《企业战略管理》4版 课件 第九章 战略实施要点

第九章战略实施要点PART1战略实施的过程PART2战略实施活动的中心任务PART3战略实施模式目录CONTENTPART4战略实施体系学习要点及目标了解战略制定与战略实施的区别，以及战略实施支持系统理解并掌握资源配置的三个基本问题、配置原则以及战略与资源的动态组合理解战略实施的阶段及基本原则熟悉战略实施活动的三个中心任务、实施战略的三个基本问题熟悉战略地图的基本思想与基本框架掌握战略实施的模式1战略实施的过程一、战略实施与战略制定战略实施，或称为实施战略，是指企业按照确定的战略方案采取行动，最终实现既定战略目标的过程。战略实施与战略制订之间有着密切和复杂的关系，但是这两者之间又有着根本性的区别：战略制订与战略实施间的区别二、实施战略的基本问题1．实施战略的主体对于一个企业来说，由于对不同的业务有不同的战略，因此实施战略的主体通常有以下几类群体：（1）企业首席执行官及其他高层次经理人员，它们对影响整个企业的所有业务的大战略决策拥有主要的责任和权力。（2）对某一项特定的业务承担自负盈亏责任的管理者，在其业务单元内，拥有主要领导权。（3）某一项特定的业务单位内的职能领导和部门领导，他们对该业务单位的某一部分有着直接的权力，他们的职责就是在他们各自的领域里执行各自的战略。（4）主要经营单位的管理者，他们往往承担一种现场责任，即在他们的领域里制订“细节”战略，在基层实施和执行整个战略计划中由他们承担责任的那部分内容。（5）工作团队中的全体成员以及非团队工作的员工，他们是战略计划的直接实践者。2.实施战略的内容战略实施的主要任务3．实施战略的方式尽管没有统一的标准答案，但在战略实施过程中必须研究和运用正确的方式，以下几点值得注意：①充分认识战略实施行动的不确定性；②研究对策，消除战略实施的阻碍因素；③密切关注各分阶段目标的实现情况，及时做出必要的调整。三、战略实施的阶段战略实施的过程可以分为四个相互联系的阶段：每个战略实施阶段都需要有明确的阶段目标、实施计划、部门分工及统筹协调等，同时还需要进行定期检查、评估，并根据具体检查情况做出适当调整，避免出现某一部分执行过度或是执行不足，以确保战略执行的长期性、整体性和系统性。1．统一领导，统一指挥原则4．坚韧不拔原则2．适度合理性原则5．权变性原则四、战略实施的基本原则3．阶段目标原则2战略实施活动的中心任务一、建立年度目标现代企业的计划与管理体系将企业的战略及目标具体化，并进一步融入到日常的运作中，企业的高效运作有赖于各计划的有效执行和沟通。很多企业采取“方针、目标、任务”的形式，将战略目标分解到年度，即建立年度目标。年度目标对战略实施的作用，主要体现在以下几方面。（1）配置资源的基础。（2）评价管理者的主要尺度。（3）指引企业员工的行动、方向和努力的准则。（4）监控战略实施过程的工具。（5）可突出企业、经营单位和职能部门战略工作重点。战略目标具体化政策，泛指具体的准则、方法、程序、规则、形式以及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。政策可在以下几方面有助于企业战略的顺利实施。（1）为企业的管理者与员工就某些事情现在需要怎样完成，以及预期采取何种行动提供由上至下的指导。（2）促使企业内部各项行动与行为同战略要求保持一致，对偏离战略方向的行为进行必要约束，从而系统引导个人与集体努力朝向既定战略目标推进。（3）帮助加强地理上分散的经营单元在进行某些关键性活动时所采用的方式的一致性。同时，可有效地防止执行共同职能的经营（职能）单元在运营活动和程序方面出现的差异性。（4）由于废除旧的政策并采用新的政策会改变企业内部的工作气氛，因此战略实施者能够借助政策的变化过程改变企业文化，使新的企业文化成为支持新战略的支柱。二、制定政策（一）资源配置的三个基本问题1.资源配置的效率（1）制定规范、严格的资源配置制度。（2）要按照战略总目标、分目标和年度目标，依次确定资源分割比例。（3）资源的配置要尽可能具体。（4）要坚持轻重缓急原则。（5）要重点关注关键性人力资源的配置。三、配置资源3.年度资源配置（1）选择资源获得方式，即自我开发、合作开发或外取。（2）多项目（业务、部门）之间资源的平衡问题。2.资源配置的风险（1）资源配置目标与企业发展战略目标背离。（2）部门资源配置的短期性与企业资源配置要求的长期性矛盾。（3）多目标之间存在的资源冲突。（一）资源配置的三个基本问题（1）聚焦关键成功要素优质资源应优先配置给产业中影响成功的关键要素以及战略实施所必需的核心任务。（2）区分任务优先级与时间节奏在资源分配时，应按战略内在要求的规定明确各项战略任务、项目的优选次序，并按任务时序配置所需资源（3）保持适度的战略资源弹性为了确保目标的完成，或提高可靠性，企业在进行资源分配时，不能满打满算，需要有一定的资源冗余，以应对环境变化所导致的资源短缺。（4）以战略目标为导向实施以战略目标为导向的资源配置可以促进企业在不断变化的资源需求中，充分挖掘并发挥各种资源的潜力，提高资源的使用效率，实现资源的优化配置。（二）资源的配置原则（三）资源的分配1．人力资源分配人力资源分配一般包括三个方面的内容：（1）为各个战略岗位配备现有的管理和技术人才，重点是对关键岗位的关键人才的配置。（2）对战略实施中缺少的人才进行外部招聘。一方面及时提供战略实施需要的人才，另一方面适时增加企业的人才储备。