《企业战略管理》4版 课件 第一章 企业战略与战略管理

第一章企业战略与战略管理PART1企业战略PART2战略管理PART3企业战略管理过程分析目录CONTENTPART4战略管理理论的演进阶段了解企业战略管理的过程理解战略管理的基本问题和核心内容熟悉企业战略的类型与内容熟悉企业战略管理过程模型掌握企业战略、战略管理的含义学习要点及目标VUCA时代的来临，一个企业的生存和发展在很大程度上依赖于能否选择和实施一个合适的战略，尤其当整个行业的经营业绩开始下滑甚至出现危机时，行业内的每个企业都要回答这个行业正在发生什么变化、企业应该如何做才能继续保持良好业绩等问题。导入1企业战略一、企业战略的含义“战略”原为军事用语，顾名思义是指“战争的谋略、策略”。企业战略是指企业在动态环境下，为了建立与环境的动态适应性，进而获取竞争优势，而对企业发展目标和发展方式所做的全局性、长远性定位决策。战略具有层次性，一般可以分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）和职能战略（FunctionStrategy），如图所示。其中，从事单一业务领域的企业就不需要考虑公司战略，只有经营战略和职能战略两个层次。二、企业战略的类型与内容企业战略的层次公司战略，即企业总体的、最高层次的战略，是公司最高层指导企业在今后一定时期总体发展的战略行动纲领，是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。（一）公司战略经营战略有时也称为竞争战略（CompetitiveStrategy），考虑的是各项业务领域（对于单一业务的企业而言就是该业务领域）如何在选择的市场中展开竞争的问题。经营战略需说明以下四个核心内容：战略目标、经营范围、竞争优势和战略逻辑。（二）经营战略职能战略是各个职能部门或职能领域的具体战略，如研发、生产运营、营销、人力资源和财务等。职能战略要服从于公司战略和经营战略，也是公司战略和经营战略在各个职能领域的具体展开。（三）职能战略2战略管理一、战略管理的含义战略管理以企业的全局为核心，并根据企业总体发展需要来实施管理。战略分析、战略选择和战略执行构成了战略管理的核心。借助人类哲学三问（我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？）做参照，战略管理体系要回答的三个基本问题就是“企业为什么而活”“企业如何活着”和“企业如何活得更好”。二、战略管理的基本问题企业为什么而活（Why）使命、目标、愿景企业如何活着（How）需求满足、价值创造企业如何活得更好（Howtobebetter）优势构筑、动态决策每家企业只要活着就有其理由，这就是寻找企业的使命、愿景和目标。企业使命根本上说，就是“为谁创造价值”，包括为客户创造价值，为员工创造价值，为其他利益相关者（如股东、社会、政府）创造价值。企业要做到商道、人道和天道“三道合一”。“三道合一”即对企业合法性的概括，遵守商道能获得投资方的合法性认可，遵守人道能获得员工、客户的合法性认可，遵守天道能获得社会的合法性认可。1.企业为什么而活（Why）2.企业如何活着（How）企业如何活着就是如何为顾客提供产品或服务，使企业的使命得以实现。但这个逻辑背后很复杂，企业为了实现使命和目标，需要对产品或者服务做很多选择，比如，企业可以做什么？企业做不了什么？企业决定做什么？企业未来准备做什么？因此，波特认为，战略的关键不是决定“做什么”，而是决定“不做什么”。企业最难的是选择取舍，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，也就没有制定战略的必要。企业要活得更好，就是要形成自身独特的优势并进行持续的战略推进。当企业已经明确了“做什么”，接下来就必须坚持做到最好。按照波特的理论，企业要做到最好，就要创造持续性有差异的竞争优势，根本上需要持续为顾客创新价值。企业需要从差异性、低成本、目标集中三个方面来规划具体的经营活动，通过研发、生产、销售、服务等活动，来创造成本领先优势、产品差异优势，或者为利基市场创造独特的产品或服务。3.企业如何活得更好（Howtobebetter）战略管理的核心内容是根据战略管理的基本问题而来。要解决“企业为什么而活”的问题，就要根据其所处的内外部环境进行目标和使命的确定。