《企业战略管理》4版 课件 第十章 领导行为、组织结构和企业文化

第十章领导行为、组织结构和企业文化PART1领导行为PART2组织结构PART3企业文化目录CONTENT学习要点及目标了解几种典型组织结构的特点及战略优劣了解企业文化与战略匹配的基本思路理解战略与组织结构的关系理解企业文化与战略的关系熟悉战略领导行为三大战略管理的基本内容熟悉企业文化与战略的匹配方式掌握组织结构的战略性调整与变革的基本内容1领导行为领导行为从战略实施的角度来看，领导行为就是通过战略赋能管理来提高员工的行动技能，通过战略激励管理来增强员工的行动愿意，通过战略变革管理来改善员工的行动条件，从而在整体上达到提高员工的行动力，以保证企业战略实施能够实现预定的战略目标。基于行动力的领导行为三维度一、战略赋能管理战略赋能管理的基本目的就是使员工的素质达到能够胜任所做工作的要求，包括三个方面：一是员工工作岗位调配；二是员工工作技能培训；三是员工工作潜能开发。（一）工作岗位调配1．员工技能水平与岗位的适配性2．工作岗位设计在工作岗位设计中，必须站在管理者的立场审视所面临的问题。一是为了完成工作任务，我掌握了哪些资源？二是企业用什么指标来评估我的工作业绩？三是为了我的目标，我要与谁打交道？要影响谁？四是当我寻求别人帮助时，能得到多少支持？这四方面的问题正对应着工作岗位的四种基本幅度：控制、责任、影响和支持。一、战略赋能管理1．培训需求的分析4．技能培训的组织2．培训目标的制定5．培训成果的转化3．技能培训的要素分析（二）工作技能培训1．培训需求的分析它主要分析和评估组织中因为存在什么问题而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训。2．培训目标的制定合理的培训目标一般应包括三个构成要素：组织希望员工做什么（绩效）、组织可以接受的质量或绩效水平是什么（标准）、受训者在何种条件下有望达到理想的培训结果（条件）。（二）工作技能培训3．技能培训的要素分析员工技能培训主要由六种基本要素（简称4W2H）构成。一是培训什么（What）；二是何时培训（When）；三是何处培训（Where）；四是谁来培训（Who）；五是如何培训（How）；六是花费多少（Howmuch）。4．技能培训的组织以既定的员工技能培训计划为蓝图，具体落实员工技能培训的六个要素，扎扎实实地组织开展各项技能培训活动，保质地完成员工技能培训计划，圆满地实现员工技能培训目标。5．培训成果的转化使员工能将其在培训中所学习到的知识、技能、行为等内容应用或转移到实际的工作中，从而实现由培训学得的内容变为工作能力的提高、工作业绩的改善。（二）工作技能培训（三）工作潜能开发现代心理学研究认为，一个正常且健康的人只运用了其能力的极小部分。因此，有效的战略领导行为应加强员工工作潜能的开发，这对企业战略实施具有十分重要的意义。实践是促进人的潜能开发的根本途径。它能够有效地将员工已经拥有的、且也知道自己所拥有的、但未能发挥出的某种能力充分激发出来；同时还能将那种员工已经拥有但自己未意识到的潜能，诸如“急中生智”类的潜能也激发出来。所以，激励员工参与实践应该成为一种十分重要的战略领导行为。二、战略激励管理（一）战略激励综合模型战略激励综合模型激励综合模型整合了需要理论、期望理论、双因素理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等理论内核，为员工激励提供了理论依据，为激励系统的设计提供了参考。可用一个简明的公式表示。绩效＝F（能力、奖励、机会、努力）（一）战略激励综合模型努力、绩效、奖励、个人目标的实现之间存在着密切的联系。（1）努力与绩效之间的关系受到评价标准和个人能力的影响，为了取得高业绩，个人必须具备工作所要求的能力。（2）绩效与奖励之间的关系受到业绩评估标准的影响，衡量个人业绩的业绩评估体系必须被认为是客观和公平的。（3）奖励与个人目标之间的关系受到主导目标与目标一致性的制约，两者越是一致，奖励效果越好。（二）战略激励基本途径1．工作任务设计激励通过合理地设计和分配工作，能极大地激发出员工内在的工作热情，提高其工作业绩。具体来说，要求在设计和分配工作时，做到三点：一是所分配给员工的工作应与其能力相适应；二是所设计的工作内容应符合员工的特长和爱好；三是所提出的工作目标应具有一定的挑战性。