项目管理理论与实务 课件全套

项目管理理论与实务张俊光编著1目录第1章项目与项目管理第2章项目组织与项目团队第3章项目管理流程第4章项目整体管理第5章项目范围管理第6章项目进度管理第7章项目成本管理第8章项目质量管理第9章项目人力资源管理第10章项目沟通管理第11章项目干系人管理第12章项目风险管理第13章项目采购管理第14章关键链项目管理第15章组织内部项目监理项目管理基础领域项目管理专业领域项目管理前沿领域2通过学习，学员应能够：深入掌握项目管理的基本原理描述项目管理的基础知识说明不同知识体系的特点树立运用项目管理的理念正确使用项目管理的基本技巧课程目标3第1章项目与项目管理1.1项目1.2项目管理1.3项目经理4

PMI对项目的定义：

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice1.1项目5下面属于项目的实例有?A.提供金融服务B.开发一种新的计算机软件C.举办一场婚礼D.举行一个生日宴会属于项目的实例6项目－临时性项目有明确的起始和截止日期----项目合同的起始日期项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一次性纸杯的生产）项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在2009年生产北京奥运的徽章）项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释放）

7项目——独特的产品或服务项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置等方面的信息）对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性而例如一家电信运营商的计费项目则具有独特性8项目的特征（1）临时性（2）独特性（3）逐渐完善性（4）目标确定性（5）制约性9多个项目与某一共同目标直接相关，这些项目的集合通常被人们称为“大型项目”（Program）多个项目之间在目标上没有共同的联系，项目成组管理（PortfolioManagement）多项目管理10项目集与子项目PMI把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目”子项目是在较大项目框架内的小项目，是项目内部相对独立的管理单元11项目的生命周期启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段需求识别项目论证可行性分析与研究解决方案建议书的准备组建项目团队目标确定范围界定工作分解工作排序成本估计人员分工资源计划质量保证风险识别实施计划招标采购跟踪进展控制变更解决问题履行合同范围确认质量验收费用决算与审计资料整理与归档移交与评价12项目生命周期和阶段性项目阶段——任何项目的实现都要经历一定的阶段或工作过程，项目阶段一般是指为创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程项目生命周期——把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。通常可以归纳为启动、计划、执行、收尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。13项目生命周期特性1概念2设计3实施4终止影响力资源投入Time变更的代价141.2

项目管理项目管理的发展历程项目管理的概念和内涵项目管理知识体系项目管理的基本方法论项目管理过程组项目管理的范围15项目管理的发展阶段项目管理的产生阶段项目管理的初始形成阶段项目管理的推广发展阶段项目管理的进一步完善阶段现代项目管理阶段16项目管理的概念和内涵项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定的管理方法体系。17项目管理的知识体系

范围管理时间管理费用管理质量管理

资源管理沟通管理风险管理采购管理整体管理干系人管理18项目管理知识领域范围

费用时间质量

人力资源采购整体沟通风险19干系人项目管理基本方法论1.项目管理知识体系（PMBOK）2.关键路径法（CriticalPathMethod，CPM）3.关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）4.动态系统开发法（DSDM）5.六西格玛法（SixSigma）6.敏捷法（Agile）20项目管理五大过程组启动：确认项目开始计划：制定可实现项目目标的方案执行：实施计划监控：跟踪并报告项目过程，必要时进行纠偏收尾：项目的有序终止，包括正式验收21项目管理过程组22项目管理启动过程启动过程进入计划过程制定项目章程制定项目初步范围说明书23项目管理计划过程计划过程核心过程范围计划范围定义资源规划活动定义费用估算持续时间估算活动排序进度开发费用预算制定项目管理计划质量计划人力资源计划风险管理计划沟通计划风险识别风险分析采购计划发包计划风险响应对策从启动和控制过程到执行过程辅助过程制定WBS24项目的规划阶段的重要性“制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间。”

--克劳福德.格林沃特—

杜邦总裁25项目管理执行过程执行过程指导与管理项目执行辅助过程信息发布询价卖方选择项目团队组建实施质量保证从计划和控制过程到控制过程项目团队建设26控制过程监控项目工作辅助过程范围控制实施质量控制风险控制进度控制从执行过程到计划执行和结束过程整体变更控制费用控制范围核实合同管理项目团队管理利害关系者管理绩效报告项目管理控制过程27收尾过程从控制过程合同收尾项目收尾项目管理收尾过程28知识领域和过程组启动规划执行控制收尾总计整体管理211217范围管理325时间管理516费用管理213质量管理1113人力资源管理2114沟通管理1124风险管理516采购管理22116总计222612244291.3项目经理

项目经理的地位和角色项目经理的职责与权力项目经理的能力要求30项目经理项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。

