医院绩效分配难点及关键解决对策

主讲:张英

清华大学医药卫生研究与培训中心学术主任景惠管理研究院院长/研究员医院绩效分配难点及关键处理对策1医院绩效分配难点及关键解决对策1/125

让传统劳动力有生产力保障是体制，然而，在知识型组织中，让体制有生产力却是个别员工生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。

一个组织越是成为知识劳动者组织，其组员脱离该组织并参加其它组织就越是轻易。——德鲁克

医务人员"觉醒和自我解放”将逐步颠覆现行人事管理体制。医院绩效分配难点及关键解决对策2/125

三叶草组织是管理作家查尔斯·汉迪创造一个词，特指由三部分或三片叶子组成一个组织结构。其定义是"以基本管理者和员工为关键，以外部协议工人和兼职员人为补充一个组织形式”。三叶草组织3张英认为未来医院:医院绩效分配难点及关键解决对策3/125

形成合理有序收入分配格局。着重保护劳动所得,努力实现劳动酬劳增加和劳动生产率提升同时,提升劳动酬劳在首次分配中比重。健全工资决定和正常增加机制,完善最低工资和工资支付保障制度,完善企业工资集体协商制度。改革机关事业单位工资和津贴补助制度,完善艰辛边远地域津贴增加机制。健全资本、知识、技术、管理等由要素市场决定酬劳机制。扩展投资和租赁服务等路径,优化上市企业投资者回报机制,保护投资者尤其是中小投资者正当权益,多渠道增加居民财产性收入。

《中共中央关于全方面深化改革若干重大问题决定》

(年11月12日中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议经过)医院绩效分配难点及关键解决对策4/125

《中华人民共和国劳动法》（１９９５年１月１日起施行):

第五章工

资第四十六条工资分配应该遵照按劳分配标准，实施同工同酬。工资水平在经济发展基础上逐步提升。国家对工资总量实施宏观调控。第四十七条用人单位依据本单位生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位工资分配方式和工资水平。

《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号)(年7月1日起施行):

事业单位工作人员工资包含基本工资、绩效工资和津贴补助。事业单位工资分配应该结合不一样行业事业单位特点，表达岗位职责、工作业绩、实际贡献等原因。医院绩效分配难点及关键解决对策5/125中共中央《关于深化人才发展体制机制改革意见》:

健全市场化、社会化人才管理服务体系。构建统一、开放人才市场体系,完善人才供求、价格和竞争机制。

完善市场评价要素贡献并按贡献分配机制。广州市人力资源和社会保障局

中共广州市委组织部印发《关于全方面深化事业单位人事制度改革指导意见（-年)》:

推进本市事业单位法人治理结构试点单位新一轮人事制度改革，完善治理架构和章程，在岗位设置、公开招聘、岗位设置管理和聘后管理方面赋予更大权限。推进法定机构人事制度改革试点工作，赋予法定机构在核定员额内，自主设岗、自主招聘、自主聘用、自定薪酬。医院绩效分配难点及关键解决对策6/125年4月6日中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革意见》"改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实施以服务质量及岗位工作量为主综合绩效考评和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员主动性。”

7医改政策对人力资源管理变革影响医院绩效分配难点及关键解决对策7/125医改方案中相关分配政策《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点指导意见》（国办发〔〕38号)

合理确定医务人员薪酬水平。依据医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，国家相关部门要加紧研究制订符合医疗卫生行业特点薪酬改革方案。在方案出台前，试点城市可先行探索制订公立医院绩效工资总量核定方法，着力表达医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制。完善绩效工资制度，公立医院经过科学绩效考评自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献人员倾斜，合理拉开收入差距。医院绩效分配难点及关键解决对策8/125医改方案中相关分配政策《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点指导意见》（国办发〔〕38号)

经科学测算，在降低药品、医用耗材费用和取消药品加成同时，降低大型医用设备检验治疗价格，合理调整提升表达医务人员技术劳务价值医疗服务价格，尤其是诊疗、手术、护理、床位、中医等服务项目价格。改革价格形成机制，逐步降低按项目定价医疗服务项目数量，主动探索按病种、按服务单元定价。逐步理顺不一样级别医疗机构间和医疗服务项目标比价关系，建立以成本和收入结构改变为基础价格动态调整机制。医院绩效分配难点及关键解决对策9/125医改方案中相关分配政策《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点指导意见》（国办发〔〕38号)

深化编制人事制度改革。在地方现有编制总量内，合理核定公立医院编制总量，创新公立医院机构编制管理方式，逐步实施编制立案制，建立动态调整机制。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑，按照国家要求推进养老保险制度改革。实施聘用制度和岗位管理制度，人员由身份管理向岗位管理转变，定编定岗不固定人员，形成能进能出、能上能下灵活用人机制。落实公立医院用人自主权，对医院紧缺、高层次人才，可按要求由医院采取考查方式给予招聘，结果公开。医院绩效分配难点及关键解决对策10/125广东省人力资源市场工资指导价位（分职业)医院绩效分配难点及关键解决对策11/125广东省人力资源市场工资指导价位（分职业)医院绩效分配难点及关键解决对策12/125广东省人力资源市场工资指导价位（分职业)医院绩效分配难点及关键解决对策13/125广东省人力资源市场工资指导价位（分职业)医院绩效分配难点及关键解决对策14/125广东省人力资源市场工资指导价位（卫生和社会工作者)医院绩效分配难点及关键解决对策15/125广东省人力资源市场工资指导价位（卫生和社会工作者)医院绩效分配难点及关键解决对策16/125广东省人力资源市场工资指导价位（卫生和社会工作者)医院绩效分配难点及关键解决对策17/125广东省人力资源市场工资指导价位（卫生和社会工作者)医院绩效分配难点及关键解决对策18/125广东省人力资源市场工资指导价位（卫生和社会工作者)医院绩效分配难点及关键解决对策19/125广东省人力资源市场工资指导价位（卫生和社会工作者)医院绩效分配难点及关键解决对策20/125医院绩效分配难点及关键解决对策21/125医院绩效分配难点及关键解决对策22/125医院绩效分配难点及关键解决对策23/125医院绩效分配难点及关键解决对策24/125医院绩效分配难点及关键解决对策25/125医院绩效与分配经历几个阶段第一阶段：

单纯成本核实模式（全成本、准成本、甚至就是直接医疗收入分成)：主要做法是收入减支出，收支节余按一定百分比提取为奖金。详细计算公式是：

科室奖金＝（收入－成本)×奖金提取百分比

此模式在一定程度上调动了医务人员主动性，也推进了医院经济效益增加，在政府投入不足，医院急于发展时期，确实起到了推进医院发展和提升医务人员待遇作用。

但难以兼顾到医疗技术风险、工作负荷、医疗质量和学科发展，同时也造成了医疗费用显著。医院绩效分配难点及关键解决对策26/125医院绩效与分配经历几个阶段第二阶段：

在第一阶段核实方法基础上，依据医院整体经营情况，对重点工作项目按数量进行奖励，并与质量考评挂钩，以统筹兼顾医院各方面发展。

代表性分配方案是：

门诊诊疗一人次给予一定金额奖励。

收治一个住院病人给予一定金额奖励。

特殊诊疗操作项目如介入、支架植入等给予一定金额奖励。

外科系统施行手术按手术费一定百分比提取风险金。

科室收支结余奖金奖金＝（收入－成本)×奖金提取比

例×综合考评分数（%)