要解决“企业如何活着”的问题，就要制定具体的公司层战略和制度层战略保证公司的正常运营。要解决“企业如何活得更好”的问题，就要构筑企业自身独特的、可持续性的竞争优势并进行战略执行。三、战略管理核心内容回答“企业为什么而活”，也就是要在外部环境分析和内部条件分析的基础上，确定企业使命和目标，具体包含以下三方面内容。外部环境分析，包括社会环境和任务环境两类。内部环境分析，包括企业资源和能力。使命、愿景、目标的确定。在内外部环境分析的基础上，企业决策层必须明确界定企业使命、愿景和目标，对企业“为什么活着”，通过使命来确立，通过愿景来指引，通过目标来评价。部分知名企业的使命与愿景的表述。1.内外部环境分析与使命、愿景和目标的确定企业使命（企业因何而存在）愿景（成为一家什么样的企业）IBM无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步点亮“智慧地球”苹果藉推广公平的资料使用惯例建立用户对互联网之信任和信心让每人拥有一台计算机迪士尼使人们过得快活成为全球的超级娱乐公司百事环境社会、经济等各个方面不断改善周围的世界,创造更加美好的未来成为世界首屈一指、主营方便食品和饮料的消费品公司阿里巴巴让天下没有难做的生意活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业盈利华为丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战和压力提供有竞争力的通信解决方案和服务持续为客户创造最大价值美的为人类创造美好生活、为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富

做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。中建拓展幸福空间成为最具国际竞争力的投资建设集团顺丰客户满意、员工满意、社会满意成为最值得信赖的、基于物流的商业伙伴企业使命、目标与愿景是在相当长的时间内确定公司层战略和业务层战略的指导思想。因此，“企业如何活着”就是要分别从公司层面和业务层面来回答做什么的问题，即公司层战略和业务层战略的制定。1)公司层战略。公司层战略关注两个关键问题：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争？公司总部应如何管理这些业务？2)业务层战略。业务层战略是在事业部（分公司、子公司）层面如何展开竞争的战略。业务层战略一般以产品领域、市场领域或产业领域来划分，是在公司层战略的统领下制定的，服务于公司层战略。2．公司层战略与业务层战略制定企业要活得更好，活得健康，就需要围绕持续竞争优势执行战略。企业要实现持续的经济回报，要求其在竞争环境中取得相对持续的优势。获得竞争优势的关键是企业要持续地为顾客创造超越竞争者的价值，围绕顾客价值创新持续进行战略创业、战略合作及国际化发展。1)顾客价值创新。2)特定战略导向。3)有效执行战略。3.竞争优势构筑与战略执行3企业战略管理过程分析1.管理者工作视角下的战略管理过程模型一、经典视角下的战略管理过程模型从管理者工作视角看，战略管理是企业管理者的一项重要工作。由此，形成了企业高管团队分析战略环境、设计战略方案、选择战略方案和实施战略方案的战略管理体系。2.投入-产出视角下的战略管理过程模型从投入-产出视角看，战略管理过程包括战略输入、战略行为和战略结果三个方面。它们共同构成一个较为完善的战略管理过程（1）战略输入。根据组织外部环境与威胁、内部优势与劣势，分析组织应采取什么样的战略行为。（2）战略行为。战略意图与战略使命直接决定组织的战略行为。（3）战略结果。战略建构和战略实施的行为会影响战略结果。投入-产出视角下的战略管理过程模型3.整合视角下的战略管理过程模型（1/2）从整合视角看，战略管理是一个反复比较、修正的动态过程，也是组织自身学习提高的过程。根据哈伯德等人的观点，整合视角的战略管理过程包括十个具体步骤：（1）外部环境分析。它包括对组织外部的宏观环境和产业环境进行系统分析。（2）企业能力分析。它包括对组织内部的人员配置、现有职能、经济效益、管理系统等相关内容进行客观分析和评价。（3）业务战略评价。它包括对外部环境中存在的机会和威胁情况、组织内部的能力要素情况、组织所坚持的愿景和使命、利益相关者的期待、组织管理者尤其是高管团队的价值导向的评价。