《企业文化》课件-3第3章企业文化理论精要

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企业文化理论精要开篇案例-歌尔股份有限公司的企业文化歌尔股份有限公司2001年6月成立，2008年5月深交所上市，是全球化科技创新企业，业务涵盖声光电等多领域研发、制造与销售，在多领域建立综合竞争力。其秉持一站式服务理念，在产业价值链上下游深度布局，打造垂直整合的精密加工与智能制造平台，全球多地设立研发中心提供系统化方案。公司秉持特定核心价值观，以成为受尊敬全球一流企业为愿景，以科技创造健康·美为使命，团队年轻有活力，倡导高水平工作乐趣，积极履行企业社会责任。2022年成立慈善基金、设公益日帮扶困境儿童；2019年发起“一起计划”为乡镇学校送科技课程；与多所院校深度合作培养大学生；在安丘开办歌尔农场，发展生态循环农业，促进乡村建设与振兴

。目录01企业文化理念论02企业文化要素论03企业文化类型论04企业文化模式论05总结01企业文化理念论1.1文化软实力说所谓企业文化软实力，也即一个企业的文化软实力，是指一个企业在一定的社会经济文化环境中，为谋求自身的生存发展而在长期的生产经营实践活动中而形成的、基于该企业在商业与社会中的文化认同感而产生的亲和力、感召力、吸引力、凝聚力和竞争力。从中可以看出，基于企业精神、最高目标、价值体系、基本信念而产生的凝聚力，基于道德行为准则、社会责任、经营形象而产生的影响力，基于经营方式、企业优势、管理机制而产生的竞争力等，它们共同构成了企业文化软实力的总和。企业文化动力的发展依次经历了企业文化、企业社会责任、企业家精神、企业影响力等过程与表现形态，最后形成企业的软实力。企业文化软实力虽然不断地变化，却是对企业核心竞争力最持久的影响因素，它通过引导企业员工的共同奋斗目标拉动企业组织的凝聚力和活力，形成核心价值观，拥有共同的行为准则和工作理念，打造强有力的利益共同体，这对企业的核心竞争力提升有促进作用。壹贰叁首先，文化软实力是核心竞争力的组成部分，核心竞争力需要文化软实力的支持。其次，企业管理创新与经营理念依赖于企业文化软实力。最后，企业文化软实力能促进核心竞争力的提升。1.1文化软实力说文化软实力与核心竞争力的关系首先，企业要充分体现以人为本的理念，企业发展壮大，须把着眼点放在人上，做到凝聚人心，树立共同理想，以员工综合素质提高促进企业文化建设，以员工进步提升企业软实力，企业内外兼修，达到发展壮大，适应激烈市场竞争之根本目的。其次，加强领导者在企业文化建设中的作用。领导者在企业文化建设中起着创造者、组织者、指导者、示范者、激励者的角色。在倡导和推行新观念和行为方式时，领导者不能单纯凭自己作为企业领导者所拥有的决定权和强制权，要依靠自身的影响力，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。最后，建立长期激励机制，鼓励员工参与创新。企业要持续发展就必须具有创新能力，只有不断创新，才能适应当前激烈变化的竞争环境。目前我国企业在企业文化建设的过程中还存在很多问题，因此：1.1文化软实力说休·戴维森在《承诺：企业愿景与价值观管理》中提出了价值观管理理论的基本观点：一个组织需要通过确立强有力的愿景和价值观并发挥它们在实践中的作用，构建起利益相关者之间的承诺，形成承诺型组织。而一个组织中，最重要的利益相关者是客户、出资者和员工。因此，通过价值观管理构建的承诺型组织的基本框架：忠诚的客户+满意的出资者+高度激发的员工。在价值观管理中，描述愿景和价值观仅仅是开始，是想让愿景和价值观发挥作用，95%的精力要放在实施上。1.2价值观管理1.经济——实用价值观对保持和集成组织的各个子系统来说是必需的,包括与效率、绩效标准和纪律相关的价值观,主要用于指导计划、质量保证和财务会计等活动。2.伦理——社会价值观指导人们在团队群体中的行为。伦理一社会价值观是关于人们在公共场合、工作和人际关系中应当如何立身行事的一些理念,它与社会价值观,诸如诚实、和谐、尊重和忠诚紧密联系在一起。员工按照经济一实用价值观和情感-一发展价值观行事时,伦理一社会价值观会对其行为产生很大的影响。3.情感——发展价值观是创造新机会所必需的,它与信任,自由和幸福联系在一起,包括创造性/思想性、生活/自我实现、自我评价/自我指导、适应性/灵活性等。