新质生产力交流研讨经验材料

把“策源”做实把“转化”做通 ——关于培育新质生产力的实践与思考 新质生产力交流研讨经验材料XX高新区管委会各位领导、各位同仁：很高兴参加这次交流研讨。借此机会，我把我们这几年在培育新质生产力上的一些做法、教训和体会作一个汇报，重点讲“我们踩过哪些坑、想明白了哪些事、做成了哪些事”，不求全面，但求实在。不当之处，请批评指正。一、先想明白一个根本问题：园区到底要“策”什么“源”这几年，新质生产力成为高频词，各地都在布局。我们最初的理解也比较粗放，觉得新质生产力就是“新兴产业+高科技企业+大项目”，于是一度把主要精力放在招引大企业、铺新载体、出台优惠政策上。干了一两年，回头一看，数字上去了，但产业的“根”没有扎深：企业来了，研发中心不一定来；产值上去了，关键环节的本地配套还在外面；平台挂牌了不少，真正能承担前沿任务、产出原创成果的却不多。我们逐渐意识到，如果园区的功能还停留在“空间提供者”和“政策兑现者”的层面，那么新质生产力是“引”不来的，更“长”不出来。基于这个判断，我们重新界定了园区的功能定位：园区不能只做企业和要素的“集散地”，还要做原创技术的“策源地”和成果转化的“连接器”。所谓策源，不是让园区自己去搞基础研究，而是让园区具备组织前沿方向、承接原创成果、完成验证转化、形成首用首试的能力。所谓连接，不是简单地在实验室和企业之间“拉郎配”，而是把转化链条上最缺的公共环节补齐，让技术走出实验室之后有地方可去、有场景可试、有资金可撑。围绕这个定位，我们在工作方法上作了三个调整。第一，从“铺摊子”转向“补链条”，不再追求载体和平台的数量，而是盯着转化链条的断点补短板。第二，从“给优惠”转向“给能力”，不再简单地比拼奖补额度，而是帮助企业获得单靠自身难以获得的创新资源和验证能力。第三，从“分头干”转向“一体干”，把分散在各部门的政策工具围绕“一个方向、一个链条”整合起来使用，避免各唱各的调。这三个调整，是我们后面所有做法的逻辑起点。回过头看，这个认识过程本身也是交学费的过程。我们曾经在一个方向上同时布了三个平台、引了多支团队，表面上很热闹，但由于方向没有聚焦、资源没有统筹，团队之间缺少实质协同，最后谁也没有做出真正有辨识度的成果。这件事让我们深刻体会到，新质生产力培育最怕的不是投入不够，而是方向不聚焦、资源不统筹、评价不较真。方向散了，钱花了也听不见响；评价松了，平台建了就容易空转。二、主要做法：围绕“方向—平台—转化—要素—治理”五个环节打通堵点基于上面的认识，我们把工作重心落在五个环节上，每个环节都力求建立可操作、可考核、可退出的机制，而不是停留在发文件、开会议、挂牌子。（一）聚焦方向：从“全面开花”转向“少而深”前沿方向的选择是新质生产力培育的第一道关口。方向选错了，后面所有的投入都会打折扣；方向选对了，即使进度慢一点，积累也是有效的。我们最初的做法是“跟着热点走”，人工智能、低空经济、合成生物、氢能，凡是热的都想布一子，结果资源被摊薄，哪个方向都没有形成深度积累。后来我们建立了方向选择的四条标准：一看与既有产业基底有没有技术接口，二看技术路线是否尚未收敛、有没有开辟新赛道的可能，三看能不能组织起跨学科的协同力量，四看能不能形成可辨识的园区标识度。按这四条标准，我们把主攻方向收缩到三个，每个方向配置“一名首席科学家、一个高能级平台、一支整建制团队、一支专项基金、一套年度进展评议机制”。收缩之后，资源集中了，团队之间的交流多了，方向上的积累速度反而明显加快。【一个教训】前几年我们在一个前沿方向上同时支持了三个团队，本意是“多点下注”，结果三个团队研究方向高度重叠，为了争取资源互相“内卷”，反而削弱了整体竞争力。后来我们改为“一个方向一个牵头团队”，其余团队围绕牵头团队做协同攻关，方向上的合力才真正形成。这件事说明，在资源有限的情况下，“少而深”比“多而散”更有效率。