规定谁负责任务、技术工作如何完成、完成任务的经费规定项目任务何时开始、何时达到最终目标，整个过程的经费主要任务职位实力/权责对等个人实力/责大权小工作手段分析的方法系统的方法工作方法专业领域的专家过程管理博知识的通才目标管理管理方式专才/是某一个技术通才/具有非常经验和广知识结构“将”直接指导他人工作“帅”为工作找到适当的人去完成扮演角色职能主管项目主管比较项目项目经理与职能主管角色的比较

31项目经理的职责（1）在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源制造出最终产品或取得成果。（2）以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标（3）当技术、费用或时间达不到时，向上层主管汇报（4）为保证达到目标做出必要的决策（5）如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法（6）和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案（7）在时间和费用约束里，和不同职能部门协调工作程序32项目经理的工作原则总要求：严格履行合同，使业主满意，并完成公司规定的效益目标，把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。

33项目经理的能力领导能力人才开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力34项目经理的素质良好的道德素质健康的身体和心理素质全面的理论知识素质过硬的能力素质35第2章项目组织与项目团队

2.1项目组织管理2.2项目团队36项目组织管理管理学中对组织（Organization）的定义是：一个具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统的社会实体，它同外部环境时刻保持着密切的联系。37项目组织管理的类型职能制项目制矩阵制组合型事业部型38职能式组织形式总经理生产营销财务研究与开发人事项目优缺点？39项目式组织结构（CEO）总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员优缺点？40矩阵式组织形式总经理大项目经理生产销售财会研发人事项目经理A：31.50.540.5项目经理B：231.561优缺点？41项目组织形式的选择

双层汇报关系需要平衡权力

有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户

矩阵式

成本较低项目间缺乏知识信息交流

能控制资源向客户负责

项目式

狭隘、不全面反应缓慢不注重客户没有重复活动职能优异职能式缺点优点组织结构42事业部组织形式优缺点？43项目组织管理的文化战略决策层企业文化，如华为核心价值观流程制度层流程制度、绩效评估、职业生涯规划管理执行层职能部门经理与项目经理、学习型组织、信息管理系统44项目组织管理的分工任务分工：各部门及个体的职责范围管理职能分工管理职能分工决策执行检查策划45项目管理办公室最早出现于20年代90年代初人员配备：权利大小和职能范围责任与功能：咨询、培训、支持等分类：保证型、控制型、战略型462.2

项目团队项目团队的概念项目团队的特点项目团队的组成项目团队的发展阶段建立高效团队的方法47项目团队建设：要营造一种好的项目氛围项目经理与团队48团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

“团结就是力量”，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于避免矛盾和冲突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。

项目团队建设49项目团队的发展阶段50团队形成的四个阶段及其特征

特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的工作和对他们的期望。在工作中有许多不同的意见，有些队员过分关心团队给他们的成功机会。团队的工作正向好的方面发展。团队的目标正在实现，时间充分利用。信息分享队员共同分享许多信息资源。队员只为自己着想。队员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息。队员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议。工作情况队员各自隐藏自己的工作情况。队员开始相互了解各自的工作情况。队员真正了解各自的工作情况。队员已经相互接受各自的工作情况。冲突队员避免引起冲突。队员经常表达不同意见，并引起冲突。队员学会如何相互面对，进而解决冲突。队员以诚相待，不怕争论和意见分歧。参与只有少数队员参与讨论，其他人很少说话。当有些队员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点。大多数队员提出建议和意见，并积极参与团队讨论。由于每个队员的积极参与，团队会议变得活跃。人际关系队员之间害羞、犹豫和警觉。队员之间既合作又竞争。队员互助信任并开始传递和接收反馈信息。队员相互信任，成为一个紧密的整体。51为团队创造一种氛围界定项目组织、交界面和汇报关系界定项目范围和关键参数为项目挑选人员和组织团队

建设高效的项目团队52第3章项目管理流程流程管理项目管理流程规划项目业务流程优化项目业务流程再造53

财务部经理

总经理销售部经理生产部经理设计部经理

采购部经理顾客退货谁的责任54流程概述Process

流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。55流程结构图输入输出若干活动

六要素：客户需求输入活动相互作用产品/服务输出顾客价值我满意，因为流程为我创造了价值56流程的使用要点经验固化，形成流程僵化、固化和转化不要随意地变更流程57项目业务流程管理业务流程再造：重新设计和配置业务流程优化：梳理、完善和改进业务流程规划：从无到有58项目管理流程规划流程规划：横向：模块逻辑纵向：流程时间流程规划内容：1.定性/定量的目标；2.目标的实施路径；3.实施过程中需要的资源需求；4.里程碑计划。59项目管理流程规划环节内容识别核心流程（1）客户关系流程（2）新产品或新服务的开发流程（3）合同履行流程（4）供应商关系流程梳理流程清单第一步：确定相关流程管理制度第二步：明确流程输出第三步：确定流程输入第四步：明晰流程处理过程绘制流程体系结构图（1）流程（2）图60项目管理流程优化标杆瞄准法：与优秀企业进行比较DMAIC模型ESIA分析法61项目管理流程优化ECRS分析法SDCA循环62业务流程优化过程63项目业务流程再造业务流程再造（BPR）20世纪90年代，哈默（MichaelHammer）和钱皮（JamesChampy）首次提出BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境64项目业务流程再造确定再造目标分析现有业务流程重新设计业务流程实施业务流程再造监控和评估效果过程65第4章项目整体管理项目整体管理概述制定项目章程制定项目整体计划执行项目整体计划实施整体变更控制结束项目或阶段66项目整体管理概述项目整体管理（ProjectIntegration