（3）战略实施过程中，保持对各经营单元、职能部门战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整它们人力资源的配置。人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括要求的人数、人员应有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训三个方面考虑。在招聘和选聘时，需与企业的战略方向和所经历的变革强度结合起来。资金资源分配一般采用预算方式。预算是一种通过财务指标来显示企业目标、战略的文件，它将战略目标明确为数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。通常企业采用的预算方法有以下几种：（1）零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后确定预算。（2）滚动预算。按战略规划的要求和年度目标，将上阶段的执行情况作为下阶段预算的依据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。（3）规划预算。按战略规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间，与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需要和成效。2．资金资源分配（4）灵活预算。预算情况随执行情况变动，如随产出指标而变动，这有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，多用于重要项目的专项预算。（5）产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，编制各项资金的支出和回收计划，满足产品市场对资金的动态需求。在资金分配中，应遵循以下两项基本原则：（1）根据各经营单元、各职能部门、各项目在整个战略中的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿、高效利用。（2）努力开发资金在各战略单位的潜在协同功能。2．资金资源分配（四）战略与资源的动态组合1．战略与资源的动态相辅效果分析以支持战略程度与赢利状况为坐标，可将资源配置和战略的动态相辅效果划分为四个类型，即资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型和资源保持型。战略与资源配置效果分析矩阵2．战略与资源的动态乘数效应战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，这既包含有形资源集聚产生的规模效应，也包含无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。战略与资源的动态乘数效应动态乘数效果产生的原因有两个方面：一是企业进入新环境、新市场中，动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率；二是新业务与旧业务之间产生了规模效应，如单位产品管理成本下降、单位市场推广成本降低。2．战略与资源的动态乘数效应企业在战略实施过程中，要想发挥动态相乘效应需要做好三个方面的工作：（1）在战略实施过程中，特别是在业务重新组合时，应注重无形资源的积累。（2）在战略实施中，确定新业务拓展的先后次序时应考虑与旧业务的相关性。一般而言，相关性强的业务更有利于产生动态乘数效应。（3）为构建动态乘数效应的良性循环，必要时可有选择地采取某些短期内看似与现有资源条件不完全匹配的战略举措。3战略实施模式一、指挥型在指挥型模式中，企业的战略决策者考虑的是如何制订一个最佳的战略，让下层管理人员去执行，而自己并不介入战略实施问题。指挥型模式的运用要有以下约束条件。（1）战略决策者要有较高的权威，靠其权威通过发布各种命令来推动战略实施。（2）指挥型模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。（3）指挥型模式要求能够准确有效地收集信息并及时地汇总到战略决策者手中。（4）企业需要配备具备全局视野的规划人员。指挥型模式的缺点是：把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略。因此，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。二、变革型在变革型模式中，企业的战略决策者考虑的是如何实施战略。在实施中，战略决策者需要对企业进行一系列的变革，如改变组织结构、变更人事、改变计划和控制系统，甚至兼并或合并经营范围等，以促进战略的实施。为进一步增强战略成功的机会，战略决策者往往采用以下三种方法。（1）利用新的组织机构和参谋人员，向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所涉及的领域。（2）建立战略规划系统、效益评价及控制系统，采用各项激励政策以支持战略的实施。