黎群在《企业文化》一书中提出，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中,使组织的战略方向与核心价值观协调一致。进一步，组织价值观可划分为以下3种类型：1.2价值观管理导致愿景与价值观程序失败的原因主要有：（1）愿景与利益相关者之间的冲突。价值观与三类主要的利益相关者之间存在冲突。（2）错误的时机。在某些情况下，组织必须马上引入新的愿景与价值观。在另外一些情况下，更好的则是等几年，然后逐渐地引入它们。（3）有缺陷的愿景。善意而有智慧的人常常形成一些让人犯困的愿景。如果愿景是有缺陷的，它将永远无法实现。（4）不能创造竞争优势的价值观。要汇编出一系列听起来很好并得到每个人同意的价值观很容易，这恰恰是很多组织所做的，也是为什么有这么多盲目的价值观的原因。（5）缺乏磋商。要是愿景与价值观发挥积极的作用，就需要咨询组织中所有的员工，让他们参与进来，然而有灵感的领导还是必需的。（6）相互矛盾的信息。一些组织在宣传新的价值观上付出了很高的成本，但从来没有改变过那些根深蒂固的行为。这样的矛盾使失败不可避免，而组织只有改变实践方式才可能取得成功。（7）单项的沟通。沟通的最好方式是努力倾听，并准备改变自身的行动以证明你已经理解了别人所说的话。当企业成员之间缺乏沟通时，不仅不利于日常工作的开展，长期下去会导致企业价值观的偏失，不利于企业的长期发展。1.2价值观管理导致愿景与价值观程序失败的原因主要有：（8）没有把愿景与价值观转化具体行动。“要使愿景与价值观发挥作用没有特别的处方，95%要依靠执行。”（9）高层管理者不以身作则。，领导者要确保他们所有的高层管理人员是真正的信徒，并能通过言论与实际行动将信条渗透给其他人。（10）缺乏后续的结果。如果愿景与价值观没有体现在人员评估的奖酬体系中，也没能成为任何晋升决策的不可避免的考查部分，那么它们将不能发挥作用。后续的结果应该与奖惩机制相联系，确保对愿景与价值观支持的行为将得到应有的奖励，而严重的违规行为将受到必要的惩罚。（11）不充分的衡量。愿景与价值观往往是不可衡量的，也是没有得到过衡量的。第一步，组织应该使衡量确实可行，然后第二步要确保衡量实际进行。（12）太多“红色的人”。“红色的人”是指顽固者、否定者和怀疑者。太多“红色的人”意味着组织内对变革存在着太多的阻碍。如果阻碍愿景和价值观变革的“红色的人”达到一定数量，那么愿景和价值观变革将困难重重，必须转变或开除这些“红色的人”，这样才能有大量的支持者，这样愿景和价值观的变革才能顺利进行。1.2价值观管理首先，根据自身实际提炼企业价值观体系。要发挥企业价值观管理有效的作用，必须要有正确的价值观体系作为指导。最后，要制定确实有效的管理措施与方法价值观管理要在实践中发挥实效，就应制定合理的措施与科学合理的方法，应结合自身的实际情况，制定符合自身条件的管理措施。其次，把价值观内化到企业的生产管理经营活动之中。企业确立了正确价值观体系之后，要将其内化到企业的生产、社会活动中去。1.2价值观管理为此，企业应该加强价值观管理1980年，荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德（G·Hofstede），根据他对40个国家的企业工作人员所做的大量问卷调查，写了《文化的结局》（Culture’sConsequences：internationaldifferenceinwork-relatedvalue）一书，提出了能够对企业管理产生重大影响的文化差异的四个指标，即“权力差距”可接受程度的高与低、防止不肯定性的迫切程度、个人主义与集体主义及男性化与女性化。霍夫斯泰德认为，这四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，将产生巨大影响。之后，霍夫斯泰德又结合中国文化特点，加入了“长期、短期导向”这一指标。首先，对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”及“接受权力差距的程度”。其次，对企业组织结构影响最大的因素，是“接受权力差距的程度”和“防止不肯定性的程度”。最后，对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。1.3