医院绩效分配难点及关键解决对策27/125医院绩效与分配经历几个阶段第三阶段:

在第一阶段和第二阶段基础上，逐步开始采取管理工具实施绩效考评。如应用岗位价值评价工具实施岗位价值评价，确定岗位系数。应用目标管理法实施目标管理，应用平衡计分卡对科室绩效结果进行综合评价。

此阶段主要问题是缺乏对绩效与分配总体规划，没有与人事制度整体改革配套推进。系统性和规划性不强。医院绩效分配难点及关键解决对策28/125医院绩效与分配经历几个阶段第四阶段：

在经历了之前绩效考评与分配方法阶段后，此阶段主要特点一是国家相关人事与分配制度逐步清楚并趋于稳定;二是自年开始经过10年医院职业化管理培训，医院领导者和绩效管理人员开始知道应用专业人力资源管理工具处理问题。能够说，从年左右开始，医院绩效与分配管理模式进入了新阶段。

此阶段特点主要是将人力资源规划、人工成本总额预算、岗位类别划分、公开招聘、竞聘上岗、职位市场指导价位、关键绩效指标考评、契约式薪酬等有机地结合起来，既表达了医院绩效与分配普遍性规律，同时不一样医院也表达出了显著个性化。医院绩效分配难点及关键解决对策29/125医院绩效分配主要思绪

医院层面:规划好、平衡好

职能科室层面:衡量好、考评好

业务科室层面:计算好、发放好

首先规划可发放绩效工资总量。绩效工资总量决定性原因：

当地政府相关政策;医院人工成本占业务收入比重;

各种收入与支出结构;绩效工资占业务收入百分比

绩效工资占医疗收入百分比医院绩效分配难点及关键解决对策30/125311.医院人力资源管理现实状况诊疗2.医院组织结构梳理（职能科室)与职责说明书编制3.医院各科室定岗定编4.医院各岗位岗位说明书编制5.医院收支核实与工作量体系建立6.医院绩效工资体系设计7.医院综合绩效考评体系设计8.相关培训课程医院人力资源管理体系所包含内容医院绩效分配难点及关键解决对策31/125

第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端方便装上针头。仅做针头就要求有两三道不一样操作：装针头是一个专门职业;把针涂白是另一项专门职业;甚至把针装进纸盒也是一项专门职业。……

这么，每人天天能制造出四万八千枚针十分之一，即四千八百枚。不过假如他们都各自独立地工作，谁也不学做一个专门业务，那么他们之中不论谁都绝对不能制造二十枚针，甚至连一枚针也制造不出来。

亚当·斯密《国富论》32医院绩效分配难点及关键解决对策32/125医院组织结构设计

医院组织结构设计是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系策划和安排过程，即用以帮助到达组织目标相关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等正式安排。

医院组织结构设计主要任务有三个方面：

一是设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统组织架构体系;

二是明确各部门和科室职责、岗位设置和人员编制及职责，建立清楚权力体系;

三是梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院内部协调与控制体系。

33医院绩效分配难点及关键解决对策33/125组织结构设计应考虑关键原因工作专门化

把任务分解成各自独立工作应细化到什么程度?部门化

对工作进行分组基础是什么?命令链

员工个人或工作群体向谁汇报工作?控制跨度

一位管理者能够有效管理多少位员工?集权与分权

决议权应放在哪一级?正规化

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者行为?34医院绩效分配难点及关键解决对策34/125医院组织结构设计标准目标一致标准;管理对象一致标准;统一指挥标准;分工专业化标准;责、权、利对等标准;易于协调标准。35医院绩效分配难点及关键解决对策35/125《医疗机构内部价格管理暂行要求》（卫规财发〔〕32号)中第五条要求“标准上医疗机构财务处（科)下设置价格管理部门，明确一名财务处（科)责任人主管此项工作。有条件医疗机构能够设置独立价格管理部门。”第六条要求“各级医疗机构按照实际开放床位数配置专职价格管理人员。设有床位且500张床位以下设置1-2名，501-1500张床位设置2-3名，1500张床位以上设置3-5名。”并在第九条中对医疗机构价格管理部门主要职能做了明确要求。《全国卫生统计工作管理方法（征求意见稿)》（卫办综函〔〕357号)中要求“二级（含相当)及以上医院应该设置统计信息机构，二级医院配置2名以上专职统计人员，专职统计人员应该取得统计从业资格，增补专职统计人员标准上应具备本科以上学历”。医院管理部门设置依据36医院绩效分配难点及关键解决对策36/125《医疗投诉管理方法（试行)》（卫生部公布年11月26日)中第十六条要求“医院应该设置医患关系办公室或指定部门统一负担医院投诉管理工作”，第十七条“二级以上医院投诉管理部门，应该配置专职员作人员，其它医院依据实际情况可配置兼职人员”，而且“医院应该定时召开投诉分析会议”，受理全院各类投诉，应包含医疗纠纷投诉。《卫生系统内部审计工作要求》（卫生部令第51号〔〕)第五条中明确要求“年收入3000万元以上或拥有300张病床以上医疗机构、年收入万元以上或所属单位多企业、事业单位，应该设置独立内部审计机构，配置专职审计人员”。《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核实与分配管理要求》（卫规财发〔〕410号)中对财务部门14项主要职能做了明确要求。医院管理部门设置依据37医院绩效分配难点及关键解决对策37/125文件中对职能部门职责范围规范1会计核实工作。按照《会计法》、《医院会计制度》、《医院财务制度》及国家相关要求和财经法规要求设置会计科目,建立账簿,进行现金收付、银行结算、审核、归类、制单、复核、记账、编制报表及债权债务核实管理工作。会计凭证及会计资料归集、保管工作。2经济核实和奖金分配核实工作。3门、急诊与住院收费管理和核实工作。4公费医疗、医疗保险结算工作。5物价管理工作。6基本建设会计核实和财务管理工作。7固定资产及对外投资财务管理工作。38示例1:医疗机构财务部门主要职能及工作范围——《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核实与分配管理要求》医院绩效分配难点及关键解决对策38/125文件中对职能部门职责范围规范8医疗机构财务预、决算编报工作；协调、编报政府（招标)采购预算工作，参加政府采购预算执行工作；国库集中支付改革试点相关工作。9依法申报纳税工作。10参加医疗机构经济活动调研、论证和经济协议审核工作。11所属二级法人单位财务监督、检验工作；独立核实非法人单位财务核实管理工作，如：分支机构、招待所、职员食堂等。12进行医疗机构财务活动分析。13制订医疗机构内部财务管理和内部控制制度。14其它财务管理工作。39示例1:医疗机构财务部门主要职能及工作范围——《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核实与分配管理要求》医院绩效分配难点及关键解决对策39/125文件中对职能部门职责范围规范1对医疗机构医疗服务、药品价格进行管理及对医疗服务项目成本进行测算。2参加医疗设备、医用耗材采购前以及新技术、新疗法在进入医疗机构前收费许可审核。3指导临床、医技科室正确执行医药价格政策，并监督、检验各科室执行情况。4严格落实执行医药价格政策法规，审核医疗服务项目价格、药品价格及医用耗材价格，并依据政府医药价格政策变动，及时调整价格管理系统价格标准。5定时对门（急)诊、住院患者费用等进行检验，并将检验结果反馈科室，对不规范收费行为及时纠正。40示例2:医疗机构价格管理部门主要职能及工作范围——《医疗机构内部价格管理暂行要求》医院绩效分配难点及关键解决对策40/125文件中对职能部门职责范围规范6对医疗机构新增医疗服务价格项目进行申报及立案。7对医疗服务项目价格、药品及医用耗材价格进行价格公告，在医药价格变动时要及时进行调整公告。8接待医药价格咨询，处理医药价格投诉。9对兼职价格管理人员进行价格政策（业务)指导、培训。10帮助、配合上级部门开展医药价格检验。11完成上级部门交办各种医疗服务项目成本调查和统计工作，为调整医疗服务价格政策提供真实、可靠依据。41示例2:医疗机构价格管理部门主要职能及工作范围——《医疗机构内部价格管理暂行要求》医院绩效分配难点及关键解决对策41/125医院业务部门设置依据

