2026年质量专业能力考试(精益现场管理工程师)题库及答案(惠州)

2026年质量专业能力考试（精益现场管理工程师）题库及答案（惠州）一、单项选择题（每题1分，共20题，共20分）1.精益生产的核心思想是什么？A.消除一切不增值的浪费B.提高生产产量C.降低生产成本D.提升产品质量答案：A2.5S管理中，“整顿”环节的核心目的是？A.清除现场无用物品B.减少物品寻找时间C.保持环境干净整洁D.形成标准化制度答案：B解析：整顿的核心是对必要物品进行定置定位、清晰标识，解决“找东西难”的动作浪费；清除无用物品是“整理”的内容，保持干净是“清扫”的内容。3.下列不属于丰田生产方式提出的七大浪费的是？A.等待浪费B.搬运浪费C.检验浪费D.库存浪费答案：C解析：大野耐一提出的七大浪费包括：过量生产、等待、搬运、加工过剩、库存、动作、不良品浪费。检验本身属于不增值活动，但不属于传统七大浪费的分类。4.快速换模（SMED）的核心目标是将换型时间缩短到？A.1分钟以内B.10分钟以内C.30分钟以内D.1小时以内答案：B解析：SMED是“SingleMinuteExchangeofDie”的缩写，即单分钟换模，目标是将换模时间控制在10分钟以内（个位数分钟）；1分钟以内换模是OTED（OneTouchExchangeofDie）的目标。5.价值流图（VSM）中，代表产品增值时间的是？A.信息流箭头B.物流箭头C.工序框下方标注的加工时间D.库存三角下方标注的停留时间答案：C6.TPM（全员生产维护）中，自主保全的第一个步骤是？A.初期清扫B.总点检C.自主点检D.标准化答案：A7.标准化作业的核心三要素是？A.人员、设备、物料B.节拍时间、作业顺序、标准在制品C.质量、成本、交付D.计划、执行、检查答案：B8.5WHY分析法的主要作用是？A.统计不良品数量B.找到问题的根本原因C.分析过程能力水平D.制定质量检验标准答案：B9.拉动式生产体系中，看板的核心作用是？A.传递生产与取料指令B.展示员工绩效数据C.记录设备运行参数D.公示企业规章制度答案：A10.现场质量管理的“三不原则”不包括？A.不接受不良品B.不制造不良品C.不流出不良品D.不返修不良品答案：D11.破坏性检验场景下，最适用的质量检验方式是？A.100%全检B.计数型抽样检验C.全数复检D.免检答案：B12.惠州某电子组装厂的下列作业活动中，属于“动作浪费”的是？A.员工等待前工序物料B.成品仓库库存积压C.作业员转身90度取放螺丝刀D.PCB板过炉后人工补焊答案：C解析：动作浪费指不必要的身体动作、工具使用不当等；A属于等待浪费，B属于库存浪费，D属于不良品浪费。13.过程能力指数CpA.过程能力不足B.过程能力尚可C.过程能力充分D.过程能力过剩答案：C解析：行业通用判定标准：Cpk<1.0为能力不足，1.0≤14.5S管理中，“素养”环节的核心是？A.物品定置摆放B.现场无垃圾杂物C.员工养成自觉遵守规则的习惯D.定期开展检查答案：C15.拉动式生产的需求起点是？A.生产部门计划B.客户实际需求C.前工序产能D.设备运行状态答案：B16.QC七大手法中，用于识别主要问题、抓住主要矛盾的工具是？A.直方图B.