2．考核方法设计激励员工工作业绩考核既可以为员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整等提供依据，也可以为上级与下属之间提供一个正式沟通的机会，让员工清楚企业对自己的真实考核，尤其是自己的工作绩效与企业经营业绩之间的关系，以及企业对他的未来期望。战略业绩标准的制订关系到企业的发展导向，通常有三种类型的考核标准：员工特征导向的考核方法、员工行为导向的考核方法和结果导向的考核方法。（二）战略激励基本途径3．薪酬体系设计激励薪酬体系主要是由基本工资、激励工资、津贴和福利组合而成。广义的薪酬体系应当包括：（1）不同薪酬形式（即基本工资、激励工资、津贴和福利）之间的横向结构模式。（2）同一种薪酬形式在不同职位或不同技能员工之间的纵向结构模式。4．企业文化建设激励创建一种支持战略实施的企业文化对提高战略实施的效率至关重要。因为优秀的企业文化营造了一种和谐的工作氛围，它不但使员工能够取得高工作绩效，而且还可以使团队成为高绩效团队。三、战略变革管理1．战略变革的基本类型战略变革基本类型企业战略变革的类型主要取决于战略变革的性质和方式。一般来说，主要有四种基本类型。1．战略变革的基本类型（1）适应型变革。即在环境变化相对缓慢的情况下，在现有的基本框架和范式内渐进地进行变革，以适应环境变化的要求。（2）重组型变革。这种变革速度很快，但并没有从根本上改变组织范式。（3）进化型变革。即需要改变组织范式的战略变革，通常需要较长时间才能完成。即将组织视为一个“学习型组织”，随着环境的变化不断调整其战略，以此形成一个战略性的学习型组织。（4）突变型变革。指需要对组织战略和范式进行重大而快速的变革，通常是因为战略预期出现重大偏移，最终带来的要求组织进行变革的巨大压力。1.增强战略变革的紧迫感2.组建强有力的领导联盟3.描绘企业战略变革愿景4.传播企业战略变革愿景5.清除战略变革中的障碍6.争取获得短期战略变革成效7.巩固成果并推进变革8.使新方法融入企业文化2．战略变革的基本过程3．战略变革的时机选择与问题判断变革时机的选择一般来说，战略变革时机有三种选择。（1）提前性变革提前性变革即企业战略决策者能及时预测未来的危机，提前采取行动，进行必要的战略变革。国内外企业战略管理的实践经验证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。（2）反应性变革在反应性变革这种环境情况下，企业已经存在有形的、可感觉到的危机，并且已经对过迟的变革付出了一定的代价。（3）危机性变革危机性变革时企业已经存在根本性危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，往往企业付出较大的代价才能取得变革的收效。3．战略变革的时机选择与问题判断在企业决定进行战略变革时，需要对问题的症状进行分析，以发现问题的实质。这项工作可围绕以下三个方面来讨论：（1）什么是有别于问题表象的实质问题？（2）解决这个问题要改变什么？（3）变革的目标是什么？如何衡量这些目标？2组织结构一、组织结构类型与战略优劣势不同组织结构的战略优势与劣势(下接续表）不同组织结构的战略优势与劣势（续）一、组织结构类型与战略优劣势二、战略与组织结构的关系1．战略决定组织结构钱德勒结构追随战略示意图“组织不能仅从现有的结构出发去考虑战略，而应该根据外部环境的要求，动态地制订相应的战略，然后再根据新制订的战略来审视组织结构，并进行适当调整。只有这样，战略的实施才能得到组织层面的保障。”企业结构随战略变化2．组织结构支持战略组织结构不只是追随战略，还会影响战略，而且能够对战略的实施起到支持和保障作用。在战略实施的过程中，组织结构的保障作用非常关键。首先，组织结构是战略实施的载体。其次，当前的组织结构能够影响到未来的战略制订。最后，组织结构决定了企业的资源配置方式，进而影响到企业战略的制订与实施。3．战略的前导性与组织结构的滞后性（1）战略的前导性。战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。（2）组织结构的滞后性。