卫生部

1994年9月5日关于下发《医疗机构诊疗科目名目》通知（卫医发〔1994〕第27号文附件1.2）

医疗机构诊疗科目名目部分使用说明：一、

本《名目》依据临床一、二级学科及专业名称编制，是卫生行政部门核定医疗机构诊疗科目，填写《医疗机构执业许可证》和《医疗机构申请执业登记注册书》对应栏目标标准。二、

医疗机构实际设置临床专业科室名称不受本《名目》限制，可使用习惯名称和跨学科科室名称，如“围产医学科”、“五官科”等。三、

诊疗科目分为“一级科目”和“二级科目”。

一级科目普通相当临床一级学科，如“内科”、“外科”等；

二级科目普通相当临床二级学科，如“呼吸内科”、“消化内科”等。

为便于专科医疗机构使用，部分临床二级学科列入一级科目。

四、

科目代码由“××·××”组成，其中小数点前两位为一级科目识别码，小数点后两位为二级科目识别码。42医院绩效分配难点及关键解决对策42/125医院业务部门设置依据《医疗机构诊疗科目名目》中关于"一级科目”设定：

4301.预防保健科02.全科医疗科03.内科04.外科05.妇产科06.妇女保健科07.儿科08.小儿外科09.儿童保健科10.眼科11.耳鼻咽喉科12.口腔科13.皮肤科14.医疗美容科15.精神科16.传染科17.结核病科18.地方病科19.肿瘤科20.急诊医学科21.康复医学科22.运动医学科23.职业病科24.临终关心科25.特种医学与军事医学科26.麻醉科30.医学检验科31.病理科32.医学影像科50.中医科51.民族医学科52.中西医结合科医院绩效分配难点及关键解决对策43/125医院业务部门设置依据《医疗机构诊疗科目名目》中关于"二级科目”设定：

4403.

内科03.01

呼吸内科专业

03.02

消化内科专业

03.03

神经内科专业

03.04

心血管内科专业

03.05

血液内科专业

03.06

肾病学专业

03.07

内分泌专业

03.08

免疫学专业

03.09

变态反应专业

03.10

老年病专业

03.11

其它04.

外科04.01

普通外科专业

04.02

神经外科专业

04.03

骨科专业

04.04

泌尿外科专业

04.05

胸外科专业

04.06

心脏大血管外科专业

04.07

烧伤科专业

04.08

整形外科专业

04.09

其它医院绩效分配难点及关键解决对策44/125医院业务部门设置依据《医疗机构诊疗科目名目》中关于"二级科目”设定：

4505.

妇产科05.01

妇科专业

05.02

产科专业

05.03

计划生育专业

05.04

优生学专业

05.05

生殖健康与不孕症专业

05.06

其它

06.

妇女保健科06.01

青春期保健专业

06.02

围产期保健专业

06.03

更年期保健专业

06.04

妇女心理卫生专业

06.05

妇女营养专业

06.06

其它医院绩效分配难点及关键解决对策45/125医院业务部门设置依据《医疗机构诊疗科目名目》中关于"二级科目”设定：

4632.

医学影像科32.

医学影像科51.

民族医学科51.01

维吾尔医学

51.02

藏医学

51.03

蒙医学

51.04

彝医学

51.05

傣医学

51.06

其它

医院绩效分配难点及关键解决对策46/125医院业务部门设置依据卫生部关于在《医疗机构诊疗科目名目》中增加“疼痛科”诊疗科目标通知（卫医发[]227号）一.在《医疗机构诊疗科目名目》(卫医发[1994]第27号文附件1)中增加一级诊疗科目“疼痛科”，代码：“27”。“疼痛科”主要业务范围为：慢性疼痛诊疗治疗。二.开展“疼痛科”诊疗科目诊疗服务医疗机构应有具备麻醉科、骨科、神经内科、神经外科、风湿免疫科、肿瘤科或康复医学科等专业知识之一和临床疼痛诊疗工作经历及技能执业医师。三、当前，只限于二级以上医院开展“疼痛科”诊疗科目诊疗服务。含有符合本通知第二条要求条件执业医师二级以上医院能够申请增加“疼痛科”诊疗科目。门诊部、诊所、小区卫生服务机构、乡镇卫生院等其它类别医疗机构暂不设置此项诊疗科目。……47医院绩效分配难点及关键解决对策47/125医院业务部门设置依据卫生部关于在《医疗机构诊疗科目名目》中增加“重症医学科”诊疗科目标通知（卫医政发〔〕9号)

一、在《医疗机构诊疗科目名目》(卫医发〔1994〕第27号文附件1)中增加一级诊疗科目“重症医学科”，代码：“28”。

重症医学科主要业务范围为：急危重症患者抢救和延续性生命支持；发生多器官功效障碍患者治疗和器官功效支持；防治多脏器功效障碍综合征。

二、开展“重症医学科”诊疗科目诊疗服务医院应该有具备内科、外科、麻醉科等专业知识之一和临床重症医学诊疗工作经历及技能执业医师。

三、当前，只限于二级以上综合医院开展“重症医学科”诊疗科目诊疗服务。含有符合本通知第二条要求二级以上综合医院能够申请增加“重症医学科”诊疗科目。……48医院绩效分配难点及关键解决对策48/125医院业务部门设置依据卫生部关于印发《新生儿病室建设与管理指南（试行)》通知（卫办医政发〔〕123号)中关于科室设置要求：49新生儿病室建设与管理指南（试行)第二条新生儿病室是设置在医疗机构内，收治胎龄32周以上或出生体重1500克以上，病情相对稳定不需重症监护治疗新生儿房间，能够设一间或多间。第三条