（3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部门人员对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。变革型模式存在以下缺点：（1）没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业部及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题。（2）缺乏战略的灵活性，在外界环境快速变化时使战略的变化更为困难。从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。三、合作型在合作型模式中，企业的战略决策者考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施之初就承担相关的战略责任。合作型模式的应用需要以下条件/途径：（1）组建核心团队。（2）建立协同机制。（3）引领战略流程。三、合作型合作型模式克服了指挥型模式及变革型模式存在的两大局限性，使战略决策者接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订者是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。合作型模式存在以下缺点：（1）战略是不同观点、不同目的参与者相互协商折中的产物，有可能使战略的经济合理性降低。（2）仍在一定程度上区分战略决策者与执行者，尚未能充分激发全体管理人员的主动性与参与度。四、文化型在文化型模式中，企业的战略决策者考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即战略决策者运用企业文化的手段，不断向全体员工灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。四、文化型文化型模式的局限性具体表现在以下三个方面：（1）文化型模式是建立在企业员工都是有学识的假设基础上的，而在实际中企业员工受文化程度及素质的限制，一般员工（尤其是劳动密集型企业中的员工）对企业战略制定的参与程度有限。（2）极为鲜明的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题，也可能使企业失去战略的灵活性。（3）采用文化型模式不仅要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层管理者不愿意放弃控制权，从而使员工参与战略制定及实施流于形式。五、增长型在增长型模式中，企业的战略决策者考虑的是如何激励下层管理人员制订和实施战略的积极性和主动性，为企业效益的增长而奋斗。采用增长型模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生，因此，战略决策者应具有以下四个认识：（1）战略决策者难以掌控所有重大机会与威胁，因而有必要赋予下级管理人员一定的自主空间，激励他们协助做出有利于企业发展的经营决策。（2）战略决策者的权力是有限的，不可能在任何方面都把自己的愿望强加于组织成员。（3）战略决策者只有在充分调动并发挥下层管理人员积极性的情况下，才能正确地制订和实施战略。（4）战略决策者应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。4战略实施体系一、战略地图战略地图（StrategyMap）是一种可视化工具，用于将企业的战略目标、关键绩效指标以及实现这些目标所需的关键活动和资源以图形化的方式呈现出来。它通常以财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度为核心，展示这些维度之间的关系。战略地图不仅是一个图形化的展示工具，更是一个有效的战略沟通和管理工具，它帮助企业将战略目标具体化，明确执行路径，并在组织内部传达和共享战略信息，促进组织内部成员对战略实施的理解和支持。战略地图有助于企业形成共识，确保每一位员工都能理解自己的工作如何与企业的战略目标相连。（一）战略地图的基本思想战略地图的基本思想源于平衡计分卡（BalancedScorecard）的理论基础，由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿（DavidP.Norton）提出。战略地图是基于平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）构建，通过展示这些维度之间的联系，所形成的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容在于能够系统刻画出企业价值创造的流程，即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），进行创新活动和建立战略优势与效率（内部流程），流程的有效开展促使企业将特定价值主张有效传达给市场（客户），最终实现股东价值（财务）。（二）战略地图的的基本框架战略地图的基本思想源于平衡计分卡（BalancedScorecard）的理论基础，它是基于平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）构建，通过展示这些维度之间的联系，所形成的企业战略因果关系图。