方向确定之后，我们实行“方向内滚动支持”，不搞一年一申报、一年一评审，而是由首席科学家牵头提出三年研究框架，经同行评议后分期支持，年度评议的重点是“有没有实质性进展、还值不值得继续投入”，而不是论文数量。对研究中出现的意外发现和路线调整给予充分容忍，只要在方向框架内，团队可以自主变更技术路线。这一条看起来很“软”，实际上非常关键——前沿研究的不确定性决定了，如果每年都要用确定的指标去考核，团队就只能选择“短平快”的题目，真正的硬骨头没人愿意啃。（二）建强平台：从“挂牌平台”转向“任务平台”平台是策源能力的主要载体。我们曾经也有过“平台越多越好”的思维，各类创新平台挂牌数量一度增长很快，但运行一段时间后发现，不少平台是“场地+设备+牌子”，研究方向依赖申报指南，运行经费依赖财政拨款，缺乏自主判断和长期积累能力。这种平台数量再多，也撑不起策源能力。我们的做法是，对平台实行“任务制”改造：平台必须承担明确的前沿研究任务或产业共性技术攻关任务，任务由产业界和科学家共同确定，经费按任务分期拨付，考核以任务完成质量和成果转化实效为核心。对没有实质性任务、连续两年评估不合格的平台，坚决予以撤并或转型，腾出的空间和经费重新配置给运行高效的平台。这个过程中我们撤并了几个平台，阻力不小，但事后看，腾出的资源确实用到了刀刃上。在平台类型上，我们重点补了两类短板。一类是概念验证中心，专门对早期成果做“技术可行性+商业可行性”的双重评估，帮助科研团队在研究早期就建立对应用场景和成本结构的基本判断；一类是共享中试基地，解决中小企业“有技术无中试”的普遍困境。这两类平台都有一个共同特点：单个企业建不了、不愿建，但对整个链条又必不可少，属于典型的公共产品，必须由园区来补位。平台运营采取“开放预约、按次收费、绩效补贴”的方式，对园区内企业使用费用给予补贴，既保证了平台的开放性，也避免了完全依赖财政的不可持续性。平台建设还有一个体会：建平台容易，运营好平台难。我们一开始重建设轻运营，平台建成后没有专业的运营团队，设备闲置、服务能力不足的问题比较突出。后来我们要求每个平台必须配备专业化的运营团队，运营团队的收入与平台服务量、企业满意度挂钩，情况才逐步好转。现在我们对平台的考核，排在第一位的是“服务了多少企业、解决了什么问题”，而不是“投资了多少、面积多大”。（三）打通转化：从“两头热中间冷”转向“全链条贯通”科技成果转化中“两头热中间冷”的问题，是我们感受最深的一个堵点。高校院所一端有成果但找不到应用场景，企业一端有需求但找不到可用技术，中间的概念验证、中试熟化、场景验证环节严重缺失。这个“中间冷”，单靠市场自发力量很难解决，必须由政府来组织补位。我们在转化链条上重点做了三件事。第一，把概念验证前置。概念验证中心不等到成果成熟才介入，而是在研究早期就参与进来，帮助团队判断技术的应用方向和商业前景，避免“做完才发现没有用”。第二，把中试环节补齐。按照产业链环节布局共享中试基地，对涉及安全环保的中试活动建立绿色审批通道，实行告知承诺制，把审批时间压下来。第三，把场景开放做实。园区每年发布场景机会清单，把园区自身的智慧管理、能源管理、安防巡检等需求率先向园区企业开放，形成“园区出场景、企业出方案、共同做验证”的循环。转化的最后一公里是“首用首试”。新技术、新产品最怕的是“没人敢用第一单”。我们建立了首台套、首版次、首批次产品的首购首用支持机制，对采用园区内企业创新产品进行场景验证的，给予场景提供方和使用方联合奖励。这个机制看起来是“花钱买第一单”，实际上是帮助创新产品跨越“从样品到产品”的死亡之谷，投入产出比很高。在成果赋权方面，我们推动了职务科技成果赋权改革落地，赋予科研人员成果所有权或长期使用权，简化作价入股审批流程，并在园区设立“一站式”服务窗口，统一办理资产评估、协议签订、工商登记和税务备案。