Management）是指为确保项目各专项工作（进度、成本、质量等）能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。目标：项目整体利益最大化67项目整体管理的好处明确项目范围协调项目矛盾保证项目一致性68项目整体管理知识体系3.执行项目整体计划2.制定项目整体计划4.实施整体变更控制1.制定项目章程5.结束项目或阶段启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组69制定项目章程项目章程的要素：项目名称项目背景项目目标项目范围项目约束条件主要利益相关方项目管理组织风险评估关键里程碑和交付成果……70制定项目章程输入工具和技术输出1、商业文件2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据收集3、人际关系团队技能4、会议1、项目章程2、假设日志71制定项目整体计划输入工具和技术输出1、其他计划编制的输出2、历史信息3、组织的方针4、约束条件5、假定1、项目计划编制方法2、项目干系人的技能和知识3、项目管理信息系统（PMIS）4、挣值管理（EVM）1、项目计划2、详细依据项目整体计划的内容：1.项目整体介绍2.项目目标3.项目方法4.各单项计划5.项目基准6.项目支持72执行项目整体计划执行项目整体计划的原则系统性原则透明性原则制度化原则73实施整体变更控制整体变更控制的原则项目考评指标体系不变项目成果与计划一致项目整体一致74结束项目或阶段存档项目信息完成计划工作处理合同和进行管理收尾工作完成项目移交释放组织团队资源项目的后评价75项目范围管理概述范围规划范围定义WBS创建范围确认范围变更控制第五章项目范围管理76项目范围管理概念项目范围管理是指为达到项目目标对项目的工作内容及范围保持控制所需要的一系列工作与过程。项目范围管理知识体系5.3制作工作分解结构5.2范围定义过程5.4范围核实

5.1范围计划过程5.5范围变更控制启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组78项目范围管理的内容项目范围管理1、输入1.1产品描述1.2战略性计划1.3项目选择标准1.4历史信息2、工具和技术2.1项目选择方法2.2专家评定3、输出3.1项目章程3.2项目经理认定或任命3.3约束条件3.4假定启动1、输入1.1产品描述1.2项目章程1.3约束条件1.4假定2、工具和技术2.1产品分析2.2收益/成本分析2.3替换方案确定2.4专家评定3、输出3.1范围说明3.2详细依据3.3范围管理计划范围计划编制1、输入1.1范围说明1.2约束条件1.3假定1.4其他计划编制的输出1.5历史信息2、工具和技术2.1工作分解结构（WBS）模板2.2分解2.3输出3、工作分解结构范围定义1、输入1.1工作结果1.2产品文档2、工具和技术2.1检查3、输出3.1正式接受范围核实1、输入1.1工作分解结构1.2绩效报告1.3变更申请1.4范围管理计划2、工具和技术2.1范围变更控制系统2.2绩效测量2.3补充计划编制过程3、输出3.1范围变更3.2纠正措施3.3教训4、调整的基准计划范围变更控制79范围规划输入1、项目管理计划2、项目章程3、过程资产4、环境因素5、假设条件工具和技术1、成果分析2、成本效益分析3、专家判断4、会议输出1、范围说明书2、辅助细节3、范围管理计划80项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书的内容

项目的合理性说明项目目标项目或交付成果

项目范围说明书的作用形成项目的基本框架产生项目有关文件格式的注释形成项目结果核对清单可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础

81范围定

义输入1、范围管理计划2、范围说明书3、组织规章和文件工具和技术1、专家判断2、备选方案生成与分析3、多标准决策分析4、产品分析输出1、更新的范围说明2、更新的范围管理计划82项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。W

B

S

创

建83项目WBS的内容及例证84

飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级85

861.基于可交付成果的划分上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容见例1WBS的类型87例1公路桥项目工作分解结构882.基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分见例2WBS的类型89100信息资源规划120培训121初级管理培训122高级管理培训130需求分析150验收总结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研111可行性调研112市场调研160PM131设计采购140系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查WBS例290功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目WBS工作分解的原则91WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段WBS的层次92由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200WBS工作编码931.分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的2.复杂工作至少应分解成二项任务3.表示出任务间的联系4.不表示顺序关系5.最低层的工作应具有可比性6.与任务描述表一起进行7.包括管理活动8.包括次承包商的活动WBS注意事项94网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412企业经营评价系统项目95图形显示锯齿列表

