现代医院人力资源管理-郭杏雅可修改全文

现代医院人力资源管理浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长助理、下沙院区党委副书记中国医院协会人力资源管理委员会副主任委员浙江省医院协会人力资源专业委员会主任委员

郭杏雅一、科主任与普通员工在工作上的本质区别是什么?二、你想成为怎样的一名科主任?三、你期望你的分管领导是什么样的?四、你希望你的下属是什么样的?五、你的下属期望你是什么样的?思考当前管理者存在的共性问题

（部门之间)1.相互抱怨2.相互指责3.自我为中心4.职能定位不明确当前管理者存在的共性问题

（下属员工)1.交代给下属的工作,经常达不到要求2.工作没有激情,效率不高3.安排下属做事比自己做还累5.科室管理工作的计划无法按时完成

6.人员不稳定,员工流失率较高培训的目的1.交流新理念2.尝试新方法3.掌握运用新技术4.加快医院发展步伐培训内容提纲一、相关的管理理论二、中层干部如何行使职能三、医院人力资源管理

第一部分

相关的管理理论一、管理的基本职能五大职能:决策－组织－领导－协调－控制决策组织领导协调控制

上层中层基层二、马斯洛的需要层次理论美国心理学家马斯洛1943年提出三、亚当斯的公平理论

基本观点:当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得的报酬是否合理，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。1.横向比较2.纵向比较美国心理学家亚当斯于60年代提出四、帕累托的2:8原理1987年意大利经济学家帕累托发现:20％的业务骨干创造80％的企业价值20％的缺陷则会造成80％的质量问题五、SWOT分析方法StrengthsWeaknessOpportunitiesThreatsSWoT优势劣势机会威胁内部环境外部环境好差美国旧金山大学管理学教授80年代初提出

第二部分

中层如何行使职能一、中层职能的定位1.决策与组织的关系2.职能范围内的组织、领导与相关部门的合作关系3.沟通与协调的关系4.有效的控制二、中层职能的基本程序1.问题的发现/提出2.解决问题的决策:A方案、B方案3.A方案、B方案各自的优势与不足4.拟定方案可能出现问题的预测5.如何控制三、中层的基本任务1.了解你工作的实质2.了解你的上级、同事和下属对你工作的期望3.明确你工作的目标4.掌握基本管理技巧5.了解就你目前工作特点而言,你具备什么特长,

哪里需要改善四、中层管理的5个原则1.帮助医院创造（技术)价值2.保持医院组织健全3.帮助医院获得竞争优势4.对医院管理实施监控5.保证医院产生社会效益、经济效益1.制度方面根据各自职能建立切实可行的制度保证制度有效实施定期评估各项制度的可行性和不足之处及时修正和完善已经建立的制度五、中层当前的任务2.人才引进与培养的同步性扩大招聘人才视野制定人才引进标准加快专业技术人员培训逐步构建主要学科的人才梯队3.建立医院自身的文化态度决定一切我们是开拓者和创业者创业必定需要奉献积极创造和谐氛围4.充分管理好您的下属认真评估每一位下属了解下属的优势和期望下属的优势与科室目标融为一体达到个人目标与医院目标双赢实现帮助医院获得竞争优势的目的5.如何成为有效的授权者易于上手的工作授权者熟悉的业务目标明确的任务第三部分医院人力资源管理一、当前医院管理中

人力资源管理的重要性医疗市场本身的竞争顾客的维权意识提高顾客的服务意识提高医疗卫生体制的改革二、人事管理与人力资源

管理产生的背景

-计划经济时代（工资、人员、奖惩等)