过去科研人员办一个成果作价入股，要跑好几个部门、花几个月时间，现在基本上能在窗口一次性办完，积极性明显提高。（四）提效要素：从“身份分配”转向“效率分配”要素配置是新质生产力培育中最需要动真碰硬的环节。长期以来，土地、能耗等稀缺要素的分配带有较强的存量格局特征，高效率的项目不一定拿得到，低效存量又退不出来，要素的“新陈代谢”速度偏慢。我们下决心在这个环节上做改革。土地方面，我们建立了以“亩均产出+创新指标+绿色绩效”为核心的综合评价体系，对评价优秀的企业和项目，在新增用地、容积率调整、厂房扩建等方面优先保障；对连续两年评价靠后且无改善计划的低效用地主体，启动协商收回、腾退置换或合作开发。同时推广“工业上楼”，在符合安全环保要求的前提下提高容积率上限，降低创新型企业的空间成本。能耗方面，实行差别化用能供给，对单位产出能耗低、碳排放强度低的企业和项目优先保障；对超额完成绿电消费比例的企业，在年度用能预算中给予增量奖励。新建数据中心、中试平台等算力基础设施的能耗指标单列管理，不挤占产业项目用能空间。这一条对吸引算力密集型的创新项目非常关键，过去这类项目往往因为“能耗指标排不上”而流失。算力和数据方面，我们统筹建设或接入了多元算力资源，以“算力券”方式向企业开放，重点支持工业仿真、智能检测、工艺优化等场景。算力券的发放与企业实际使用绩效挂钩，避免“领而不用”。同时建立了园区级数据协同平台，在依法合规前提下推动企业生产数据、供应链数据、能耗数据的汇聚与接口开放。这一步我们走得很谨慎，坚持“数据不出域、可用不可见”，在保障安全的前提下释放数据价值。【一个做法】我们曾经遇到一个矛盾：一边是几个高产出强度的创新项目等着落地，找不到合适的空间；另一边是几宗存量低效用地长期闲置，业主又没有改造意愿。后来我们通过“协商收回+重新出让”的方式盘活了两宗地，把空间给了创新项目，同时用腾退补偿帮助原业主转型。这个过程很磨人，但事实证明，要素配置改革不动真的，好项目就进不来。现在我们把“亩均效益”评价作为常态机制，每年评一次，结果与要素分配直接挂钩，形成了比较稳定的预期。（五）优化治理：从“各管一段”转向“一体统筹”新质生产力培育涉及科技、产业、人才、财政、空间规划等多个部门，如果各部门各管一段、政策各唱各调，就很难形成合力。我们在这方面也走过弯路，曾经出现过“科技部门推成果转化、产业部门抓招商引资、两边信息不通”的情况，企业反映的问题在部门之间来回转，最后不了了之。后来我们成立了新质生产力建设工作领导小组，由主要负责同志牵头，下设方向推进专班，每个主攻方向一个专班，负责该方向从平台建设、团队引进、经费配置到场景对接的全链条协调，专班拥有跨部门资源调度权限。同时推行“企业吹哨、专班报到”机制，企业反映的跨领域问题由专班首问负责、全程跟踪，一般事项15个工作日内给出响应方案，复杂事项不超过30个工作日。我们还对科技管理部门和产业运营部门实行了关联考核，把“原创技术进入验证环节的数量”“企业联合攻关项目落地数”“成果本地转化率”等结果性指标同时纳入两个部门的考核体系，从制度上消解“各管一段”的行为惯性。这一招很管用，过去两个部门互相“踢皮球”的情况明显减少，遇到问题会主动坐到一起商量。在评价机制上，我们推动“分类评价”：对基础研究和前沿探索，实行以同行评议为核心的代表作评价，不唯论文数量和影响因子；对应用研究和工程化验证，以技术指标先进性、场景适用性和产业化前景为主要依据；对平台和团队的考核实行长周期评估，评估周期不短于三年。同时建立了容错免责机制，对符合程序、勤勉尽责但未达预期目标的研究活动，不追究科研人员责任，允许其调整方向继续申请支持。三、初步成效：几个看得见的变化经过几年努力，我们的工作取得了一些阶段性成效，主要体现在四个方面。一是方向聚焦带来的积累效应开始显现。