1．0系统

1．1元素A1.1.1任务

1.1.2任务

1．2元素B1．0系统1．1元素A1．2元素B1.1.1任务1.1.2任务WBS表达方法96项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：WBS表达方法97他山之石：参考过去或其他机构类似工作之架构项目咨询：征询领域内专家之意见及异业不同角度之创意脑力激荡：项目团队以群体讨论方式摸索出方向WBS方法98

大学同学毕业10年聚会项目，请按WBS原理制定一份该项目的工作分解计划。案例讨论99

1.假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？

案例讨论HOWTODO?1001.0准备

1.1邀请来宾

1.2采购物品2.0晚宴

2.1生日蛋糕

2.2饮料

2.3清洗

2.3.1食品

2.3.2餐具

2.4做菜2.4.1凉菜2.4.2熟菜

2.4.2.1蔬菜类

2.4.2.2海鲜类

2.4.2.3其它类3.0娱乐

3.1音响

3.2灯光布置

3.3室内布置

3.4CD/VCD光碟生日宴会101生日宴会－WBS102范围核实

输入1、项目管理计划2、范围说明书3、WBS4、WBS词典5、可交付成果工具和技术1、检查2、决策输出1、验收的可交付成果2、工作信息3、变更请求4、项目文件更新103范围变更控制

输入1、项目管理计划2、需求文件3、工作绩效数据4、组织过程资产工具和技术1、绩效测量2、偏差分析3、项目范围变更控制系统输出1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新104第6章项目进度管理项目进度管理概述项目活动定义项目活动排序活动资源估算活动历时估算项目进度计划编制项目网络计划优化项目进度控制105

项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目进度管理概述106项目进度管理知识体系6.6进度控制

6.1活动定义启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组6.2活动排序6.4活动历时估算6.5进度计划编制6.3活动资源估算107项目活动定义

项目活动界定是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工作。

108109项目活动排序1．项目活动内在的客观规律2．工艺要求3．场地限制4．资源的限制

5．项目实施作业方式的要求各工作之间的逻辑关系是由以下一些因素决定：110（1）网络图(node)

网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络和单代号网络1、时间管理基本概念111项目网络图开始结束AFEDCB单代号网络逻辑图开始结束ADCBFE双代号网络逻辑图112（2）节点(node)网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。（3）线路(path)网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。1、时间管理基本概念1131）紧前工作(frontcloselyactivity)：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作(backcloselyactivity)：紧排在本工作之后的工作；3）平行工作(concurrentactivity)：可与本工作同时进行的工作；4）先行工作(precedingactivities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；2、项目工作间的逻辑关系1145）后续工作(succeedingactivities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；6）虚工作：虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系而人为设置的，以虚箭线表示；7）完成到开始关系FTS(finishtostart)：

某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；2、项目工作间的逻辑关系1158）开始到开始关系STS(starttostart)：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；9）完成到完成关系FTF(finishtofinish)：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系；10)开始到完成关系STF(starttofinish)：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系。2、项目工作间的逻辑关系116

工作清单又叫活动清单，作为工作分解结构的补充，确保了包括项目所要进行的所有活动，并且排除超过项目范围的活动。同时，活动清单对每个活动进行了简要说明，从而保证项目团队能够全面、正确地理解项目要进行的所有活动。3、工作清单117

118（1）工作清单

这是工作排序确定的基础。（2）项目描述

项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。（3）强制性逻辑关系的确定

这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。

4、项目工作的排序119（4）组织关系的确定。

对于无逻辑关系的那些项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。（5）外部制约关系的确定。

在项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响。（6）实施过程中的限制和假设。

为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。

4、项目工作的排序120一条箭线只能表达一项工作避免出现循环回路起点终点的唯一性交叉线箭线节点编号5、双代号网络图绘图规则121绘图规则5－箭线形状直线－－最基本折线－－可打折长短方向122绘图规则6－节点节点编号:都有号不重合

连续编号非连续编号123双代号网络图绘图步骤绘图四步曲项目分解关系分析编制工作关系表绘制网络图124

例:某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。工序abcd,ef紧前工序--abc,d125a15432fdebc例开始结束

请审查这个图,看是否正确126例、已知一工程项目的工序如左下表，

绘制其AOA网络如右下图:活动紧后活动ad,ebd,e,fce,fd--e--f--127612345abcdef128（1）工作最早开始时间ES(earlieststarttime)指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。（2）工作最早完成时间EF(earliestfinishtime)

指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。7、网络计划的时间参数129（3）工作最迟开始时间LS(lateststarttime)

指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。（4）工作最迟完成时间LF(latestfinishtime)指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。130（5）工作的总时差TF(totalfloat)指在不影响整个项目完成总工期和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络计划中，工作i-j的总时差用TFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的总时差用TFi表示。

（6）工作的自由时差FF(freefloat)

指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，又称单时差。在双代号网络计划中，工作i-j的自由时差用FFi-j表示；在单代号网络计划中，工作i的自由时差用FFi表示。131