二级以上综合医院应该在儿科病房内设置新生儿病室。第八条

新生儿病室应该设置在相对独立区域，靠近新生儿重症监护病房。第九条

新生儿病室床位数应该满足患儿医疗救治需要，无陪护病室每床净使用面积不少于3平方米，床间距大于1米。有陪护病室应该一患一房，净使用面积不低于12平方米。医院绩效分配难点及关键解决对策49/125医院业务部门设置依据《卫生部关于印发二、三级综合医院药学部门基本标准（试行)通知》（卫医政发〔〕99号)中关于药剂科分区布局要求：50二、三级综合医院药学部门基本标准（试行)二级综合医院药剂科基本标准

依据医院规模、任务与药剂科开展药学专业技术工作实际需要，药剂科应该设置对应工作室，如药品调剂室、药品库、临床药学室和质量监控室等。三级综合医院药学部基本标准

依据本医院规模、任务和开展药学专业技术工作实际需要，药学部应该设置对应科（室)，如药品调剂科（室)、临床药学科（室)、药品供给科（室)、质量监控科（室)等。医院绩效分配难点及关键解决对策50/125

彼得·德鲁克论"未来组织”20年之后，经典大企业管理层次将会不到现在二分之一，管理人员不会超出现在1/3。它结构、管理问题和关心主题都与我们教科书上标准经典制造企业没有多少相同性。相反，它更可能像那些务实经理们和管理学家们今天都没有尤其注意到组织：医院、大学、交响乐团等。那样话，经典企业将会是以知识为基础、主要由教授组成组织。他们经过来自同事、用户和总部有机反馈来指导和控制自己绩效。所以，这种组织就是我所说"以信息为基础组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础组织，几乎别无选择。51医院绩效分配难点及关键解决对策51/125医院定岗定编

人力资源是开展医疗服务工作基本要素,医疗工作要想有序地进行,就必须对各类人员资格条件、能力素质以及怎样配置等进行研究,方便于各项医疗任务完成,同时又能使员工能力得到发挥。这就需要加强医院定岗、定编、定员、定工作标准、定任务目标等工作,以提升医院工作效率效益。医院定岗定编是指医院按照本身规模、所负担功效与任务，在充分考虑本阶段人员整体素质与能力、医院管理水平和管理及服务流程等综合原因情况下，对医院配置医疗、护理、医技、药剂、管理及后勤等各类人员岗位设置和人员配置进行设计与规划。52医院绩效分配难点及关键解决对策52/125医院定岗定编指导标准53医院绩效分配难点及关键解决对策53/125同意部门明确医院等级、功效及服务区域核准医院及科室开放床位数确定床人比,制订岗位职数,各类人员结构百分比等床位数床位使用率门诊量等依据相关法规政策和工作量、工作能力、管理水平进行人员配置定岗定编实施流程54医院绩效分配难点及关键解决对策54/125医院定编主要方法名称原理适用部门效率定编法按照劳动定额计算定员人数。如医生数=年工作量÷平均每医生年工作效率。考虑工作效率可变性很强，只能按行业或医院统计均值计算，准确度上存在一定误差。门诊医生、住院护士、注射室护士等百分比定编法按医院职员总人数或某一类人员总人数某个百分比计算出其它人员定员人数，通常百分比数是个经验数据，可用工作抽样方法分析百分比数据准确性。门诊护士、供给室护士等看管定编法依据机器数量、开动班次和员工看管定额（床位数）计算定员人数。部分医技人员、手麻科人员、住院医生等岗位定编法依据工作岗位数量、岗位工作量、工作人员劳动效率、工作班次和出勤率等原因计算定员人数。这种方法极难找到计算公式，工作抽样是比较适当一个方法。急诊科护士、行政后勤人员等业务分工定编法依据组织机构、职务岗位工作种类和工作量来确定人数。这种岗位工作内容广泛、工作量不易计算，工作效率和个人能力、工作态度等相关，量化操作有难度。行政后勤人员等55医院绩效分配难点及关键解决对策55/125

定编详细计算方法医院总人数定编标准：

按《综合医院组织编制标准（草案)》

普通情况下按医院规模和负担任务分为三类：300床位以下，按1：1.3－1.4计算；300－500床位，按1：1.4－1.5计算；500床位以上，按1：1.6－1.7计算。

综合医院负担医药科研和教学任务，可在总编任务上增加5－7％。

56医院绩效分配难点及关键解决对策56/125适用

范围(床)

计算基数(床)

病床与工作人员之比工作人员总数卫生技术人员数其中行政工勤人员数医师中医师护理人员药剂人员检验人员放射人员其它卫技人员80-1501001:1.30-1.40130-14091-9823-2446-497-84-547-839-42151-2502001:1.30-1.40260-280182-19645-4991-9715-168-98-915-1678-84251-3503001:1.40-1.50420-450298-32074-80149-16024-261413-1424-26122-130351-4504001:1.40-1.50560-600403-432101-108201-21632-351918-1932-35157-168451以上5001:1.60-1.70800-850576-612144-153288-30646-4927-2825-2746-49224-238医院各类他人员定编参考范围57医院绩效分配难点及关键解决对策57/12558

本标准为医疗机构执业必须到达最低标准，是卫生行政部门核发《医疗机构执业许可证》依据。二级综合医院

一、床位：

住院床位总数１００至４９９张。

二、科室设置：

（一)

临床科室：最少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、麻醉科、传染科、预防保健科，其中眼科、耳鼻喉科、口腔科可合并建科，皮肤科可并入内科或外科，附近已经有传染病医院，依据当地《医疗机构设置规划》可不设传染科；

（二)

医技科室：最少设有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、血库（可与检验科合设)、理疗科、消毒供给室、病案室。

三、人员：

（一)

每床最少配置０．８８名卫生技术人员；

（二)

每床最少配置０．４名护士；

（三)

最少有３名含有副主任医师以上职称医师；

（四)

各专业科室最少有１名含有主治医师以上职称医师。医疗机构基本标准（试行)(卫生部1994年颁布)相关定岗定编要求医院绩效分配难点及关键解决对策58/12559三级综合医院

一、床位：

住院床位总数５００张以上。

二、科室设置：

（一)

临床科室：最少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、中医科、耳鼻喉科、口腔科、眼科、皮肤科、麻醉科、康复科、预防保健科；

（二)

医技科室：最少设有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、输血科、核医学科、理疗科（可与康复科合设)、消毒供给室、病案室、营养部和对应临床功效检验室。