-管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈

-市场经济的冲突

-人才市场的建立

-管理学科的发展人事管理人力资源管理三、人力资源管理者的新角色

（HR部门)人员未来/战略过程现在/操作战略伙伴员工激励着人事管理专家变革推动者

人力资源管理者的新角色

（各部门主任)要提升服务质量先要提升员工素质要提升医疗质量先要提升员工专业知识要学科创新先要提升团队合作精神结论:要管理好科室首先要学会管理好人

人力资源管理是科主任的重要任务四、现代医院人力资源管理大纲（一)编写工作说明书

（五)上岗引导与培训

（二)人员计划与招募

（六)工作绩效评价

（三)员工的面试与遴选

（七)职业生涯管理

（四)全员聘用制

（八)薪酬方案的制定

实施医院HRM

八大机制的前提条件医院应确立自己的使命;医院应确立自己的目标;医院应确立自己的服务理念;医院应有明确的组织架构。

邵逸夫医院使命、目标和服务理念使命：

最大可能地促进人类的身心健康;目标：

建设技术一流、设备一流、服务一

流和管理一流的具有国内示范水平

的研究型现代化综合性国际医院;服务理念：给予您真诚、信心和爱邵逸夫医院的组织架构（一)各部门编写工作说明书工作说明书编写中存在的问题1.制订目的是应付等级医院检查;2.按2006年岗位设置架构编写;3.未按员工目前所从事岗位编写;4.无法与各部门人员配备、招聘计划相结合;5.无法与员工的岗位考核与培训相结合。

事业单位岗位设置管理试行办法(国人部发〔2006〕70号)

第三条

本办法所称岗位是指事业单位根据其社会功能、

职责任务和工作需要设置的工作岗位,应具有明

确的岗位名称、职责任务、工作标准和任职条件。

第四条

事业单位要按照科学合理、精简效能的原则进行

岗位设置,坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、

合同管理。

相关政策和文件1.疾病分析与岗位工作分析相同点

正常人体应具备各项标准值

合格员工需达到岗位职责要求

判断就诊者身体是否健康

评估员工是否达到岗位要求

不健康者制定治疗计划

不合格者制定工作改进计划ABC

岗位工作分析的重要性

2.岗位工作分析的内容①工作性质分析②工作任务量分析③工作规范分析岗位操作分析工作责任分析工作关系分析工作环境分析劳动强度分析复杂程度分析④工作人员的条件分析知识要求技能要求智能要求个性特征要求

表达能力要求反应灵敏程度要求

性别、年龄要求3.岗位工作分析的作用有利医院科室工作人员的选拔和任用有利于科室人力资源规划的科学性有利于员工的招聘、选拔、考核及培训有利于实现合理公平的报酬有利于科室工作的有效管理有利于劳动保护工作的开展工作说明书的编写程序和方法1.定义

一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，

通过岗位工作分析确定特定的人来承担。工

作说明书的制定就是一个回答下面两个问题

的过程：

确定工作的任务是什么?

应当聘用什么样的人来承担该项工作?2.主管在编写工作说明书中的职能全面分析各岗位工作性质、工作任务及工作规范;重新评价现有员工个人条件;认真阅读实际承担人员编写的工作说明书草稿;重新调整及补充草稿的书写内容;以访谈法的形式征求员工的意见;形成本部门各岗位的工作说明书。

3.确定工作说明书的内容框架部门岗位名称岗位编号执行日期工作概要请示上报工作职责工作标准资历要求工作经验工作态度工作联系体能要求签名日期工作环境工作时间邵逸夫医院工作说明书样本4.编写工作说明书的程序和方法程序:

实际承担人员

直接主管

人力资源管理部门人员方法:※

访谈法※

直接观察法

※

问卷法

※

现场工作日记

实际承担人主管5.实际承担人与主管的关系6.工作分析所获得信息的应用工作分析工作说明书培训要求工作评价以及工资和奖金决定（报酬)招募与甄选决策工作绩效考核确保工作内容落实到人头工作说明书编写的基本步骤

准备阶段（医院层面)

确定或回顾医院的使命、目标、组织架构；

设计工作说明书的内容框架；

组织医院各部门主管进行相关知识培训；

选择相对成熟科室试行；

形成工作说明书模板；

将模板以电子邮件的形式下发给各部门主管；

制定实施计划。

2.实施阶段

根据模板要求、分析并编写工作说明书草稿（员工)；

审核本部门员工编写草稿；

主管认真修改形成的初稿；

在访谈的基础上定稿；

按计划时间上交人力资源部；

收集全院各部门岗位说明书；

统一文字格式，修正错别字等；

检查并解决重叠和缺岗等问题；

全院各部门的工作说明书定稿；

印刷

下发

签订（一式三份)。3.回顾性分析阶段（医院层面)

根据CQI的管理原则，回顾/1-3年；

重新收集存在问题等信息；

新一轮的修改编写程序启动。中间环节：

岗位变动工作说明书重新签约（二)人员规划、计划与招聘医院人力资源规划、计划存在问题外部性问题:1.管理人员受传统文化、理念的影响;2.人员编制管理与医疗市场自身发展的不一致性;3.医院在人力资源规划制定的过程中缺少指导性参照条例;4.医疗体制改革还存在一定的不确定因素;