整合视角下的战略管理过程模型（4）组织绩效评价。实现现有业务战略，组织可以获取的绩效水平如何？在评价组织绩效时，需要与关键利益相关者的预期进行一致性评价。（5）战略缺口分析。通过前述比较分析和一致性分析，组织就可以清楚地了解战略缺口所在，从而为战略选择提供了最为直接的参考。（6）提出备选战略。备选战略包括多种类型，主要有一般战略、业务战略、职能战略、产品和服务战略、市场战略等。（7）开展战略决策。这个过程需要重视两个方面：一是组织关键利益相关者对实施特定战略的反应：支持还是反对；二是竞争者对实施特定战略的反应：接受还是对抗。（8）实施特定战略。（9）测量战略绩效。（10）战略绩效评价。3.整合视角下的战略管理过程模型（2/2）不同的学者提出了各不相同的企业战略管理过程模型，但基本上都可以分为四大阶段：环境分析、战略制订、战略实施和战略控制。二、企业战略管理过程模型环境分析包括对企业外部环境和内部环境的分析，其目的是识别企业外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat），以及企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakness），简称为SWOT分析。战略制订就是根据环境分析的结果，提出适合企业的战略。战略实施阶段就是将前一阶段提出的战略付诸实施。战略控制则是评价战略及其实施效果，并根据需要采取矫正措施或者对战略进行调整。战略管理过程模型环境分析包括外部环境分析和内部环境分析，最终合并为SWOT分析。（1）优势，指那些可以使企业比其他竞争对手更具竞争力的因素，包括某个方面的长处，或者可以超越竞争对手的资源，即优势是企业内部资源和能力的组合，使企业能够有效地完成绩效目标。（2）劣势，指企业中的缺陷、失误、约束等因素，包括企业做事时效率低下，或者相对于竞争对手而言，企业拥有的能力不足或者资源较缺乏，使企业无法实现预定目标。1.环境分析（3）机会，包括企业外部环境中任何目前对企业有利，或者未来会对企业有利的状况，如某种趋势、变化、被忽视的需求等，这些因素有助于企业强化其竞争地位。（4）威胁，包括企业环境中的任何不利因素、趋势或变化，它们会削弱或威胁企业的竞争能力。威胁包括壁垒、约束，以及任何可能造成企业产生问题或遭受损害的外部因素。根据环境分析的结果，企业就可以开始着手制订战略，包括公司战略和经营战略，战略制订阶段的最终成果就是形成企业的战略陈述。尽管有些企业没有将其奉行的战略形成书面的战略陈述，其战略也运行得很好，但清楚说明企业的战略通常有以下几个好处。（1）清晰。（2）协调。（3）激励。（4）效率。（5）评价/适应。（6）变革。2.战略制订再好的战略，如果无法有效地实施和贯彻，就会成为纸上谈兵，势必无法为企业赢得竞争优势，也无法得以实现。沃顿商学院进行了战略实施障碍的调查，识别了战略实施过程中一些重要的障碍，主要包括以下几点（按调查结果得出的重要性排列）。（1）无法有效处理变革问题，或克服内部的变革阻力。（2）试图实施一项与当前权力结构相冲突的战略。（3）在对战略实施承担责任的个人和业务单位之间信息共享做得不好或不恰当。（4）有关战略实施的决策或行动方面的责任和职权不清。（5）不良的或模糊的战略。（6）主要员工缺乏对实施战略的参与感。（7）没有指南或模式来指导战略实施工作。（8）对组织结构设计在战略实施过程中的作用缺乏理解。3.战略实施在战略实施的过程中，可能会出现以下类似因素，导致企业需要采取一定的矫正措施。（1）企业外部环境的突变，导致企业需要重新调整其战略。（2）在战略实施过程中，发现原有的战略存在重大失误，需要对战略进行调整。（3）企业无法按照预计的进度推动战略的实施，需要采取一定的行动措施。4.战略控制4战略管理理论的演进过程战略管理理论的演进阶段20世纪60年代至今，战略管理理论的发展可以分为五个阶段，各个阶段的时间阶段、代表人物和主要观点。时间阶段战略理论阶段代表人物主要观点20世纪60年代战略规划理论钱德勒安东尼安索夫安德鲁斯战略的主要问题是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机20世纪70年代环境适应理论奎因明茨伯格吉尔斯战略需要根据环境变化而持续进行调整，战略规划并非完全系统性、程序、理性的，而是渐进改良的