三、人员：

（一)

每床最少配置１．０３名卫生技术人员；

（二)

每床最少配置０．４名护士；

（三)

各专业科室主任应含有副主任医师以上职称；

（四)

临床营养师不少于２人；

（五)

工程技术人员（技师、助理工程师及以上人员)占卫生技术人员总数百分比不低于１％。医院绩效分配难点及关键解决对策59/125601.卫生技术人员与开放床位之比应不低于1.15∶1。2．病房护士与开放床位之比应不低于0.4∶1。3．在岗护士占卫生技术人员总数≥50%。4．全院工程技术人员占全院技术人员总数百分比不低于1％。5.临床科室主任含有正高职称≥90%。6.医技科室主任含有正高职称＞70%。7．护士中含有大专及以上学历者≥50%。8．平均住院日≤12天。9．保持适宜床位使用率≤93%。三级综合医院评审标准实施细则（版)

相关人员配置标准医院绩效分配难点及关键解决对策60/12561三级综合医院评审标准实施细则（)新生儿病室人员配置1．医师人数与床位数之比应不低于0.3∶1。2．由含有3年以上新生儿专业工作经验并具备儿科副高以

上专业技术职务任职资格医师担任医疗责任人。3．护士人数与床位数之比应不低于0.6∶1。4．由具备主管护师以上专业技术职务任职资格且有2年

以上新生儿护理工作经验护士担任护理责任人。三级综合医院评审标准实施细则（)麻醉手术科人员配置1.麻醉医师人数与手术台百分比应不低于2∶1。2．手术室护理人员人数与手术台百分比应不低于2.5∶1。3．每张手术台配置一名麻醉住院医师及一名主治及以上

麻醉医师。4．麻醉后复苏室床位与手术台比不低于1:3。医院绩效分配难点及关键解决对策61/12562

二级综合医院评审标准（年版)实施细则人员编制最少到达：1.医院病床与工作人员之比，300床位以下按1:1.30～1.40；300-500床位按1:1.40～1.50；500床位以上按1:1.60～1.70。2.每床最少配置0.88名卫生技术人员。每床最少配置0.4名护士且实际从事临床工作在编护理人员数不少于卫技人员总数50%。3.实际从事临床护理工作护士数不少于卫生专业技术人员总数50%，病房护士与床位数之比≥0.4:1。4.重症监护室护士与患者之比到达2.5～3:1，手术室护士与手术台之比≥3:1。5.最少有3名含有高级职称医师。6.各专业科室最少有1名含有主治医师以上职称医师。医院绩效分配难点及关键解决对策62/12563

二级综合医院评审标准（年版)实施细则人员编制最少到达：1.卫生专业技术岗位≥医院岗位总量80%。2.临床科室主任均含有主治医师以上职称，应从事相关专业工作6年以上。3.护士中含有大专及以上学历者＞20%。4.平均住院日≤10天。5.保持适宜床位使用率≤93%。6.重症医学科床位占医院总床位≥5%，且符合重症评定标准患者≥40%。

全院工程技术人员占卫生技术人员总数百分比不低于0.5%。急诊科固定急诊医师不少于在岗医师50%，医师梯队结构合理。急诊科固定急诊护士不少于在岗护士60%，护士梯队结构合理。急诊医师以主治以上职称在岗不少于50%。急诊护士以护师以上职称在岗不少于40%。医院绩效分配难点及关键解决对策63/12564

三级综合医院评审标准实施细则（)

重症医学科人员配置1.重症医学床位占医院总床位百分比2%～5%。2．医师人数与床位数之比不低于0.8∶1，护士人数与床位数之比不低于2.5～3∶1。3．保持适宜床位使用率，天天最少应保留1张空床以备应急使用。医院绩效分配难点及关键解决对策64/12565

血液净化室人员配置

专业设置、人员配置及其设备、设施合理，符合国家法律、法规及卫生部《血液透析室基本标准》（卫医政发﹝﹞32号；.3.12)、《血液净化标准操作规程（版)》（自.1执行)、《血液透析室管理规范》（卫医政发﹝﹞35号；.3.23)要求，满足医院功效任务要求。1.最少有2名执业医师，其中最少有1名含有肾脏病学中级以上专业技术职务任职资格。20台血液透析机以上，每增加10台血液透析机最少增加1名执业医师；血液透析室责任人应该由具备肾脏病学副高以上专业技术职务任职资格执业医师担任。2．每台血液透析机最少配置0.4名护士；血液透析室护士长或护理组长应由具备一定透析护理工作经验中级以上专业技术职务任职资格注册护士担任。3．最少有1名技师，该技师应该具备机械和电子学知识以及一定医疗知识，熟悉血液透析机和水处理设备性能结构、工作原理和维修技术。医院绩效分配难点及关键解决对策65/12566《病理科建设与管理指南（试行)》卫办医政发〔〕31号

病理科人员配置和岗位设置应满足完整病理诊疗流程及支持保障需要。其中医师按照每百张病床1-2人配置，负担教学和科研任务医疗机构应适当增加。病理科技术人员和辅助人员按照与医师1：1百分比配置。

出具病理诊疗汇报医师应该含有临床执业医师资格并具备初级以上病理学专业技术职务任职资格，经过病理诊疗专业知识培训或专科进修学习1－3年。快速病理诊疗医师应该含有中级以上病理学专业技术任职资格，并有5年以上病理阅片诊疗经历。

病理技师只能负责病理技术工作，不得出具病理诊疗汇报。医院绩效分配难点及关键解决对策66/12567

《综合医院康复医学科基本标准（试行)》

（卫医政发[]47号)人员配置标准

三级综合医院康复医学科

（一)每床最少配置0.25名医师，其中最少有2名含有副高以上专业技术职务任职资格医师；1名具备中医类别执业资格执业医师。

（二)每床最少配置0.5名康复治疗师。

（三)每康复医学科病床最少配置0.3名护士。

医院绩效分配难点及关键解决对策67/12568

中华人民共和国工会法（修正)

（２００１年１０月２７日)

第十条企业、事业单位、机关有会员二十五人以上，应该建立基层工会委员会；不足二十五人，能够单独建立基层工会委员会，也能够由两个以上单位会员联合建立基层工会委员会，也能够选举组织员一人，组织会员开展活动。女职员人数较多，能够建立工会女职员委员会，在同级工会领导下开展工作；女职员人数较少，能够在工会委员会中设女职员委员。

第十三条职员二百人以上企业、事业单位工会，能够设专职员会主席。工会专职员作人员人数由工会与企业、事业单位协商确定。医院绩效分配难点及关键解决对策68/125工时测定法定编（讲课有详细案例讲解)计算中包括主要指标——工时单位：指完成某项工作任务所耗平均工时，通常以分钟来计算。