排列图（柏拉图）C.控制图D.因果图答案：B17.快速换模（SMED）中，属于“内部作业”的是？A.提前将模具转运到设备旁B.停机拆卸旧模具C.准备换模专用工具D.换模前的物料清点答案：B解析：内部作业是指必须停机才能开展的作业，外部作业是设备运行时可提前完成的作业；A、C、D均属于外部作业。18.现场管理“4M1E”要素中，“E”指的是？A.设备（Machine）B.物料（Material）C.环境（Environment）D.方法（Method）答案：C19.下列生产组织形式中，最符合“单件流”理念的是？A.每道工序每次只加工1件产品，加工完成立即流转到下工序B.每道工序每次加工10件产品后统一流转C.整批产品在第一道工序全部加工完再转到第二道工序D.前工序按产能满负荷生产，后工序按需取货答案：A20.惠州某汽配厂推行TPM管理，设备综合效率（OEE）的计算逻辑是？A.时间稼动率×性能稼动率×良品率B.设备运行时间×生产效率C.实际产量×合格品率D.设备完好率×产能利用率答案：A---二、多项选择题（每题2分，共10题，共20分。多选、少选、错选均不得分）1.下列属于丰田生产方式七大浪费的有？A.过量生产浪费B.等待浪费C.管理浪费D.不良品浪费E.加工过剩浪费答案：ABDE解析：传统七大浪费由大野耐一提出，包括过量生产、等待、搬运、加工过剩、库存、动作、不良品浪费；管理浪费是后续延伸的“第八大浪费”，不属于原始分类。2.5S管理的核心内容包括？A.整理B.整顿C.清扫D.清洁E.素养答案：ABCDE3.下列属于QC七大手法的工具有？A.排列图B.因果图C.直方图D.5WHY分析法E.控制图答案：ABCE解析：QC七大手法包括检查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散点图、层别法；5WHY属于精益根本原因分析工具，不属于QC七大手法。4.推行TPM自主保全的主要目的有？A.提高设备稼动率B.减少设备故障次数C.降低设备维修成本D.实现设备零故障E.替代专业维修人员答案：ABCD解析：自主保全是由一线员工开展的日常设备维护，与专业保全形成互补，并非替代专业维修人员的工作。5.推行标准化作业的作用包括？A.保证产品质量稳定B.减少作业波动差异C.提高生产效率D.便于新员工快速上手E.限制员工的创造性答案：ABCD解析：标准化是持续改进的基准，并非限制创造性，所有改进都需在标准化的基础上开展，改进后再更新标准。6.下列属于拉动式生产特点的有？A.按后工序的需求组织生产B.有效减少在制品库存C.以生产计划为核心驱动生产D.追求准时化交付E.前工序主动送料到后工序答案：ABD解析：推动式生产以计划为核心、前工序主动送料；拉动式生产以后工序需求为核心，由后工序向前工序取料，避免过量生产。7.现场质量管理“三检制”包括？A.自检B.互检C.专检D.巡检E.终检答案：ABC解析：三检制指自检、互检、专检，是按检验主体划分的；巡检、终检是按检验时机和方式划分的，不属于三检制范畴。8.惠州某电子厂开展现场浪费识别，下列属于搬运浪费的有？A.原材料仓库到生产线的长距离运输B.工序间的临时堆放与二次转运C.