关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最长的一条路线。

关键线路确定方法：1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路；2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；3）自由时差为零的节点串联起来，即为关键线路。8、关键路线132关键路线为涂红色路径，需16天完成举例：某项目的关键路径133已知某项目有如下网络图:(时间单位为月)a,443281d,2m,257f,3g,3c,26b,6e,3h,4L,6134

从始节点①到终节点⑧共有4条路：一:①→②→④→⑦→⑧，路长为11，二:①→②→⑤→⑦→⑧，路长为12，三:①→②→⑥→⑦→⑧，路长为15，四:①→③→⑥→⑦→⑧，路长为17。故该项目的关键路(线)为第四条，其长等于17个月,此即为完工的总周期T。135关键路径标示如下:(时间单位为月)a,443281d,2m,257f,3g,3c,26b,6e,3h,4L,6136双代号网络参数计算方法：节点参数、工作参数公式法图解法表算法计算机算法9、网络参数的计算137例：某双代号网络计划如下图所示，各工作持续时间标注在相应箭线下（时间单位：天）。试计算该双代号网络计划的各项时间参数。1346525136537abcedfg138活动资源估算输入1.资源日历2.风险登记册3.活动成本估算工具和技术1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件估算输出1.活动资源需求2.资源分解结果3.项目文件更新139

活动时间估算140项目活动时间估算活动时间估算方法

（1）参与人员的熟练程度（2）突发事件（3）工作效率（4）误解和错误（1）经验类比（2）历史数据（3）专家意见（4）德尔菲（Delphi）法（5）三点法活动时间的影响因素141发生的可能性可能的工期高低乐观的时间To悲观的时间Tp最可能的时间Tm期望时间Te=

To+4(Tm)+Tp

6服从Beta分布

在单个工作任务完成时间无法确定时，利用PERT法可以较好地计算出相对准确的工期对活动的估算应用ß概率分布，标准差SD=(Tp–To)/6PERT计算法简介PERT计算法简介142基于DELPHI过程的估计方法组建评估组系统介绍系统分解与假设设定偏差值个人估计

估计结果汇总估计结果是否在偏差范围内估计差异讨论NO估计结果YES143活动历时估算的影响因素突发事件的预测人员的熟练程度和工作效率人员沟通及其他因素活动的细节层次有效时间的估算工作加班工作效率144

项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期。项目进度计划可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，可以表示为表格的形式，但图形描述直观易懂，因此更的以图形方式加以描述。

主要的项目进度表示形式有：里程碑图、横道图、时标网络图等。

项目进度计划编制145

（1）里程碑图

项目进度计划表现形式146里程碑计划编制步骤（1）确定里程碑事件里程碑事件应是事关项目全局的重大事件、重要阶段、重要部分。里程碑事件应是关键的关键，因此，一个项目的里程碑事件应是少数。（2）确定里程碑事件所发生的时间（3）形成里程碑计划里程碑计划的作用里程碑计划147

方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。里程碑计划编制方式148(2)双代号时标网络图时标网络计划又称为日历网络计划，是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。时标单位可分为小时、天、周、旬、月、季、年等，应根据需要选定。在普通网络计划中，箭线的长度并不表示时间的长短，但在时标网络计划中，箭线的长短和位置将表示工作的时间长短和进程安排。

149(2)双代号时标网络图150

（3）横道图或甘特图

151定义编制步骤特点甘特图计划152项目网络计划优化工期优化资源优化费用优化：项目总成本=直接费+间接费153项目进度控制输入1、项目进度与计划2、绩效报告3、变更请求4、进度管理计划工具和技术1、进度变更控制与优化系统2、绩效测量3、补充计划编制4、项目管理软件5、偏差分析输出1、影响因素2、变化结果3、修正计划措施154进度控制方法与措施行政方法经济方法管理技术方法横道图比较法S形曲线比较法“香蕉”曲线比较法横道图与“香蕉”曲线综合比较法垂直图比较法前锋线法155项目进度计划的调整改变相关工作之间的逻辑关系改变相关工作的持续时间超期时间超过自由时差但未超总时差超期时间超过总时差156第7章项目成本管理项目成本管理概述项目成本估算项目成本预算项目成本控制157项目成本管理概述项目的成本管理是指为保证完成项目的总成本不超过计划的预算额所需要的一系列工作与过程。项目成本分为：项目定义和决策成本项目设计成本项目的采购成本项目实施成本158费用控制

启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组

费用估算费用预算项目成本管理知识体系159项目成本管理资源计划输入1．工作分解结构2．历史资料3．范围陈述4．资源库描述5．组织策略工具和方法1．专家判断2．头脑风暴法输出1．资源需求成本估计输入1．工作分解结构2．资源需求3．资源单价4．活动时间估计5．历史资料6．财务报表工具和方法1．类比估计输出1．成本估计2．详细说明3．成本管理计划成本控制输入1．基准成本2．执行情况3．改变的要求4．成本管理计划工具和方法1．成本改变控制系统2．执行情况测定3．另外的计划4．项目管理软件输出1．修改后成本估计2．预算更新3．纠正措施4．完成项目所需成本估计5．经验与教训成本预算输入1．成本估计2．工作分解结构3．项目进度工具和方法1．成本估计工具和方法输出1．基准成本项目成本管理内容图