工时测定法：是指对完成某项工作任务全过程每一步骤必须进行程序和动作所花费时间测定，是确定劳动量最基本方法。69医院绩效分配难点及关键解决对策69/125工时测定步骤701首先确定被测定者能够正确、熟练地掌握测定项目标操作技术和方法2列出所测项目标全部必需操作步骤3用秒表测定每一步所需时间,每步骤所耗工时之和称为总工时4有些操作人员在被测时可能会因为额外原因而造成误差,可让几个操作者对同一项目同时集体操作测定工时,取其平均值测定工时医院绩效分配难点及关键解决对策70/125住院护士定编测定工时项目护理项目清单示例：每日直接护理内容☆床头交接班（一日三次)☆晨间护理☆口腔护理☆晚间护理

☆整理床位☆帮助进食☆输血、输液

☆肌内注射☆送药、喂药☆测量体温、脉搏、呼吸

☆入院病人评定☆抽血化验☆巡视病人

☆心理护理☆卫生宣传教育……每日间接护理内容☆晨会、口头交班☆护理查房☆誊录及处理医嘱☆查对整理医嘱

☆输液前准备工作☆体温单绘制☆肌注前准备工作

☆书写交班汇报☆书写护理统计单☆病人拍片、检验或手术准备…….71医院绩效分配难点及关键解决对策71/125《实用护理技术操作流程》临床护理技术操作基本耗时操作项目耗时（min）操作项目耗时（min）铺备用床6铺麻醉床6卧床病人更换床单10扫空床6无菌技术操作7鼻饲法10男性导尿10女性导尿10灌肠操作6口服给药（10人份4种药）15皮内注射（备物至完成）10皮下注射5肌肉注射6静脉注射6医院绩效分配难点及关键解决对策72/125《实用护理技术操作流程》临床护理技术操作基本耗时操作项目耗时（min）操作项目耗时（min）股静脉穿刺3动脉采血2静脉输液10静脉留置套管针输液10静脉输血8氧气吸入4中心管道吸氧4电动吸痰5中心吸痰5插管洗胃9电动洗胃8气管插管4心肺复苏1.5穿脱隔离衣6医院绩效分配难点及关键解决对策73/125《实用护理技术操作流程》临床护理技术操作基本耗时操作项目耗时（min）操作项目耗时（min）体温脉搏呼吸血压测量10特殊口腔护理8描记心电图操作5测量中心静脉压10气管切开换药45心电监护操作5P型容积输液泵操作15注射泵操作10医院绩效分配难点及关键解决对策74/12575普外科定编案例

某医院普外科整年共出院病人2740人，平均住院日为8天，则实际开放床位为：2740×8÷365=60张。

一、医生定编

普外科医生定编按60张床位计算。1.天天早晨查房医生：

每名医生按查15张床计算，要求天天早晨8：00至10：00共2小时查房、下医嘱，则整年总耗时数为2×（60÷15）×365=2920小时

天天早晨10：00至第二天早上8：00共22小时需要有1人在病区值班，总耗时22×365=8030小时医院绩效分配难点及关键解决对策75/125762.手术医生

依据病案室统计数据，普外科整年开展各级手术共计1923例，依据各级手术详细例数，结合核定各级手术医生配置及平均每例耗时，定编手术医生人数以下:手术级别例数占百分比耗时（小时）医生数耗时累计（小时）一级573%0.5257二级127367%1.52.54774三级51727%233102四级764%34912累计1923100%——

——

8845普外科手术总耗时为8845小时普外科定编案例医院绩效分配难点及关键解决对策76/12577普外科定编案例

则普外科查房医生、值班医生、手术医生总耗时为：2920+8030+8845=19795小时

每名医生按《劳动协议法》要求应出勤小时，减去平均每人休假80小时（两周)，每名医生实际应出勤1920小时。

则普外科病区应配置医生：19795÷1920=10.3名

整年普外科门诊量1.5万人次，则天天实际门诊量为：15000÷365=41按每8分钟诊疗1人次，天天需要配置1名医生出门诊，则门诊医生定编为：365×8÷1920=1.5名

则10.3+1.5=11.8（取12名)

按医院工作量统一要求各科室每25—30张病床配置一名上级医生（科室领导)，则需要配置2名。

普外科医生应该定编人数为14名。医院绩效分配难点及关键解决对策77/12578普外科定编案例二、普外科护士定编

按照60张病床进行核定编制以下：1.A班

天天8:00至16:00，共工作8小时，按每名护士负责10张床配制护士。工作时间为60÷10×8×365=17520小时2.P班

天天16:00至24:00，共工作8小时，安排5名护士值班。

工作时间为5×8×365=14600小时3.N班

天天24:00-08:00，工作时间为8小时。安排2名护士值班。工作时间为2×8×365=5840小时4.办公班

天天8小时，安排2名护士值办公班。工作时间为2×8×365=5840小时医院绩效分配难点及关键解决对策78/12579普外科定编案例普外科护士整年总工时为：17520+14600+5840+5840=43800

每名护士按《劳动协议法》要求应出勤小时，减去平均每人休假80小时（两周)，每名护士实际应出勤1920小时。

则：43800÷1920=22.8（取23名)

配置护士长1名，则普外科编制护士共计24名。床护比为1：0.4

普外科应定编医生14名；护士24名。医院绩效分配难点及关键解决对策79/125

依据访谈，各检验项目标次均检验时间为（依据景惠同等规模医院数据量对比，检验时间比较真实)：

腹部组：每人次10分钟；

心血管组：心脏检验每人次20分钟，血管检验每人次30分钟；

妇产科组：普通妇科早孕检验10分钟，三维四维彩超检验30分钟。

腹部超声检验：当前天天腹部超声检验量按平均为400人次左右计算，天天工作时间为7小时，则每台机可负担42人次检验，实际情况个别病人速度还可加紧，所以正常工作时间内每台机天天可完成50人次（近100家医院实际数据总结)检验，则天天需要开启8台超声机（按365天，天天如此推算)。某医院超声科定编案例医院绩效分配难点及关键解决对策80/125

心血管超声检验:按当前工作量，天天需要1台超声机专门从事心脏检验和血管检验，待其它机负荷不紧时也负担一部分工作量。工作时间一样为周一至周五全天，周六、日早晨。

妇产科组:按当前工作量，天天需要2台超声机专门从事普通妇科早孕检验和三维四维彩超，待其它机负荷不紧时也负担一部分工作量。工作时间一样为周一至周五全天，周六、日早晨。医院绩效分配难点及关键解决对策81/125则超声机工作时间为：相当于周一至周六正常工作时间（8小时)开启11台机，天天非正常工作时间（16小时)开启1台机，则超声室运转总耗时为：11×8×365=321201×16×365=584032120+5840=37960

