如何构建绩效管理的评估体系

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通过学习本课程，你将可以：

•理解绩效考核的措施与程序；

•掌握绩效评估中强制性分布的处理技巧；

•理解绩效评估中考核分数的处理方式；

•学会操作运用考核成果。

怎样构建绩效管理的评估体系

一、绩效考核的措施与程序

1.绩效考核的措施

。定性与定量

总体而言，绩效考核分为定性考核和定量考核两种。

定量考核是指企业通过运用数学、记录学、计量经济学等科学措施对经济现象做量化分

析；定性考核是指企业通过高度抽象的描述以揭示事物的本质。

在现实操作中，定量考核存在着一定缺陷，因此考核时需要纳入大最日勺定性评估手段。

。KPI

KPI作为企业绩效考核日勺关键指标，具有导向性，对企业发展有着举足轻重日勺作用，

决定着企业整个组织及个人的发展方向。

・述职

述职指企业规定管理人员对其一定期间内口勺工作进行总结与汇报。对企业来说，述职管

理是一种很好H勺考核形式：既可以锻炼管理人员的总结能力、沟通能力和演讲能力，也是一

种互相学习的过程。

通过述职，企业还可以实现计划质询与成果质询H勺目的J。因此，目前诸多企业都在推行

“企业中层管理人员尝试述职，高层管理人员必须述职”口勺考核措施。

。评估（个人）

所谓评估，即上级对下级工作业绩、工作能力的大体评价。

目前，大多数企业采用的评估方式是二级评估制，即经理考主管，企业副总再对经理

的考核成果进行确认。二级评估的目的是为了杜绝企业中“经理”百分百的话语权，防止滋

生腐败。然而，在现实操作过程中，诸多副总一般不会变化或挑战经理的考核成果，这就使

得二级评估制往往流于形式而无法真正杜绝不公。为了弥补这一缺漏，企业乂建立起一套投

诉机制。如同法院宣判后会给原告、被告各自上诉的机会同样，企业也要有一套投诉的机制

渠道以处理员工“上诉”问题。

・民主评议

民主评议日勺内容包括管理人员H勺战略思维、文化价值观、沟通管理等。

对管理人员H勺民主评议是绩效考核中很重要的I内容部分，可以每年进行一次。

。360度考核

顾名思义，360度考核就是指企业让众多与被考核者有工作联络、接触的人从不一样角

度对被考核者做出评价。

值得注意口勺是，360度考核应当是一种评估工具，而不是简朴的考核工具。

2.考核的程序

员工自评和主管评价是企业考核的两大重要程序，也是人力资源部门需要发挥专业性

的两个方面。

真正的考核程序应当是：第一步，员工自评；第二步，主管进行评价，主管通过员工的

关键事项记录、管理台账指明员工问题的所在；第三步，企业通过对员工自评、主管评价的

综合，最终给员工一种恰当的考核分值。

二、绩效评估：强制性分布处理技巧

1.强制性分布的意义

诸多人把强制性分布简朴地理解为强制性比例分布，常常僵化地在现实中执行“271”

理念。“271”理论体系来自于GEII勺一种管理思维与措施，重要宣传企业内部员工“20%是

优秀，70%是中等，10%是差”的“271”的理论主张，尤其强调企业应当常常淘汰10%差口勺

员工。

强制性分布与强制性比例分布是两个不一样的概念。强制性分布口勺重要目的是制造差异、

制造鼓励，而不是为淘汰而淘汰。因此，强制性分布是保证部门之间绩效成绩公平性日勺

重要手段，也是企业在进行绩效评估时普遍要遵照I向基本规律。

2.强制性分布的操作技巧

。职能人员较少时一一差额分数分布

差额分数分布，也称强制性"勺差额分数分布，是强制性分布II勺一种方式，一般在部门

人数较少时采用。

差额分数分布应用的一种前提条件是对部fJ进行考核。例如，企业法JA部门有若十名员

工，A部门的绩效考核体现为优。这种状况下，企业可以根据差额分数分布原则对A部门制

定原则，如A部门所有员工的最低分数必须不小于75分，两两之差必须不小于8；然后，对

A部门日勺员工进行排序，为了使名次最前的员工日勺分数值不超过100,末尾员工的分数就也

许是75分。这就是一种强制性的差额分数分布。

在差额分数分布应用中，人力资源部门重要有两个作用：一是确定分值，二是确定分值

区I分差。

・不一样体现部门之间一一二次考核

【案例】

考核成果出来后来，三个部门口勺人瞬间舆论大哗，有暗自快乐的，有公然埋

怨不公的……于是，企业高层开始找人面谈，听取员工提议。

埋怨奖金分派不公的人反应：“假如完全按照部门的考核系数分派，这是不公

平的。由于影响奖金分派口勺除了与业绩有关口勺绩效分数，尚有人数。而目前A.B.C

这三个部门内部员工人数并不相似，按照企业实行的强制性分布绩效管理原则，

人数多。勺部门肯定就吃亏了。”

