完整的预算体系。从其内容上看，主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。2.2.1、经营预算经营预算是指预算期内与企业日常业务直接相关的、具有实质性生产经营活动的预算。经营预算主要包括：销售（营业）预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、存货预算、期间费用预算等。2.2.2、长期投资预算长期投资预算也称投资预算，是指预算期内企业进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、权益行资本投资预算和债券投资预算等。因为长期投资预算不涉及企业的日常经营活动，是企业不经常发生的、一次性业务的预算，往往需要进行专门策划，故又称专门决策预算。2.2.3、筹资预算筹资预算是指预算期内企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。它主要包括经营筹资预算和项目筹资预算。经营筹资预算是预算期内企业日常生产经营活动的资金筹集和偿还活动的预算。项目筹资预算是预算期内企业有关长期投资项目所需资金的筹措的预算。2.2.4、财务预算财务预算是指预算期内企业有关现金收支、经营成果和财务状况的各种预算。主要包括现金预算、利润预算、资产负债预算等。现金预算是反映预算期内各预算部门、预算项目、现金收支的预算。利润预算是反映企业预算期内经营成果的预算，是预算期内有关收入预算、成本预算、费用预算共同作用的结果。资产负债预算是按照资产负债表的内容和格式编制的，综合反映企业在预算期初、期末财务状况的预算。2.3、全面预算管理体系

（1）根据商业环境和内部的能力制定公司战略；（2）将战略细化至目标和考核指标；（3）为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门；（4）根据确认的执行措施编制预算；（5）执行；（6）将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正；（7）对预算执行情况按月检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进。2.3、全面预算管理体系

3、全面预算管理的模式

从企业所处行业特点和发展阶段出发，针对不同的管理重点和需要选择不同的预算管理模式或组合预算管理模式。管理重点加强对资本支出的管理开发市场，扩大销售规模成本控制至关重要监控现金有效收回，有效利用收回现金加强企业利润的获取能力预算管理模式以资本为核心的预算管理模式以销售收入为核心的预算模式

以成本控制为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的管理模式以目标利润为核心的预算模式以平衡积分卡为核心的综合平衡预算管理模式全面平衡企业各方面的综合能力3.1、不同生命周期的预算管理模式

不同生命周期的预算管理模式初创期发展期成熟期处在初创期的企业除了要进行大量的资本投资外，还需要进行研究与开发、市场调研等方面的投。因此，为应对企业资金不足的情况，加强资本预算就成为这一时期企业管理的重点。在发展期，尽管产品逐渐为市场所接受，但仍面临着较大的经营风险，这一时期由于大量市场营销费用的投入，以及对流动资产的大量投入，使企业的净现金流量仍处在入不敷出的境地。因此，以销售为导向是发展期预算的主要特征。由于市场在这时已达到饱和状态，靠扩大销售量来获取利润已非常困难，降低成本就成为企业管理的首要任务。因此，成本导向是成熟期预算主要特征。衰退期衰退期的企业一般都要收缩规模，逐步退出所在行业。因此，这一时期企业应采取以现金流量为核心的预算管理模式。3.2、全面预算管理模式的具体运用

1.以销售为起点的预算管理模式2.以利润为起点的预算管理模式3.以成本为起点的预算管理模式4.以现金为起点的预算管理模式5.以资本投入为起点的预算管理模式6.综合平衡预算管理模式4、预算编制的程序与方法

预算编制程序预算编制方法

4.1、预算编制程序

企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。(1)下达目标,(2)编制上报,(3)审查平衡,(4)审议批准,(5)下达执行。4.1、徐算编制程序

年度预算编制的基本流程4.2、预算编制方法

固定预算弹性预算增量预算零基预算

定期预算滚动预算确定预算概率预算4.2.1、固定预算固定预算编制是指按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制而编制的一种传统的方法。它根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。4.2.2、弹性预算弹性预算是和固定预算相反的一种预算编制方法，顾名思义，它是基于弹性的业务量编制预算的一种方法，例如可以设定乐观的业务量、悲观的业务量以及介于两者之间的业务量。4.2.3、增量预算增量预算，是以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化而编制的预算。某项预算指标=基期实际指标×(1+x%)或：某项预算指标=基期实际指标×(1-x%)【例】:某公司销售部门2010年实际支出印刷费10000元，考虑2011年业务量增加15%和节约8%的因素，则2011年印刷费预算为：10000×(1+15%)×(1-8%)=10580（元）4.2.4、零基预算零基预算是和增量预算编制方法相反的一种预算编制方法，它是指在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的一种预算编制方法。4.2.5、定期预算定期预算是指以1个固定的期间（如年度）为预算编制周期的一种预算编制方法，是一种比较传统的预算编制方法。例如：服务类的一些经常性政府采购支出项目，如会议费、小车三费、印刷费等的预算采用定期预算，一般会在年初甚至前几个月完成预算，这个会计年度以后的日子就不会再进行关于这部分的预算工作，直到下一年度才会重新编制定期预算，即使预算后期发生各种变化也不会调整。4.2.6、滚动预算滚动预算是和固定预算相反的一种预算编制方法，它是为了使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。这种预算方法可以保持预算管理的连续性和完整性，它是对定期预算的改进。特点：每过去一个期间（年度或季度或月份）便及时补充一个期间的预算。4.2.7、确定预算确定预算是指在编制预算时，直接预测该项预算的期望值，它是一种传统的、常用的预算编制方法。4.2.8、概率预算概率预算是和确定的预算相反的一种预算编制方法，它指在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态下的概率4.2.9、预算编制方法比较方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可以考虑这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动的原因零基预算适用于与以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以