每名医生按《劳动协议法》要求应出勤小时，减去平均每人休假80小时（两周)，每名医生实际应出勤1920小时。

则超声科应配置医生：37960÷1920=19.7名

编制1名主任。

超声科共需要编制21人。医院绩效分配难点及关键解决对策82/125某医院人力资源部主任定编案例时间分布任务描述周期耗时（H）会议时间1.参加院长办公会。每七天22.参加职能科室例会，每两周一次（平均每七天1.5小时）。每七天1.53.参加医院党委会，每两周一次（平均每七天1小时）。每七天14.参加医院行政查房，每两周一次（平均每七天1.5小时）每七天1.55.本部门例会。每七天16.科间协调会，平均每个月两天。每个月77.年度性会议，整年按3天左右预算。每年208.参加上级部门会议、外出学习或出差。每年40平均每七天用于开会时间为7小时（1天），整年52周共364小时，加月度、年度会议时间为508小时，相当于72.6个工作时，约合3.5个月工作日。医院绩效分配难点及关键解决对策83/125某医院人力资源部主任定编案例时间分布任务描述周期耗时（H）人力资源规划时间撰写全院人力资源工作计划、总结，本部门计划、总结以及阶段性工作安排。每年302.审核编制全院年度人力资源编制计划。每年303.组织修订和完善人力资源相关制度、要求。每年604.修订医院人力资源管理制度与人力资源管理流程。每年50用于人力资源规划总时间为170小时，约合1.2个月工作日。招聘时间赴全国各大著名院校参加招聘活动。每年1002.每个月院内招聘（3天）。每个月20考评时间1．参加医院职称评价小组会议整年2次。每年6每年组织参加年度考评，约4天时间。每年24用于招聘与考评时间为150小时。医院绩效分配难点及关键解决对策84/125某医院人力资源部主任定编案例时间分布任务描述周期耗时（H）审核性工作时间审核性工作（工资福利报表、社会保险缴纳、劳动协议、职称考试与晋升申报、考勤、人员情况等各类报表、汇报和材料）。每个月按2天计算。每个月14用于审核性工作时间为整年168小时，约合1.2个月工作日。人员考查选拨时间考查、审核调入、提拔、出国等人员情况，撰写考查汇报。（整年两周）每年70沟通与协调2.与院领导沟通相关人力资源事宜。（每个月1天）每个月73.与相关部门和科室沟通相关人力资源事宜。每个月74.与关键员工及相关人员沟通。（每个月2天）每个月14用于沟通与协调相关人力资源工作时间整年为336小时，约合2.4个月工作日。医院绩效分配难点及关键解决对策85/125某医院人力资源部主任定编案例时间分布任务描述周期耗时（H）常规事务工作时间每个月需要7天左右时间。每个月50主任每年休假时间为80小时，完成以上工作需要1900至小时左右。人力资源部主任定编1人。医院绩效分配难点及关键解决对策86/125整年绩效工资总额占医疗收入20%。某医院绩效工资总额规划思绪人员类别实有人数人员占比定编人数人员占比人均绩效比例实际绩效占比定编绩效占比规划绩效占比临床医生23624%32427%134%37%35%临床护士38640%48640%0.634%33%35%医技人员15216%19616%0.817.5%18%17%行后人员20020%20817%0.514.5%12%13%累计974100%1214100%100%100%100%医院绩效分配难点及关键解决对策87/125岗位分析

岗位分析是人力资源管理中一项关键基础职能。它是对医院各工作岗位岗位设置目标、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述过程。岗位分析最关键内容包含岗位职责描述和任职资格两大部分内容。

88医院绩效分配难点及关键解决对策88/125医院岗位分析目标1.明确员工任职资格和职责任务，便于工作布置和提升执行力;2.可按照岗位说明书要求任职资格条件进行招聘选拨，提升招聘有效性;3.按照岗位说明书内容制订岗位绩效考评标准及进行考评，对员工贡献价值进行评定;4.为医院定岗定编和进行岗位价值评价提供依据;5.有利于设计公平公正绩效工资体系和激励体系;6.为员工职业生涯规划提供基本路径;7.对人力资源成本测算和管控提供依据;8.为人力资源规划和相关决议提供依据。89医院绩效分配难点及关键解决对策89/125岗位说明书主要性疾病分析与工作分析相同点

正常人体应具备各项临床指标值

称职员工应到达岗位基本要求判断就诊者身体是否健康评定员工是否到达岗位要求不健康者制订治疗计划

不称职者制订培训计划12390医院绩效分配难点及关键解决对策90/125岗位分析主要步骤

一.成立岗位说明书编制工作组医院岗位说明书编写包括大量医院内部沟通交流工作，要求医院必须配置专门专业人员负责岗位说明书编制和管理工作，普通由医院人力资源部主任负责。编制组组员最适当组成方式是医务部、科教部、护理部、办公室等分别派人参加，院领导担任工作组组长或声誉组长进行监督和指导。91医院绩效分配难点及关键解决对策91/125岗位分析主要步骤

二.岗位信息搜集和调研

在人力资源部统筹下，依据岗位设置情况确定需要编制岗位说明书岗位一览表，然后将不一样岗位分类给说明书编制工作组相关组员。由相关组员分别布置各个岗位进行岗位说明书填写，首先由本岗位人员填写岗位分析表，本科室主任（护士由护士长）签字确认后提交人力资源部统一审定。92医院绩效分配难点及关键解决对策92/125五.岗位说明书定稿在全部岗位说明书经审核人签字确认，人力资源部主任汇总并确认后，岗位说明书编制工作即为完成。岗位分析主要步骤四.岗位说明书修正将岗位说明书初稿发给对应填写人手中，咨询填写人意见进行再修改，然后交由审核人审核。普通情况下，某岗位直接上级为该岗位审核人，直接上级为院长管理类岗位说明书可由人力资源部主任审核后咨询院长同意。三.岗位说明书编撰岗位分析表搜集齐后，需要专门岗位说明书编撰人员进行整理修正，并完成全部岗位说明书初稿。

93医院绩效分配难点及关键解决对策93/125

按照一定客观衡量标准,对岗位工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评选与估价。

中心是"事”而非人。

是对医院各类岗位相对价值进行衡量过程。岗位评价94医院绩效分配难点及关键解决对策94/125对岗位评价了解岗位评价是用定量与定性相结合科学方法确定岗位能级层次过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不一样岗位之间关系，从而为这些岗位建立一个系统化薪酬水平结构过程。岗位评价能有效处理岗位能级、个人能级及工资等级三者匹配。“内部相关性”——即做一样工作员工应领取一样工资。——岗位评价只与岗位相关，与该岗位上雇员业绩无关。为发挥人才最正确效益提供了平台。为实现公平酬劳、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂工作，成功依赖于制订科学评价系统和严格操作程序。95医院绩效分配难点及关键解决对策95/125岗位评价方法——原因评分法

景惠管理研究院在医院管理咨询实践中,曾尝试应用过自主开发景惠36原因评分法、分类比较法、排列法等很多方法,但在实际应用中,医院管理者和参评人员大都反应评价原因过多,过程繁琐,不便于操作。所以,景惠医院管理咨询顾问在借鉴海氏评分法基础上,结合医院实际制订了便于操作应用医院管理人员岗位价值五要素评分法,并在100余家医院应用中不停优化完善。96医院绩效分配难点及关键解决对策96/125岗位评价方法——原因评分法