文化差异说不同文化智力水平的个体在收集、处理新文化的信息、作出判断并采取有效的应对措施方面是有差异的。“文化智力”的提出，在一定程度上回答了影响文化适应的因素问题。总的来说，文化智力指的是“人们与来自不同文化的其他人打交道时，所表现出来的适应新文化的能力”。从对企业管理上的启示来说，

首先，文化智力能更好的使人们进行跨文化沟通。因为不同文化背景下的人进行沟通时难免会产生困难，上升到组织层面如何很好地使来自不同文化环境的员工进行有效的沟通是非常重要的。其次，文化智力能有效地缓解跨文化冲突。最后，文化智力有效地进行团队管理。1.4文化智力说人们与来自不同文化的其他人打交道时，所表现出来的适应新文化的能力。文化智力在认知的基础上采取行动，面对新的环境，人们总是收集信息以进一步作出判断，一般智力和文化智力较高的人作出判断所花的时间会大大减少。同时，文化智力主要关注陌生的环境。文化智力文化智力的概念引入了这样一个命题，为了具有理解力、同理心和与其他文化的其他人一起工作的能力,个体需要培养四种能力：(1)对所涉及的其他文化的一些基本知识的了解；(2)具有文化敏感度或文化警觉；(3)学习其他文化的动机；(4)学习新的行为方式的行为技能和灵活性(Earley&Ang,2003;Thomas&Inkson,2003)。因此,多元文化团队的工作意味着必须具备某些个人特征才能进行跨文化学习。1.4文化智力说02企业文化要素论企业价值观英雄人物典礼与仪式文化网络企业环境是企业持续经营所表现出来的程序化并显示凝聚力的文化因素。企业通过按一定标准和程序组织的仪式与庆典，向员工和社会各界说明企业的价值观与办事程序、工作规范，使企业员工增加自我价值感和尊严。文化网络是企业文化要素中的渠道要素，它是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播信息的非正式渠道，这在一定程度上可以理解为企业的非正式沟通网络。作为企业文化要素的企业环境，是指企业在与内外部相关主体的作用中，通过主观努力所营造的存在与发展条件。企业环境一般可以分为外部环境和内部环境，也称大环境和小环境。英雄人物是企业文化的人格化要素，它既是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征，是企业员工行为模仿效法和学习的具体典范。企业价值观是企业文化的核心要素。它旗帜鲜明地表明了企业倡导什么，反对什么。2.1迪尔和肯尼迪的五要素说情报搜集的取向构想是否为自发地产生员工的价值观动机的形态员工的忠诚度员工的互助关系010203040506从评价到实行的过程072.2河野丰弘的七要素说01博众公司从“批评与自我批评”到“内省外察”的文化建设之路博众精工科技股份有限公司是一家装备制造业企业，为3C领域、新能源汽车等领域提供客制化自动化设备和关键零部件等产品和服务。博众自2001年初至今，已立志“成为装备制造业可持续发展的世界级企业”，博众人确立了“让我们的智慧在外太空为人类服务”的使命。2017年博众人将“内省外察”作为核心价值观最后一项。内省外察的方法论，以传统文化阳明心学为基础，结合党的“批评与自我批评”建立三段论“叩问初心发愿，反思过失不足，激发精进能量”。组织团队从目标成果、有效激发员工和管理改进三个维度开展内省外察工作。内省外察作为博众人工作中不断成长的方法，已为广大员工和管理者所认可和应用。实践链接01博众公司从“批评与自我批评”到“内省外察”的文化建设之路文化点睛：企业文化建设的中心落脚点在员工的内心态度与行动上，文化要素只有在员工的心性调整、团队凝聚力形成、组织的协同行动力执行上见效，其文化的价值与生产力才能生成。博众的“内省外察”核心价值观要素以“批评与自我批评”的行动，来开展员工的价值、能力和态度的“内省外察”文化内化，促进员工的成长和组织管理的改进与效率优化实践链接宽严并济自主和创新精神亲身实践、价值驱动精兵简政2.3彼得斯和沃特曼的八要素说崇尚行动贴近顾客坚持本业以人为本010208070605040303企业文化类型论活力型企业文化拥有活力型文化的组织认为革新和主动的先驱性是成功的关键，组织主要致力于开发新产品和服务，以便为将来做准备。家庭型企业文化拥有家庭型文化的组织充满了共享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的氛围。这种组织更注重团队精神，员工的参与感和组织对员工的照顾。官僚型企业文化官僚型文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所和氛围。程序告诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者。市场型企业文化拥有市场型文化的组织运行起来就像是一个市场，它主要面对的是外部环境，而不是内部管理，它关注与外部机构的交易。3.1奎因和卡梅隆的企业文化类型论3.1奎因和卡梅隆的企业文化类型论内向性