内部性问题：1、中、长期发展规划确定的困难性;2、管理层对规划的重要性认识不足；3、

对医院自身的定位不正确；4、专业技术人员的特殊性和结构的复杂性;5.医院人力资源管理人员的数量、知识和能力的有限性;6、员工的培训和开发工作缺少系统性。

相关政策和文件1.卫生部关于发布《综合医院组织编制原则试行草案》

的通知（78)卫医字第1689号不同的医院规模、

医院床位与医院职工的配置比例不同（详见下表)。2.卫生厅等级医院标准（新版)上海市卫生局沪编（1990)366号、沪卫人（1990)403号文件精神

综合医院编制表适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)适用范围（床)岗位占全院百分比行政管理和工勤人员28—30%其中行政管理人员8—10%卫生专业技术人员70—72%其中医师25%护理50%药剂8%检验4.6%放射4.4%其他卫生技术人员（心电图、脑电图、肌电图、B超检验、各种内窥镜等新仪器、新设备等检查人员）。8%医院内部各类人员计算比例back医院等级床位：卫技人员床位：护理人员三级甲等1：1.3以上1：0.7以上三级乙等1：1.2以上1：0.65以上二级医院1：1以上1：0.6以上重要部门护理人员配备：病房护士与实际开放床位至少达0.4：1三级医院至少有两个示范病房达到0.5：1ICU护士与实际开放床位比到达2.5：1，三级甲等医院达3：1手术室护士与实际开放手术床位比达到3.5：1浙江省综合医院等级评审标准微观上的配置比例为：1.医师：按门诊量计算，每名医师每小时平均应完成4例就诊病人（医学院校附属医院)，同时病床数与门诊量之比按1：3计算，每增、减门诊100人次/日，按增、减5—7名医务人员；

2.每名住院医师和护理人员担当的病床工作量（见下表)：

（医学院校附属医院每名住院医师担当病床工作量各科平均为8—12床)

住院医师和护理人员承担工作量科别

内、外科妇产科结核科传染科眼、耳鼻喉科、口腔皮肤科中医科小儿科每名住院医师担当病床数

15—20

10—15

15—20

10--15每名护理人员担当病床数日班小夜班大夜班

12—1118—2234—36

14—1624—2638—42

8—1014—1624—26检验人员检验师：病床1:100—120其它检验人员：病床1:30—40血库人员：病床1:120—150药剂人员药剂师：病床1:80—100其它药剂人员：病床1:15—18中药泡制、制剂人员：病床1:60—80放射人员放射医师：病床1:50—60技术人员：机器台数1.3—1.5:1理疗人员理疗医师：病床1:100—150其它理疗人员：病床1:50—100营养人员营养人员：病床1:100—130病理人员病理人员：病床1:100—130麻醉人员麻醉人员：手术台1:1.5口腔科技术员根据实际需要，在编制总数内进行调配。3.医技人员的配备书记、院长100—200床的医院设2—3人300—400床的医院设3—5人500床以上的医院设4—6人其它行政管理人员的配备，可根据医院科室设置和实际需要确定。病人厨工按每人担当25—30床计算配餐员按每人担当40—50床计算。病房卫生员按每人担当20—25床计算洗衣工按每人担当25—40床计算。其它工勤人员可根据实际需要，在工勤人员编制内调配。4.行政管理人员和工勤人员的配备1.关注医院的发展目标2.分析医院及本学科发展趋势3.了解医院中长期发展规划4.参照卫生部的人员编制方案,结合医院实际运行需要人力资源规划制定的原则

人力资源年度计划制定原则1.医院必须有明确的各类员工招聘资格要求制度2.以各科室申请年度计划为重要依据3.医院人力资源部门相关数据分析的重要性4.重点学科和新建学科的特殊性5.各部门需求计划与人事部制定总计划必须保持

一致性（沟通与协调的重要性)6.关注并分析本部门各岗位工作流程的合理性邵逸夫医院年度计划汇总表各部门用人计划申请表邵逸夫医院个案分享邵逸夫医院人力资源规划（定编方案)实例分享邵逸夫医院年度人员计划方案制定实例分享邵逸夫医院年度用人计划申请表