海氏评分法是美国工资设计教授Hay在1951年开发出来。他认为全部职位所包含付酬原因能够抽象为三种含有普遍适用性原因，即知识和技能水平、处理问题能力和风险责任，Hay设计了三套评价量表，最终将所得分值加以综合，算出各个工作职位相对价值。该评定法认为，一个岗位之所以能够存在理由是必须负担一定责任，即该岗位产出。那么经过投入什么才能有对应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能。那么具备一定"知能”员工经过什么方式来取得产出呢？是经过在岗位中处理所面正确问题，即投入"知能”经过"处理问题”这一生产过程，来取得最终产出"应负责任”。这么，判断一个岗位价值就归结为知识和技能、处理问题能力、负担风险责任三大要素。97景惠管理研究院岗位价值评价五要素主要是指知识技能、决议参加、督导责任、沟通协调和任职资格。医院绩效分配难点及关键解决对策97/125医院职能科室岗位价值评价原因释义表原因原因释义参考分值知识技能（20）1必须精通本专业领域知识和技能，具备该领域整体管理方案设计能力，应是本医院在该领域权威教授。2熟悉本专业领域基本知识与技能，能够独立完成本专业领域相关工作。3熟悉本专业普通知识与工作流程即可胜任，能够完成基本汇总、统计、分析等工作。15-20

10-14

5-9决议参加

（20）1该岗位经常参加医院全局性决议活动，提供决议参谋支持。必须连续向院领导提交相关管理方案、实施计划、工作标准以及汇报、材料等。2该岗位只是参加医院局部性决议活动，普通只提供决议提议。偶然向院领导提交相关管理方案、实施计划、工作标准以及汇报、材料等。3该岗位主要以执行工作任务为主，极少参加决议性活动。基本不需要向院领导提交相关管理方案、实施计划、工作标准以及汇报、材料等。15-20

10-14

5-9医院绩效分配难点及关键解决对策98/125医院职能科室岗位价值评价原因释义表原因原因释义参考分值督导责任（20）1该岗位负担着重大监督检验责任，必须连续监督检验业务科室工作情况。2该岗位负担着一定监督检验责任，需要阶段性地监督检验业务科室工作情况。3该岗位只需要完成本岗位职责即可，不需要监督检验业务科室工作情况。15-20

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5-9沟通协调（20）1该岗位需要进行大量对外和对内沟通协调工作，其职责推行和工作任务完成包括许多岗位。2该岗位需要进行一些对外和对内沟通协调工作，其职责推行和工作任务完成包括其它岗位。3该岗位极少需要进行对外和对内沟通协调工作，其职责推行和工作任务完成普通不包括其它岗位。15-20

10—14

5-9医院绩效分配难点及关键解决对策99/125医院职能科室岗位价值评价原因释义表原因原因释义参考分值任职资格（20）1该岗位有明确任职资格条件，专业必须对口，不然无法胜任。2该岗位任职资格条件不太明确，基本由本院自己掌握，普通积累六个月以上工作经验或经过短期专业培训后即可胜任。3该岗位不需要尤其任职资格条件，经过简单培训或一个月内工作经验即可胜任。15-20

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5-9医院绩效分配难点及关键解决对策100/125医院职能科室岗位价值评价事例说明岗

位名

称知识技能事例说明决议参加事例说明督导责任事例说明沟通协调事例说明任职资格事例说明例外事例说明人力资源部主任具备完备人力资源管理知识体系，熟练掌握和应用人力资源六大致系知识和技能。参加医院人事和分配政策制订，制订人力资源规划，组织全院绩效管理体系建立。本年度撰写全院性管理方案6份，制订包括全院性考评标准3份。监督检验全院绩效考评工作开展。监督检验全院劳动纪律和工作秩序。本年度共实施全院性考评4次。需要与医院领导、全院中层干部沟通协调。需要与人社部门和卫生行政部门沟通协调。需要具备高级经济师任职资格。

医院绩效分配难点及关键解决对策101/125医院职能科室岗位价值评价事例说明岗

位名

称知识技能事例说明决议参加事例说明督导责任事例说明沟通协调事例说明任职资格事例说明例外事例说明医务部主任需要具备全方面医疗管理知识与技能，能够对全院医疗工作进行规划。参加医院医疗工作、绩效分配、学科建设与发展等方面决议。负责制订全院医疗管理方案和医疗考评标准。本年度撰写全院性管理方案8份，制订包括全院性考评标准5份。监督检验全院医疗质量，并定时进行分析通报。每个月对科室医疗运行情况进行现场督导。本年度共实施全院性考评8次。需要与医院领导、全院中层干部沟通协调。需要与卫生行政部门、医学学术团体沟通协调。需要具备主任医师任职资格。现任者是省医院评审委员会教授医院绩效分配难点及关键解决对策102/125某医院绩效工资总额规划思绪

整年绩效工资总额占医疗收入20%。其中绩效工资总额35%发放给临床医生；35%发放给全体临床护士；17%发放给全体医技人员，13%发放给全体行政后勤人员。或者按以下表述：

全院临床医生绩效工资按医疗收入7%预算核定。

全院临床护士绩效工资按医疗收入7%预算核定。

全院医技人员绩效工资按医疗收入3.4%预算核定。

全院行政后勤人员绩效工资按医疗收入2.6%预算核定。

案例所述医疗收入中不包含药品收入。

医院绩效分配难点及关键解决对策103/125临床科室绩效排名确实定——科室贡献价值评价科室名称人都有效医疗收入（0.2）人均核实收支结余（0.35）人均

门诊量（0.05）人均出院病人数（0.1）平均住院日（0.05）百元人工成本创造收益（0.1）百元固定资产创造收益（0.1）技术难度（0.05）科室风险系数科室价值综合得分科室相对价值排

名医院绩效分配难点及关键解决对策104/125医技科室绩效排名确实定——科室贡献价值评价标准：

科室按满负荷工作情况下定编人数进行测定，风险系数越高，人均绩效工资越高。

百元人工成本创造医疗收入越高，人均绩效工资应该越高。百元医疗收入消耗医疗耗材越高，人均绩效工资应该越低。也就是说，主要依靠医务人员人工投入创造医疗收入科室绩效工资应该更高（经过对比成本结构和风险情况找到相对平衡点)。医院绩效分配难点及关键解决对策105/125职能科室绩效工资确实定—主要经过岗位价值评价

对全院职能科室（行政后勤科室)各个岗位进行岗位价值评价。职能科室员工个人绩效工资=绩效工资分配基数×岗位系数医院绩效分配难点及关键解决对策106/125工作量积点标化法绩效工资体系设计模式

工作量积点标化法主要是针对相同专业中不一样医疗服务项目，经过工作耗时、参加人员数量与级别、医疗收费、成本支出、技术难度、风险原