家庭型

友好的工作环境。员工之间相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统来凝聚员工，强调凝聚力、士气，关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协调。组织的成功意味着人类资源的发展。

活力型

充满活力的、有创造性的工作环境。员工敢为人先、勇于冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现，组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调领导地位。组织的成功意味着提供独特的产品或服务，提倡个体主动性和自主权。

官僚型

非常正式、有层次的工作环境，员工做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则和政策凝聚员工，长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。

市场型

结果导向型组织。强调员工之间的竞争，以目标为导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调争胜来凝聚员工，关心声誉和成功，长期目标具有竞争性，并关心可测度目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。稳定性灵活性外向性

3.2迪尔和肯尼迪的企业文化类型论强悍型文化这是一种高风险、快反馈的文化类型。这种企业恪守的信条是要么一举成功，要么一无所获。因此，员工们敢于冒险，都想成就大事业。对于所采取的行动是正确与错误，能迅速地获得反馈。具有这类文化的企业往往处于投资风险较大的行业。按部就班型文化这是一种低风险、慢反馈的文化类型。这类文化一般是在金融保险业和事业单位中产生的。这种文化的核心价值是用完善的技术、科学的方法解决所意识到的风险，即做到过程与具体细节绝对正确无误。具有这种文化的企业，员工循规蹈矩，严格按程序办事，缺乏创造性，因为收入尚好，流动率较低，企业整个效率低下但具有相当的稳定性。工作与娱乐并重型文化这是一种低风险、快反馈的文化类型。这种文化赖以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售企业和服务行业。在这类企业中，员工们拼命干、尽情玩，工作风险极小，而工作绩效反馈极快。这种文化适应了最好的工作环境，使工作与娱乐实现完美结合。赌注型文化这是一种高风险、慢反馈的文化类型。具有这种文化的企业往往是一些拥有实力的大公司，它容纳着许多大赌注的决策，即使几年过去，员工也不知是否可以成功，工作绩效也得不到反馈。在赌注型文化中，人们重视理想、重视未来，具有极强的风险意识，可能带来高质量的开发和高技术的发明，但效率极低，发展缓慢。3.3科特和赫斯克特的企业文化类型论灵活适应型企业文化企业能够迅速适应市场环境的变化，并在这个适应过程中形成良好的企业文化，这样才能长期促进企业经营业绩的增长。策略合理型文化策略型文化受外部环境的影响较大，对于不同特性的企业业务，企业文化必须做出相应的变化，才能适应特定的行业对企业文化的要求。强力型文化具有强力型文化的公司里，企业员工对企业核心价值观的认同程度很高，在企业内部创造了一种很强的文化氛围。3.4河野义弘的企业文化类型论要素类型五种企业文化类型活力型独裁活力型官僚型僵化型独裁僵化型基本特征富有创新价值，具有革命性的构想不断产生追随独者，但却充满着活力行事重视固定的规则与流程对于创造性的思维不关心，习惯满足已有模式不做创新的事情，只会逢迎奉承，以追求自身利益为主对企业的忠诚度两极化终身雇佣终身雇佣有机会就换工作有机会就换工作实例较为年轻的企业年轻的企业老化企业，大型的机械性组织产业老化企业，垄断企业，强大的企业旧企业要素3.5基于梅泽正和上野征洋的类型论自我革新型：适应市场变化，重视竞争与挑战，不断自我变革。重视分析型：重视企业发展的各种因素，生产效率、管理效率被立为大政方针。