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个：一是从旧结构向新结构的过渡需要一定的时间；二是旧的组织结构已经被熟悉、习惯，且运用自如。二、战略与组织结构的关系三、组织结构的战略性调整与变革（一）组织结构的战略性调整1.组织结构战略性调整的原则（1）动态与适应性原则。（2）循环性原则。2．组织结构战略性调整的基础工作与调整内容（1）确定战略实施的关键活动。（2）对战略实施活动进行必要的任务分解。（3）明确各战略活动单元的责权。（4）协调各战略活动单元的战略关系。在上述工作的基础上，组织结构需要根据战略的变化做出以下调整。（1）设计组织结构的基本模式。（2）划分管理层级、设置部门岗位。（3）选择合适的人才。1.战略实施中的组织结构变革依据（1）组织结构的效能（2）组织结构的效率（3）组织结构的安全（二）组织结构的战略性变革2.组织结构变革的核心原则（1）以顾客为导向的原则（2）以流程为中心的原则3.组织结构变革的关键环节（1）当前组织结构优劣势适应性分析（2）企业价值链及关键岗位分析（3）组织结构变革的环境风险分析（4）组织结构变革需要考虑的其他关键因素3企业文化一、企业文化与战略的关系企业的运行，通常伴随着软硬两个链条，一个是硬链条，即企业战略管理链条；另一个是软链条，即企业文化管理链条。战略管理链条反映了企业组织实施战略的逻辑顺序，文化管理链条则反应了企业作为具有灵魂的有机体从抽象到具体的过程。不论是战略管理链条，还是文化管理链条，每个链条上的各个环节，是承前启后，环环相扣的，同时文化管理链条与战略管理链条之间又存在着相互影响之关系，二者相互支持，相互依赖。文化管理链条与战略管理链条二、企业文化与战略的匹配方式将企业组织要素的变化（包括结构、技术、共同价值观、生产作业程序等）与企业文化的潜在一致性作为分析的变量，可探寻出战略与企业文化相匹配的方式，从而为解决企业文化与战略的匹配提供思路。企业文化与战略的匹配关系二、企业文化与战略的匹配方式1．以企业使命为基础企业处理战略与企业文化关系的重点主要有以下几方面。（1）进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。（2）充分发挥现有人员的作用。（3）在保持原有文化基本不变的基础上，以不破坏企业已经形成的行为准则为原则，引入新的文化管理，丰富和完善原有的文化。2．加强协同作用企业主要考虑以下问题。（1）利用目前的有利条件，巩固和强化企业原有文化。（2）利用企业文化相对稳定和持续性的特点，解决企业生产经营中的问题，排除组织方面的障碍，以充分发挥企业文化对战略实施的保证作用。二、企业文化与战略的匹配方式3．根据文化进行管理管理要点是：要实现预期的某些战略变化，但不与原有的企业文化直接冲突。即在不影响企业总体文化一致性的前提下，根据需要对某些特殊的领域实行不同的文化管理。4．重新制定战略在第Ⅳ象限里，企业的组织要素会发生重大变化，而且这些要素的变化与企业原有文化一致性低。1．让员工了解现有文化2．向员工传达新的战略意图3．形成群体决策的氛围4．努力塑造学习型企业文化三、培育与战略匹配的企业文化战略实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者相互影响，密不可分。在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑文化变革的成本；二是体现改良性，要逐步使企业文化朝着适应环境变化的方向发展。1．让员工了解现有文化让员工认识到企业或所属部门属于哪一类型的文化，这将有助于减少未来变革的各种阻力，从而利于企业工作的开展和战略的实施。2．向员工传达新的战略意图有效的方式是让各利益相关者确信实施新战略后能给他们带来成功，这在很大程度取决于高层管理者的能力。三、培育与战略匹配的企业文化3．形成群体决策的氛围从长远来看，群体决策能够做出让企业中各个群体都有利的决策，同时，也能够让企业员工清楚地了解企业变革的目的，从而增强对企业变革的支持力度与协同程度，有利于企业的长远发展。4．努力塑造学习型企业文化努力塑造学习型企业文化将有助于降低风险、减少阻力，变被动为主动，从而保证企业在不同时期的各种新的战略实施的成功。三、培育与战略匹配的企业文化从战略实施的角度看，领导行为就是运用战略赋能管理、战略激励管理、战略