成品入库的重复装卸D.作业员工序间的正常工件传递E.物料入库前的点数分类答案：ABC解析：搬运浪费指不产生价值的物料移动，包括长距离运输、重复装卸、临时堆放转运等；正常工序内的工件传递、必要的物料清点不属于搬运浪费。9.快速换模（SMED）的核心实施步骤包括？A.区分内部作业与外部作业B.将内部作业转化为外部作业C.优化内部作业流程D.优化外部作业流程E.实现全自动换模答案：ABCD解析：SMED的实施步骤为：区分内外作业→内部作业转外部作业→优化内部作业→优化外部作业→标准化；全自动换模不是SMED的必要步骤。10.下列属于精益现场问题分析常用工具的有？A.5WHY分析法B.因果图（鱼骨图）C.看板管理D.排列图（柏拉图）E.快速换模答案：ABD解析：看板是拉动式生产的指令工具，快速换模是缩短换型时间的改进工具，二者均不属于问题分析工具。---三、判断题（每题1分，共10题，共10分）1.精益生产的两大支柱是准时化（JIT）和自働化（Jidoka）。答案：正确2.5S管理中的“清洁”是指将现场打扫干净，无垃圾杂物。答案：错误解析：“清扫”的内容是打扫现场、清除垃圾；“清洁”是维持整理、整顿、清扫的成果，形成制度化、规范化的管理机制。3.过程能力指数Cp答案：错误4.拉动式生产可以有效减少在制品库存，缩短生产周期。答案：正确5.TPM的最终目标是实现设备零故障、零不良、零灾害。答案：正确6.七大浪费中，过量生产是最大的浪费，会引发其他多种浪费。答案：正确7.标准化作业一旦制定就不能修改，必须严格执行。答案：错误解析：标准化作业是持续改进的基础，需根据生产条件、工艺变化、改进成果定期修订，不断优化。8.惠州某玩具厂的成品出厂检验属于增值作业，因为能保证产品质量。答案：错误解析：检验本身不改变产品的功能和价值，属于不增值作业，是为防止不良流出而设置的必要非增值活动。9.看板只能用于生产工序之间，不能延伸到供应链上下游。答案：错误解析：看板可延伸至供应商端，形成供应商看板，实现拉动式供应链管理。10.5WHY分析法必须问满5个“为什么”才能找到根本原因。答案：错误解析：5WHY是指逐层追问直到找到根本原因，“5”是经验值，具体追问次数取决于问题复杂度，可能是3个，也可能超过5个。---四、计算题（共1题，共10分）1.惠州某电子企业SMT生产线单班计划生产时间为8小时，当班期间设备故障停机20分钟，换型调整30分钟，待料停机10分钟；设备实际运行时长为420分钟，共生产PCB板380块，产品标准节拍为1分钟/块；经检验，合格品为361块。请计算该生产线当班的设备综合效率（OEE），需列出各分项指标的计算过程，结果保留两位小数。答案：设备综合效率的核心计算公式为：O各分项指标计算过程如下：(1)计划生产时间=8×停机总时间=故障停机+换型调整+待料停机=20+时间稼动率计算公式：时代入数据得：时间稼动率=420480(2)理论产量=实际性能稼动率计算公式：性代入数据得：性能稼动率=380420(3)良品率计算公式：良代入数据得：良品率=361380(4)代入OEE总公式得：$$OEE=87.5\%\times90.48\%\times95\%\approx75.23\%$$（2分）