重视同感型：重视市场地位的稳定和客户满意度，回避风险、重视安稳。

重视管理型：重视企业内部规范，以及竞争对手之间的关系协调，重视风险回避和安稳地位。英国学者和咨询顾问RobGoffee和GarethJones从团结性（Solidarity）和社交性（Sociability）两个维度对企业文化分为四种基本类型，每一种基本类型又有正面和负面两种形态，称为双S立体文化模型（doubleScube）。社交性是社群内成员友善程度的指标，团结性着重描述组织成员对组织任务与目标所持共识的一致程度。根据团结性和社交性不同的赋值范围，企业文化可以划分出四种基本的文化形态：网络型（network）、共有型（communal）、散裂型（fragmented）和图利型（mercenary）。如果考虑这些形态的正负两个方面的影响，则总共有8种基本的文化形态。3.6基于双S文化模型的类型论04企业文化模式论4.17-S模式

所谓7S模型，是指在分析企业管理问题时，必须全面地考虑各方面的情况，包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和共享的价值观（SharedValues）等7大要素，以形成一个完整的思考框架。4.17-S模式

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，制定企业规划和计划的基础。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。作风：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。4.2Z理论模式美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院日裔教授威廉·大内（William.Ouchi）于1981年出版了《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在该书中，他把典型的美国企业管理模式称为A（America）型，把典型的日本企业管理模式称为J（Japan）型，而把美国少数几个企业（如IBM公司、P&G公司等）自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式，称之为Z型。实践链接3-3：惠普员工管理的z理论应用

惠普公司效仿Z理论的做法就是有意识的选择和提拔员工。惠普的人事专家描述副总裁交给他的一项特殊任务，其中他被要求提出一套可以在全公司使用的新规则。这项任务使他有机会出人头地、发挥作用和被整个公司认可。在项目实施一周后，他发现公司的一个不起眼的部门已经设计出一套非常相似的方法，他犹豫片刻，不知道是否要在已经存在的基础上创造一套新的规则，最后，他找到副总裁并告诉他这个问题已经被其他人解决了，只需要稍微修改就可以符合需要。他相信副总裁会肯定他的诚实，同时他相信他的同事将来会对他同样的坦率和诚实。这就是生产力。

文化点睛：惠普公司的员工管理体现了Z理论建立组织信任的事例，体现了Z理论的员工与组织、领导与下属建立微妙协调、协同的过程。在《企业文化与经营业绩》一书中，科特与赫斯科特相信“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。他们从文化入手，简要探讨了企业文化的概念，接着他们通过对早期的研究企业文化的四本著作的简要回顾和当时对企业文化（批评性）的反映，识别出企业文化研究中的两个问题：企业文化与企业业绩是否存在某种关联关系；企业文化的变革问题。围绕这两个问题，两位学者从1987年开始通过调查、访问、数据文献分析等方法对美国200余家公司进行了历时四年的研究，取得了重要的结果。《企业文化与经营业绩》正是围绕上述两个问题进行实证研究和理论思考的成果。4.3文化—绩效模式

4.3推动企业经营业绩增长的企业文化构成图

科特和赫斯科特以施乐公司为例分析20家经营不佳企业的病态企业文化，他们指出病态企业文化有三个基本构成成分：（1）经理们自命不凡，夸夸其谈；（2）长期受不良企业文化影响的公司经理人员无视员工、股东、顾客对公司经营的抗议之声；（3）企业的价值观念和领导艺术已经和导致变革产生的价值观念发生矛盾冲突。“这些企业文化对于企业采取适当行动来进行改革似乎没有任何作用，因此，他们削弱和破坏了所在公司的企业经营业绩。“通过对经营不佳的公司的病态企业文化的分析，科特与赫斯科特引出了企业文化的变革问题，企业文化只有适应企业市场化要求进行革新，才能促进经营业绩的持续增长，通过对十余家成功实现企业文化革新的公司的调查，作者提出促进企业经营业绩增长的新企业文化产生的基本模式（见图3-8）。4.3促进企业经营业绩增长的企业文化产生图4.4组织文