主攻方向收缩到三个之后，资源集中度明显提高，几个方向上都形成了相对完整的团队梯次和平台支撑，部分成果开始进入工程化验证阶段。虽然离“标志性成果”还有距离，但方向上的积累速度比过去明显加快，团队之间的协同也从“形式上的联合”转向“实质上的合作”。二是转化链条的公共环节逐步补齐。概念验证中心、共享中试基地和场景开放机制相继投入运行，企业“有技术找不到中试”“有产品找不到场景”的问题有所缓解。技术合同成交额和成果本地转化率逐年提升，一批原来准备到外地转化的成果留在了本地。三是要素配置效率有所改善。通过“亩均效益”评价和差别化配置，一批高产出强度的创新项目获得了空间和能耗保障，部分低效存量用地得到盘活。算力券、数据协同平台等新型要素供给工具投入使用，对吸引算力密集型、数据密集型项目起到了积极作用。四是治理协同明显增强。专班机制运行之后，跨部门事项的协调效率明显提高，企业反映问题的响应速度和解决率都有改善。关联考核和分类评价的实施，让部门和平台的行为导向更加聚焦到“出成果、见实效”上。方面主要变化仍需解决的问题方向聚焦主攻方向收缩至三个，资源配置集中度提高，团队协同增强标志性原创成果仍需时间积累平台建设概念验证中心、共享中试基地投入运行，平台“任务制”改造完成平台运营专业化水平仍需提升成果转化技术合同成交额、成果本地转化率逐年提升首用首试机制覆盖面仍不够广要素配置差别化配置机制建立，低效用地盘活取得突破要素退出的制度化程度仍需加强治理协同专班机制、关联考核、分类评价落地运行长周期考核的稳定性仍需巩固四、几点体会：有些弯路必须提前说清楚回顾这几年的实践，我们有一些体会，也有一些教训，借这个机会一并讲出来，供大家参考。第一，新质生产力是“长”出来的，不是“招”出来的。招商引资当然重要，但如果不解决成果转化的中间环节、不解决要素配置的效率问题，招来的企业也可能留不住、长不大。真正决定园区竞争力的，是能不能持续产出原创技术、能不能把原创技术就地转化。这需要耐心，也需要定力，不能被短期的数字波动牵着走。第二，平台和团队要“真运行”，不能“挂牌即完成”。我们走过“重挂牌、轻运行”的弯路，教训很深。平台建起来只是开始，能不能承担任务、能不能产出成果、能不能服务企业，才是关键。对平台的考核一定要较真，不合格的就要调整或退出，不能因为“面子”而让资源沉淀在低效平台里。第三，要素配置改革必须动真格。要素配置改革触及存量利益，阻力大、周期长，但不改就没有效率。我们的体会是，改革方案要细、规则要透明、预期要稳定，让企业知道“什么样的项目能拿到资源、什么样的存量会被调整”，这样阻力反而会小一些。第四，评价机制是“牛鼻子”。评价机制不改，其他改革都容易回到老路上去。分类评价、长周期评估、容错免责，这几条看起来是“软制度”，实际上是决定科研人员和平台负责人行为的关键。如果评价还是看短期数字，那么再好的方向、再好的平台，也会被逼着去做“短平快”的事情。第五，治理协同要落到“人”和“权”上。专班机制能不能起作用，关键看专班有没有资源调度权、有没有跨部门协调能力。如果专班只是“传话筒”，那协同就是形式。我们把资源调度权限明确赋予专班，并配套关联考核，协同才真正落了地。【一点反思】我们曾经在一个平台上投入了不少资源，寄予厚望，但运行两年后效果不理想。复盘时发现，问题主要不在投入不够，而在平台负责人选得不准、任务定得不实、考核跟得不紧。这件事让我们认识到，平台建设的关键不是“建”，而是“选人”和“定任务”。后来我们在新建平台时，先定任务、再选负责人，负责人到位后再配置资源，情况就顺畅多了。五、下一步打算下一步，我们将在现有基础上，重点在三个方面深化。一是把方向做深。在现有三个主攻方向上，进一步凝练科学问题和技术目标，推动从“有积累”向“有突破”转变。同时建立方向的动态调整机制，对进展明显滞后的方向及时优化资源配置，不搞“只进不出”。二是把转化做通。扩大首用首试机制的覆盖面，推