**解析**：OEE计算的核心是区分三类损失：时间损失（对应时间稼动率）、性能损失（对应性能稼动率）、质量损失（对应良品率）。本题中未提及计划停机（如休息、班前会），因此8小时全部计入计划生产时间；性能稼动率也可通过「（实际产量×标准节拍）/实际运行时间」计算，结果一致。

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##五、简答题（每题5分，共2题，共10分）

1.简述5S管理中“整理”与“整顿”的区别与联系。

**答案**：

(1)区别：

①整理是区分现场的必要物品与不必要物品，清除不必要物品，核心是“取舍”，解决“现场有没有无用物品”的问题；（2分）

②整顿是将必要物品按规定位置定置摆放、做好标识，核心是“定置”，解决“物品好不好找”的问题。（2分）

(2)联系：整理是整顿的前提基础，只有先完成整理、清除无用物品，才能避免无效的定置管理，确保整顿的效果。（1分）

2.简述现场质量管理“三不原则”的内涵及实施要点。

**答案**：

“三不原则”是现场质量管理的核心准则，具体内涵为：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。（2分）

实施要点：

①不接受不良品：下工序员工对上工序流转的产品进行首件确认，发现不良立即退回，绝不投入生产；（1分）

②不制造不良品：员工严格按照作业指导书操作，做好过程自检，确保本工序产出合格品；（1分）

③不流出不良品：本工序产出的产品经检验合格后方可流转，防止不良品进入下工序或客户端。（1分）

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##六、案例分析题（每题15分，共2题，共30分）

1.惠州某智能手表组装厂现有生产线12条，主要面临以下问题：

①生产线在制品积压严重，平均每条线在制品库存达300台，生产周期长达48小时；

②员工找工具、物料的时间占作业时间的15%；

③产品不良率约2.5%，主要不良为屏幕贴合气泡，多次整改未找到根本原因；

④设备换型时间平均45分钟，多品种小批量订单交付延迟率达20%。

请结合精益现场管理的相关工具，回答以下问题：

(1)针对该厂现场存在的四类问题，分别对应可应用哪些精益/质量工具进行改进？（6分）

(2)请设计针对“屏幕贴合气泡不良”的根本原因分析步骤。（5分）

(3)简述减少在制品库存、缩短生产周期的核心改进思路。（4分）

**答案**：

(1)问题与对应改进工具：

①针对在制品积压、生产周期长：应用价值流图析（VSM）识别流程浪费，推行拉动式生产、单件流生产，减少在制品堆积；（2分）

②针对找工具物料时间长：推行5S管理中的“整顿”环节，对工具、物料定置定位、可视化标识，减少动作浪费；（1分）

③针对屏幕贴合气泡不良：用排列图、因果图、5WHY分析法查找根本原因，推行标准化作业稳定过程质量；（2分）

④针对换型时间长、交付延迟：应用快速换模（SMED）方法缩短换型时间，提升多品种订单响应能力。（1分）

(2)屏幕贴合气泡不良的根本原因分析步骤：

①第一步：明确问题定义，通过检查表收集不良数据，清晰界定不良现象（气泡位置、大小、发生频次、对应工位、发生时段等）；（1分）

②第二步：用排列图对不良原因分类排序，基于帕累托法则锁定主要影响因素（如人员操作、设备参数、物料质量、环境温湿度等）；（1分）

③第三步：针对主要因素用5WHY分析法逐层追问，例如：为什么产生气泡？→贴合时残留空气→为什么残留空气？→贴合压力不足→为什么压力不足？→气缸压力参数漂移→为什么漂移？→压力传感器未定期校准，最终定位根本原因；（2分）

④第四步：通过现场试验、对比验证等方式确认根本原因的准确性，确保整改措施可落地、可验证。（1分）

(3)减少在制品、缩短生产周期的核心思路：

①推行拉动式生产，以后工序需求拉动前工序生产，避免过量生产导致的在制品积压；（1.5分）

②优化生产布局，推行单元式生产/单件流，减少工序间的等待和搬运，压缩生产周期；（1.5分）

③平衡各工序产能，识别并消除瓶颈工序，减少因工序节拍不一致导致的在制品堆积。（1分）

**解析**：本题结合惠州电子组装行业的常见痛点，考察精益工具的现场应用能力，核心逻辑是“问题-工具匹配”：浪费类问题用价值流、5S、七大浪费识别；质量问题用QC手法、5WHY；换型问题用SMED；库存周期问题用拉动、单件流。

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2.惠州某汽车座椅骨架制造厂推行精益现场管理1年，但效果不佳，主要表现为：

①5S管理流于形式，检查时现场整洁，检查结束后很快恢复混乱；

②TPM自主保全推进困难，一线员工认为“设备维护是维修部门的事”，不愿意参与；

③现场改进提案数量少，员工参与度低，改进难以持续。

请结合精益管理的推进方法，回答以下问题：

(1)分析该厂5S管理流于形式的可能原因，并提出针对性改进措施。（6分）

(2)如何有效推进TPM自主保全，提升一线员工的参与度？（5分）

(3)简述建立精益持续改进机制的核心要点。（4分）

**答案**：

(1)5S流于形式的原因及改进措施：

可能原因：

①未建立长效检查考核机制，仅靠突击式检查；

②员工未理解5S的实际价值，仅将其当成“搞卫生”的任务；

③未将5S要求融入日常作业标准，与生产作业脱节；

④管理层重视不足，未带头践行，缺乏自上而下的推动。（3分，答对3点即可得满分）

改进措施：

①建立常态化的5S检查、评分