（三)员工的招聘与面试1.按计划招聘员工（特殊情况外)2.根据医院的战略目标要求,招聘专业技术人员和管

理人员3.充分考虑梯队和结构（年龄、知识及个性)4.建立有效的招聘程序（部门与医院共同参与招聘)5.严格按工作说明书和招聘资格要求6.应聘者了解医院各类制度7.员工手册与函件处理单的关系

员工的招聘原则各类人员招聘资格要求

员工的面试面试与遴选的基本程序：1.建立有效的面试流程2.推荐材料与岗位要求匹配性遴选

（人力资源部及用人部门为主)3.专业知识及技能操作面试及遴选（专家组为主)4.综合素质（人力资源部和分管领导为主)5.注重面试程序与技巧（面试类型与内容)6.院领导确定遴选员工面试评价表（四)全员聘用制（略)岗前培训的目的介绍医院概况（历史-现在)传播医院文化（服务-理念)熟悉岗位职责（分工-合作)熟悉医院环境（内部-外部)快速进入角色（转换-建立)（五)新员工岗前培训1.类别综合培训（人事部3天)专业培训（科教、护理1-2周)专科培训（各科室—岗位职责)2.安排统一培训（每年8月)零星培训（每月底)3.形式讲座操作带教录像4.评估书面测试（综合)理论考核（CPR、药理、护理)见习期鉴定5.准备

授课内容授课讲师经费预算

培训手册员工手册签到名册课程评价表培训登记表培训测试卷讲评准备6.内容医院概况幻灯—院长介绍—院领导欢迎辞—职能科室介绍医院文化服务—礼仪—行为规范—压力应对---成功医务人员发言医院安全院感—仪器—消防—其他突发事件应急预案计算机与网络医院质量管理（六)工作绩效考核绩效管理与绩效考核的概念绩效管理:本质上是一种体系。绩效管理可以定义为:是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

绩效考核:是收集、分析、传递有关员工在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程，是对一项工作的具体贡献评价。比较

绩效管理侧重于绩效的提高和信息的沟通，

绩效考核侧重于判断与评价;

绩效管理是自始至终贯穿于整个企业管理组织的活动中,

绩效考核只是在特定的时期或时点进行的;

绩效管理侧重于事先的沟通和承诺，

绩效考核注重事后的评估。

常见的问题:将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级；将绩效评估看成是一年一次或一年两次的例行公事

（由医院的考核制度决定)；

大多数科主任认为：自己的评估是比较客观的；

医院设计的《考核评估表》出现问题；

科主任与员工进行绩效面谈时流于形式；

院级管理层面绩效管理的基础性工作不扎实。

绩效评估的目的医院的目的：对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况；为人事决策（薪酬、升迁、解雇等)提出依据；改善和提升员工个人的绩效；为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据；阐述组织对全体员工的绩效期望；了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议。

医院中层的目的:

借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望;

了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法;

给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会;

了解下属对自己、对公司的看法和建议;

与下属共同探讨绩效改进的发放和途径;

向下属提供有效的建议。员工的目的:

希望了解上司对自己的看法和对工作的评价;

希望获得说明困难或解释误会的机会;

希望了解自己在公司的发展前景;

希望获得上司的帮助;

加深了解自己的职责和工作目标;

希望了解自己评估的事实和依据。

建立绩效标准绩效观察绩效评估（评分）绩效面谈绩效改进计划单元一绩效循环图单元二员工绩效标准的设定绩效标准是什么：

绩效标准应是具体的，可衡量的;

绩效标准是为人所知的;

绩效标准是合乎组织目标的;

绩效标准是事先制定的。

单元三绩效考核的分类

根据绩效考核目的和手段的不同可分为：

定性绩效考核：以工作说明书为依据进行设计

定量绩效考核：以关键指标法（KPI)进行设计1.绩效考核的难点：如何把握好三个环节局部和整体短期和长期个人和组织解决难点的关键要素:管理层和员工需要理解医院实施绩效考核的目的和意义。

2.绩效考核达到的目的和意义将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环节;将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达到个人

工作绩效的持续改进;将绩效考核作为激励员工积极进取的有效工具;使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。