160费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换。项目成本估算161类比估算法(自上而下法)工料清单法(自下而上法)软件工具法参数估计法(参数模型法)项目成本估算的方法项目费用估计方法三点估计法162从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

163从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

164费用预算依赖的主要数据：

——费用估计

——工作分解结构

——项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。项目成本预算165ABCDEF月计累计费用预算表166费用负荷曲线167费用累积负荷曲线(预算基准线)168工作

01020304050607080910A10B20C

20D

15E

25F

20案例讨论绘制费用负荷及累积曲线费用/周169费用负荷曲线170费用累积曲线171（输出）结果输入（依据）工具和技术1.成本变更控制2.绩效测量3.挣值管理4.补充计划编制5.计算机工具1.修订的成本估算2.更新的预算3.纠正措施4.完工估算5.教训（输出）结果输入（依据）工具和技术1.成本改变控制系统2.评估执行情况3.原计划的修改4.计算工具1.原成本估计的修正2.预算修改3.纠正措施4.完工估算5.教训1、基准成本线2、执行报告3、改变的要求4、成本管理计划项目成本控制方法172挣得值方法(Earnedvalue)通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况。挣得值方法173计划工作的预算费用－BCWS

描述在指定的时间点应该完成的工作对应的预算，又称为BudgetedCostofWorkScheduled已完成工作的预算费用－BCWP描述在某个时间点上实际完成工作对应的预算是多少，又称为BudgetedCostofWorkPerformed，挣得值挣值管理的三个基本参数174已完成工作的实际费用-ACWP描述在某个时间点上实际完成工作对应的实际费用是多少，又称为ActualCostofWorkPerformed挣值管理的三个基本参数175费用偏差(CostVariance-CV)CV=BCWP-ACWP，已执行工作预算费用和实际费用之间的差异当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣值管理的四个评价指标1176177进度偏差(ScheduleVariance-SV)其计算公式为SV=BCWP-BCWS，已执行工作预算费用与计划工作预算费用的差异当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣值管理的四个评价指标2178179费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)CPI=BCWP／ACWP，是指已执行工作的预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣值管理的四个评价指标3180进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)SPI=BCWP／BCWS，是指项目挣得值与计划值之比当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度挣值管理的四个评价指标4181BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标挣值法指标及参数汇总182（1）根据费用基线确定检查点上的BCWS；（2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP；（3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；（4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；（5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。应用挣值法的一般步骤183修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC（EstimateAtCompletion）：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。项目费用控制的结果184——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计

这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。——EAC=实际支出＋剩余的预算

适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考项目费用控制的结果185第8章项目质量管理项目质量管理概述项目质量管理原则质量管理统计方法PDCA循环186项目质量管理知识体系8.3实施质量控制

启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组8.1质量计划

8.2实施质量保证

187项目质量管理ISO9000质量管理体系标准对质量管理的定义是，质量管理就是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。188

质量：ISO9000定义，质量是一组固有特性满足要求的程度。等级是对具有相同功能而技术特征却不尽相同的实体进行分类和排序。低等级和低质量并不相同，低等级意味着功能不强，而低质量则意味着功能的质量不好，是需解决的问题。两者并无逻辑关系。质量和等级189“…...最高管理者可运用这些原则，领导组织进行业绩改进。”原则一：以顾客为关注焦点；原则二：领导作用；原则三：全员参与；原则四：过程方法；原则五：管理的系统方法；原则六：持续改进；原则七：基于事实的决策方法；原则八：与供方的互利关系。项目质量管理原则190质量管理统计方法质量数据的收集抽样法简单随机抽样质量信息处理工具直方图排列图法因果图法过程能力指数191项目质量控制的技术与工具

——控制图

控制图可以用来能监控任何形式的输出变量及管理结果，如项目的范围、进度、费用、质量的变化等。控制图可分为计量型与计数型两种形式，用来确定和分析产生质量问题的原因，从而采取必要的纠正措施加以控制，可用直方图、折线图等形式表示。192项目质量控制的技术与工具

——“二八定律”法193项目质量控制的技术与工具

——因果分析图材料机器骨料含泥量大骨料级配不合理骨料未清洗水泥质量不合格水泥变质振捣器损坏搅拌机质量差分工不当有情绪福利差图省时责任心差不按交底办事基本知识差新人多工长水平低场地乱气温低砂石露天堆放环境时间短拌合不均振捣不实模板不严责任心差工艺配合比、水灰比控制不严砂率不准计算错误未覆盖养护不符合要求194项目质量控制的技术与工具