听取了员工意见后，企业高层决定变化考核形式，在企业考核系数分派的基

础上，将各部门权重分派原因也考虑进去。详细做法是：A部门的工资总额是3万

元，B部门的工资总额是4万元，C部门的工资总额是6万元。那么，A部门的分

派权重是部门系数1.2乘以部门工资3即3.6;B部门的分派权重是1X4,即4；C

部门的分派权重是0.8X6,即4.8。因此，三部门的分派权重之和为3.6+4+4.8,

即12.4。

有了部门H勺分派权重计算成果后，企业把500万分派到部门，用500万除以三

部门H勺权重系数之和，再乘以每部门的分派权重得出的成果，即A部门的奖金数

额为145.16万元，B部门H勺奖金数额为161.29万元，C部门的奖金数额为193.55

万元。各部门根据部门的实际人数进行第二次分派。

上述案例中，这家企业第一次分派奖金时只根据人力资源部门I内考核系数，难免出现

不公；当实行二次分派的原则，即先把奖金分派到部门，然后再由部门分派到个人后，就基

本平息了争议。

由此可知，企业在做强制性分布时，除了平时评估考核系数之外，还要考虑岗位职责

之间权重分派口勺划分，应四格按照二次考核、分派的逻辑关系。

三、绩效评估：考核分数的处理方式

L比例法

H前，诸多企业对考核分数"勺处理方式是比例法，其体现形式为90分等于0.9、85分

等于0.85.70分等于0.7等等。

2.等级划分法

与比例法不一样，等级划分法是指企业不再按照分数值对员工进行考核，而是通过划

分A.B.C.I）等层级来进行绩效考核。目前,国外诸多企业都采用这种措施对员工进行绩

效考核。

3.部门绩效与个人绩效之间的关系处理

部门绩效与个人绩效之间的关系，其本质就是二次考核。这种考核方式可以规避不•样

部门主管其考核原则尺度不一带来口勺问题。

学

后要点提醒

考核分数的处理技巧：

①比例法：

②等级划分法；

③部门绩效与个人绩效之间的关系处理。

四、怎样进行绩效面谈

面谈是操作性很强的工作，也是•种化解员工与管理者之间矛盾日勺重要平台。同开会要

做会前准备、会中控制、会后跟踪检查同样，面谈也要先理解面谈前要准备什么、面谈

中要说什么、面谈后要做什么等关键事项。

1.面谈注意事项

。防止调薪、升级一起谈

诸多企业管理者在面谈时习惯报喜不报忧，爱说些“体现不错，明年可以给你涨工资”