1．财务层面战略地图将企业利润最大化作为最终的财务目标，因而财务绩效被用于衡量企业战略对企业价值的提升是否有促进作用。其战略相对简单，主要是通过“开源”（增加销售收入）和“节流”（减少开支）来实现，即收入增长战略和生产率战略。战略地图的基本框架（1）收入增长战略①增加收入机会。拓展新收入来源需要从新市场、新产品、新客户中挖掘。通常企业是通过销售更多种类的产品来分散销售风险和降低运营成本，或者进入利润空间更大的市场并获得更多的市场份额，或者与更多的新客户建立长期的商业关系来保证收入的稳定性。②提高客户价值。深化现有客户关系通常是企业提高客户价值的常用手段。企业通过依据客户的需求，提供一体化的解决方案，从而能够向其销售更多的定制产品和服务。1．财务层面（2）生产率战略生产率战略强调优化成本结构和提高资产利用率。①优化成本结构。优化成本结构主要是通过降低直接或间接成本，以及与其他业务模块共享资源的方式来降低产品成本，从而使企业能够花费更少的人力、物力、财力，生产出同等甚至更多数量的产品。②提高资产利用率。企业可以通过科学的运营管理、财务杠杆等手段，提高资金周转率和固定资产效率。1．财务层面企业战略的核心功能是为客户提供清晰的价值主张。战略地图中的客户层面主要关注的是企业如何满足客户需求、提升客户满意度和忠诚度，以实现企业的市场竞争力和长期增长。（1）客户价值主张价值主张是企业提供给客户的产品、服务、关系和形象等一系列有形资源、无形资源的集合。企业需要明确其客户价值主张，即企业如何为特定客户群体创造差异化、可持续的价值。2．客户层面（2）客户需求与满意度客户层面的核心是关注客户需求，企业需要明确目标客户群体，并通过产品或服务满足客户需求。客户满意度是衡量企业是否成功满足客户需求的重要指标，通常包括客户满意度、客户保留率、客户获得率、客户获利率、客户份额和市场份额等。2．客户层面主要关注企业如何通过内部流程来创造价值，以支持财务和客户层面的目标。内部流程可分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程四类。（1）运营管理流程运营管理流程涉及从供应商获取原材料到将原材料转变为产成品，并向客户分销成品的过程；它是企业战略实施的中心环节。运营流程包括开发和维护供应商关系、产品生产及服务、分销产品和提供服务，以及风险管理。（2）客户管理流程客户管理流程关注如何选择、获取、保留和增长目标客户，其旨在建立并利用客户关系，以提升客户满意度和忠诚度。客户管理流程包括四个：即根据企业价值定位识别目标客户，借助营销等手段获得目标客户，提供产品和服务维持目标客户，通过不断满足客户需求培育客户关系。3．内部流程层面（3）创新流程创新流程涉及识别新产品和服务的机会，进行研发、设计和推广新产品和服务，其旨在通过创新来提升企业的竞争力和市场适应能力。（4）法规与社会流程法规与社会流程主要涉及企业如何遵守法律法规、履行社会责任，以及与社区和利益相关者的互动，其旨在确保企业运营的合法性和可持续性。企业通常需要从环境责任、员工安全与健康、员工雇用、社会责任四个维度对法规与社会流程进行管理。3．内部流程层面学习与成长层面主要关注组织的无形资产，具体包含有人力资本、信息资本、组织资本三种无形资产。而这些资产正是企业实现战略目标的基础。（1）人力资本人力资本是指支持战略所需的员工技能、才干和知识的可用性。这包括员工的培训、职业发展、技能提升等，是企业竞争力的重要组成部分。（2）信息资本信息资本涉及支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性。包括信息技术的投入、数据管理、信息系统支持等，以提升企业的运营效率和决策能力。（3）组织资本组织资本关注支持战略所需的实施并持续变革的组织氛围。这包括企业文化、领导力、组织文化、创新能力和组织学习能力等。4．学习与成长层面战略地图中的财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面四者之间存在紧密的因果关系，上层（如财务层面）牵引下层（如客户、内部流程、学习与成长），下层支撑上层，共同构成一个完整的企业战略框架。战略地图正是通过这四个层面的相互作用，帮助企业实现战略目标的制定、执行和评估。财务层面是企业战略的最终体现，其的实现依赖于其他三个层面的支撑。客户层面是连接财务层面与内部流程层面的重要桥梁。内部流程层面是实现客户价值和财务目标的关键支撑。学习与成长层面是企业实现战略目标的基础，它为其他三个层面提供持续改进和创新的能力，它是企业战略实现的支撑和保障。5．四层面间的关系（1）确定股东价值差距（财务层面）。（2）调整客户价值主张（客户层面）。客户价值主张包括：一是总成本最低；二是强调产品创新和领导；三是强调提升全面客户解决方案；四是系统锁定。（3）确定价值提升时间表。（4）确定战略主题（内部流程层面）。要找出关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。（5）提升战略准备度（学习和成长层面）。企业无形资产分人力资本、信息资本和组织资本三大类。（6）形成行动方案。根据前面确定的战略图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。（三）战略地图的绘制——六步绘制法