——控制图中心线下限上限样本序号（时间）图：控制图质量特性值195持续改进

顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产品持续改进196PDCAPDCAPDCAPDCA计划执行检查处理PADCPADCPDCA循环197PDCA循环是一种科学的工作程序和管理方法。项目管理是由大小不同的PDCA循环所构成的完整体系。合理的PDCA循环周期。阶梯式上升的趋势。PDCA循环应用要点198质量保证：致力于提供质量要求会得到满足的信任。——质量保证是通过提供证据表明能满足质量要求，使用户建立信心，从而使人们对这种能力产生信任，相信完成的项目能得到所规定的质量要求。——质量保证的主要工作是建立质量保证体系，以准备好客观证据，并根据对方要求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。质量保证概念199

质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，判断其是否符合质量标准，找出存在的偏差，分析偏差形成的原因的一系列活动。质量控制概念200项目质量控制的步骤

1．选择控制对象

计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。在项目质量控制中，这四个阶段循环往复，形成PDCA循环。

2．质量因素的控制（1）人的控制（2）材料的控制（3）设备控制（4）方法控制（5）环境控制

3．项目不同阶段的质量控制（1）项目决策阶段的质量控制（2）项目设计阶段的质量控制（3）项目实施阶段的质量控制

201

1、预防成本2、鉴定成本

3、内部损失成本4、外部损失成本

质量成本202纠正：

为消除已发现的不合格而采取措施。纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。预防措施：

为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。纠正和预防措施203第9章项目人力资源管理

项目人力资源管理概述及发展阶段组织设计激励204

理念：以人为本（对内以员工、对外以顾客）

《厉士》-----夫用兵之道尊之以爵，赡之以财，则士无不至矣；接之以礼，厉之以信，则士无不死矣；蓄恩不倦，法若归一，则士无不服矣；先之以身，后之以人，则士无不勇矣；小善必禄，小功必赏，则士无不劝矣。你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我可以重建IBM公司。——IBM公司创始人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织和人员，四年后我还是一个钢铁大王。——钢铁大王卡内基我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官都要优秀，这些一流的人物在GE如鱼得水。—通用CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词—Druck人力资源管理205比较项目人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动多为被动反应多为主动反应管理内容内容简单内容丰富管理地位处于执行层处于决策层部门性质非生产与效益部门生产与效益部门人力资源与人事管理的差异206项目人力资源特征临时性

多样性

灵活性

目标导向

团队协作

高度责任感207项目人力资源管理概述

项目人力资源管理是指确保所有项目参与者的能力及积极性得到有效发挥所做的一系列工作和过程，包括以下几个方面：1.人力资源规划2.人才招募与选拔3.培训与发展4.绩效管理5.团队建设与管理6.激励与奖励208人力资源管理的发展历程阶段发展阶段划分代表人物特征第一阶段科学管理运动阶段泰勒、吉尔布雷斯等工作分析、人员选拔等划分第二阶段工业福利运动阶段-专门部门、关注待遇和报酬第三阶段早起工业心理学阶段雨果·芒斯特伯格等步入科学化第四阶段人际关系运动阶段梅奥等以人为中心第五阶段劳工运动阶段-重视工人利益和权利第六阶段行为科学与组织理论时代-强调文化和团队的作用209我国人力资源管理发展历程人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本阶段战略人力资源管理阶段单一多样210

组织设计原则：目标明确化原则、分工协作原则、统一指挥与分权管理相结合原则、权贵对等原则、管理幅度原则、管理层次原则输入手段和技巧输出1．项目层次2．人员需求3．制约因素1．样板法2．人力资源经验3．组织理论4．相关人员分析1．任务和职责分配2．人员配置管理计划3．组织表4．详细说明211组织结构设计的类型直线制组织形式直线职能制组织形式矩阵式组织形式分权事业部制组织形式2129.3激励激励是“通过影响职工的需要达成来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为”213激励的机制诱导因素行为导向制度行为幅度制度行为时空制度行为规划制度214激励途径薪酬体系设计与管理职业生涯管理和升迁变动制度分权与授权机制215其实激励并不难--激励与留才2161）微笑激励法：冷漠是管理的大敌，微笑是人间的阳光案例：阿米尔钛合金公司，把笑脸作为公司的标志，公司内随处可见，总经理带头巡视、听取意见，近5年（1997~2001）生产率提高80%2）爱心激励法：为员工的疾困着想，使员工感到温暖案例：日本汉堡庄，每年给医院支付一笔床位预留费，员工及家属均有一张就诊卡。总经理说：但求无病人，何患床位空，为员工多花一点钱是值得的。3）民主激励法：通过民主讨论解决难题案例：南非某公司接到一个大定单，但生产资源有限，靠一般性的加班很难完成，总经理招集所有员工讨论，是否接下定单，员工一致要求接下定单，结果顺利完成任务。有效激励的十种方法（人大—李继先）2174）建议激励法：集思广益，群策群力案例：丰田公司，设立“动脑筋创新”建议奖励制度，20年收到建议5万多件，推动了公司的业务和技术创新5）信仰激励法：对信仰活动的尊重和支持案例：泰国东方饭店，经营哲学：“大家的饭店大家办”，总经理为德国人，极其尊重员工的宗教信仰，经常举办佛教活动和仪式，调整工作时间利于员工做佛事。6）惜别激励法：善待员工，更善待离职者，在员工的流动中求平衡。7）“围魏救赵”激励法：奖励后方（后院），激励前方。案例：某公司设立“好家属”奖，年终举办好家属答谢宴会8）“鲶鱼”激励法：人在压力面前往往能发挥出平时没有意识到的潜力，产生惊人的能量。218