这样的面子话。实际上，这种做法是错误的。绩效面谈讨论的应当是绩效而不是工资，涨工

资的事宜由人力资源部门决定，而不是由业务部门的主管决定。因此，绩效面谈时，一定要

防止把升级同调薪放在一起谈。

。防止横向对比

绩效面谈关键的理念是让员工自己跟自己比，把员工口勺期望与现实进行对比，而不是

进行横向对比。也就是说，对的的做法是把对员工的期望态度与现实状态进行对比，而不是

把A员工和B员工放在一起进行对比。

诸多企业管理者在做绩效面谈时爱在员工之间进行比较，常常会对面谈口勺员工说些“你

怎么不如人家某某员工”之类H勺话，这种做法一定要杜绝。

2.面谈的程序与流程

。发出邀约

一般来讲，企业应提前一周发出面谈邀约，告诉对方在什么时间、什么地点进行绩效面

谈。

收到面谈邀约之后，员工要准备个人的自评汇报。同步，主管要准备评价汇报，查阅管

理台账找出有关事实与数据，作为评估根据。

。面谈铺垫

面谈开始前，管理者可以先谈某些铺垫的话语，例如“今每天气不错”“你买了新居子

价格怎么样”之类的话语，以缓和气氛，消除对方抗拒H勺心态。

淡化对方U勺抗拒心态之后，管理者就可以进入正题，将企业的期望与对方的实际完毕

状况进行对比、分析，指出对方存在日勺进步或局限性等。

。提出未来期望

将企业的期望与对方的实际完毕状况进行对比之后，面谈进入制定目日勺与期望阶段：

未来员工的发展方向、有哪些缺陷、有哪些可改善的、针对未来H勺发展方向准备怎么去做……

隼

®要点提醒

绩效面谈的程序与流程：

①发出邀约；

②面谈铺垫；

③提出未来期望。

3.面谈时间安排

面谈不是漫无目的的聊天过程，而是科学的过程控制。一般来说，面试中60新勺时间用

以展望未来，30%口勺时间用以总结过去，10%日勺时间用以协调沟通、调整气氛。不仅如此，在

面谈之前，管理者和员工都要把有关手册、表单等准备好，提问H勺方式、碰到争执的处理措

施等也要在手册上列明。

多数状况下，员工的自我评价高于企业对其评价，假如只有考核没有面谈、沟通，企业

不能对两者的差异进行很好的解释，员工与企业之间H勺关系就会变得日趋紧张。因此，人力

资源部一定要设计出面谈--整套口勺流程、制度、程序、原则、规范，协助企.业将绩效面谈开

展起来。

五、怎样运用绩效考核的成果

绩效考核日勺成果用于分派环节，重要用于晋升与调配、培训管理、工资管理、奖金分派；

用于管理环节，则重要用于决定不一样人才的不一样使用方向；用于淘汰环节，则重要

用于鼓励员工。

1.用于分派环节

，工资管理

目前.，诸多企业重要把绩效考核H勺成果用于工资管理和奖金分派方面。

在工资管理方面，绩效考核的成果重要以绩效工资的形式体现。

。奖金调配

奖金调配方面，企业通过绩效考核成果对员工进行工资以外的金钱奖励。不一样考核成

果的员工，所获奖金的数额也不相似。

。晋升与调配

目前，诸多企业的薪酬管理重要分为职级与薪级（或称薪等）这两种形式，纵向叫职级

（或者薪级），横向是薪等。薪级的调整一般是按照任职资格、能力等方面来实现；而薪等

的调整，则重要通过绩效考核来实现。

绩效考核用于企业对员TRJ晋升与调配时，要一直坚持一种基本原则，即“横向看绩效,

纵向看任职”。横向看绩效，是指员工体现优秀可以在薪等上调整，例如从第五级第一薪等

调到第五级第二薪等；纵向看任职，是指从下一级主管到上一级11勺升职调整，重要通过任职

资格来实现，依托EI勺不是绩效管理而是管理者的水平及专业程度。

。培训管理

根据绩效管理理念，每个岗位均有原则的任职资格或者是企业期望日勺状态。然而在现实

中，诸多人往往达不到期望的状态，于是企业就需要选择培训来弥补原则与现实之间的差

异。

培训课程的产生，来自于理想与现实状况之间的差距，更多是要从能力培养体系的角

度去思索，而不是简朴地从销售业绩或者目的完毕II勺比例思索。

诸多企业实行绩效管理的原因是奖金不好发，为了公平地分派奖金。这种做法就是对绩

效管理简朴化。绩效管理H勺出发点与归宿是战略目的的实现，与奖金分派无关。企业进

行培训管理的目的是为了提高员工的I能力，进而促成企业战略目H勺口勺实现，而不是为

了单纯追求某种成果,

2.用于管理环节

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图1绩效评估成果矩阵图

如图1所示，将绩效考核的成果用于管理环节，可以决定不一样人才I向使用方向，采

用不一样的管理模式：

。顶尖人才

顶尖人才，也就是图1中日勺"超级明星"此类人才潜力高、业绩高、能力高，企业要

绝对授权。

。业绩不佳者

此类人往往是企业的创业元老。由于企业成立时没有太大的资本挑选人才，因此就减少

原则招聘了一批人，他们工作勤勤恳恳但业绩往往不高。针对这部分人，企业应予以警告，

同步为之提供有针对性的发展支持。

。体现尚可者

一•般而言，这部分人没有太大H勺成长潜力，虽然企业加压也不起作用。因此，对于这部

分人，企业可以保留其原位。

。中坚力量

这部分人往往是企业新招聘过来的高学历人才，虽然具有高成长潜力，但短时期内还

处在低业绩状态。对于这部分人，企业的管理方式应当是对其施压，使其发挥出最大潜力。

此外，在图1所示的矩阵图的基础上，企业还可以将表格再进行拓展，将横竖坐标分

别设定为业绩体现水平、企业文化价值观，从而成为合用于管理人