案例：日本三泽公司利用沙丁鱼离开海水猝死与投放鲶鱼的道理，从丰田、松下引进几条“鲶鱼”，调动内部员工的积极性。但要处理好内部晋升为主、外部引进为辅的关系

9）环境激励法：物质环境文化氛围影响工作效率案例：本田公司，没有私人停车场，没有私人餐厅，从一线工人到高级经理，都在同一个餐厅就餐，使员工感到平等

10）批评激励法：必要时，通过批评起到激励的作用批评的艺术：批评是因为关心（松下：指出不足是幸运的）对事不对人（玛丽凯：目的是错在哪儿）及时批评，避免翻老帐不得已时才严厉批评批评时隐含鼓励219第10章项目沟通管理项目沟通管理概述项目沟通管理方法组织沟通团队沟通

220我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理概述222“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.项目沟通管理内容沟通计划信息收集与分发沟通渠道与工具沟通技巧与交流沟通管理计划的执行和控制沟通风险管理2241.规划沟通管理2.管理沟通3.沟通监督项目沟通管理项目沟通管理225项目沟通计划项目沟通管理计划是对项目全过程中信息沟通的内容，沟通的方式和沟通的渠道等各方面的计划与管理。包括以下几方面内容：信息的来源；信息收集的方式和渠道；信息的传递对象；信息的传递方式和渠道；信息本身的详细说明；信息发送的时间表；信息的更新和修改程序；信息的保管和处理程序；226沟通规划依据

1．沟通要求2．沟通技术

3．制约因素和假设结果

1.分析确定项目的利害关系者2.制定沟通管理计划227沟通监督工具和技术

1．专家意见2．项目管理计划

3．问题日志监督要素

沟通者听众信息渠道背景沟通目标和反馈228项目信息传递的方式正式沟通与非正式沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通单向沟通与双向沟通书面沟通和口头沟通言语沟通和体语沟通229沟通方式比较方式沟通类型沟通内容、规章目的及创新面对面（2人）语言沟通口述指示和要求上下级意见交流书面工作要求表现规范考察报告通报形体沟通手势表情感情交流工作示范小组语言沟通口述部门会议解决问题和会议书面日程表会议的建议非语言方式停顿、沉默收集真实感情座位的安排230系统应瞬间在显示和隐藏不可打印字符间切换。他们在说什么？系统应在不少于每60秒的正常周期内提供状态信息。要注意的是，在沟通信息时，应该尽量使用客户熟悉的术语。图中是实际工程中的需求沟通，沟通得就很不好，结果是“沟而不通”。

沟通术语的规范化231项目沟通管理方法目的1.说明事物2.表达情感3.建立问候4.进行企图项目沟通的模式正式沟通非正式沟通232链式倒Y式轮式环式全通道式正式沟通的5种类型233ABCDEFGFEDCBAHABCDEFGABCDEFG单线式流言式偶然式集束式非正式沟通的4种模式234想法编码信息传递接收解码理解干扰反馈发送过程传递过程接收过程项目沟通过程235影响沟通的因素比较可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安236身体语言的组成眼神手势表情移动站姿237身体语言的运用技巧（一）眼神：缓慢而平均地与现场每一个听众接触眼神目光停留在每个听众身上1-3秒钟，保持适度的暂停回答听众问题时，应缓和地将眼神平均扫视全场238239240身体语言的运用技巧（二）站姿：永远记住要面对听众，避免出现死亡角度位置活泼地变动，勿站着不动不要挡住听众的视线挺直地站立脚尖朝向听众，两脚间距勿过大241身体语言的运用技巧（三）表情：与说话的内容相配合，勿表情呆滞真心微笑（皮笑+肉笑+眼笑，不是假笑）授课前，可做个脸部体操242身体语言的运用技巧（四）手势多用手掌少用手指运用手势时，勿挡住与他人进行眼神接触充分伸展，勿动作过小双手自然下垂在身体两侧，或交贴式放在身体前边，或者其他你认为舒服和恰当的方式243身体语言的运用技巧（五）移动移动：在开放的空间适当移动，配合眼神进行，有效地贴近听众，勿背对听众前后：向前=强化听众之感受力；向后=松驰缓和左右：调适、均衡