3.设计绩效考核体系需思考的要素结合实际，选择适合自己的绩效考核方法;注重绩效考核的系统性;注重目标的一致性和可行性;坚持指标的公开性;注重量化数据但不唯数字。

定性绩效考核实例分享-----以工作说明书为依据进行设计某医院工作说明书模板临床科室：资深Attending、Attending、科（副）主任

FELLOW、住院医师医技科室：科（副）主任、责任技师、主管技师、技术员护理：护士长、一/二/三/四级护士、各专科护士、秘书行政后勤：科主任、各行政后勤人员1.主管在工作绩效考核中的作用直接为下属员工进行工作绩效考核;熟悉工作绩效考核技术;设法避免考核过程中出现的问题;公正进行评价。2.工作绩效考核中可能出现

的问题及相应的解决办法工作绩效考核标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向部门主管的个人倾向问题解

决

办

法:了解考核过程容易出现的问题选择正确的绩效考核方法对主管人员进行培训3.人力资源部在工作绩效考核中的作用扮演角色对主管人员进行培训;监督本单位评价体系正常操作;收集、汇总全院各部门的员工考核表，起草年度考核小结提交医院院务会议审核;确定院级考核结果，存入员工个人档案。

政策制定和参谋建议和协助（各主管)以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系行政岗位:定性和定量以工作说明书为主要评价依据临床、护理、医技岗位:定性方面以工作说明书为依

据，定量方面以实际完成工作数量为依据以面对面交流方式进行评价

（四)各科室绩效考核考程序和内容4.各科室绩效考核考程序和内容

积极发现过去一年的成就;努力寻找双方下年度努力的目标;制订可行的目标计划/绩效改进计划;激励员工积极努力工作。（五)定性绩效评价达到的结果5.定性绩效评价达到的结果6、绩效考核员工达到的目的最主要目的是不断提高员工的职业能力和改进工作业绩,提高员工在工作执行过程中的主动性和有效性。

期望反馈评价、改善绩效计划员工主管必须与晋升相结合（职务、职称)；必须与年晋工资挂钩；必须与岗位培训结合；必须与年度优秀员工的遴选相结合；必须有利于医院团队合作精神的开展。

（七)定性绩效评价结果的体现7、定性绩效评价结果的体现定量绩效考核实例分享----以关键指标法为主进行设计1.医院层面的关键指标人力成本占医院总支出的比例：

下限20%，上限38%左右绩效工资占员工的总收入比例：

上限70%,下限30%左右某医院员工薪酬的构成：

岗位等级工资24%

岗位聘任津贴12%

绩

效

奖40%

员

工

福

利24%2.医院层面的组织保障

设立医院绩效管理委员会或绩效分配小组

分管领导承担委员会主任

参与部门：财务（主角)、人事、医务、护

理、IT中心、病案室等部门。

医院绩效委员会的前期任务:明确医院开展绩效考核分配的目的及意义。每个参与者依据各自的职能收集前两年相关的数据并进行整理与分析，提炼有效数据。数据收集的重要性，统计口径的可行性与一致性。

3.医院绩效分配的形式院、科二级核算院、科二级分配4.医院层面需要分析的关键指标数量指标：临床医师：以当月出院病人数、门诊就诊人次、治疗操

作人次和纯收入为数量指标。病区护士：按纯收入（床位收入、护理治疗费)、床位

周转率和床位利用率作为数量指标

医技及辅助科室：

检查科室：按检查或化验人次、治疗人次及纯收入作为

数量指标。

药剂科：按处方单、差价收入及差价率作为数量指标。

纯收入=收入–支出收入的内容：床位收入、治疗收入、检查收入、

放射收入、

化验收入、护理收入、手术收入、氧气收入、

材料收入、陪客收入。支出的内容：人员支出、材料消耗支出、固定资产折旧、

其他支出（根据医院统计分析确定)。效益指标

按财务上的全成本核算为原则质量指标1)、各收费单元必须严格执行医疗收费标准,不准多收

错收或漏收、少收。

2)、为保证医疗质量,医师必须根据病情需要给予必要的检

查和及时的治疗。不得重复开检查单或违反规定开

大处方,增加病人不必要的经济负担。3)、不准为了降低科室成本而重复使用一次性卫生材料。4)、医疗差错、医疗纠纷、医疗赔偿、医疗减免、欠费等情

况根据责任在绩效分配中体现。5)、为了保证用药规范和加快周转率，考核药品比率和平均

住院日。6)、质量指标的监督检查：医疗部门归口医疗副院长;护理

部门归口护理副院长;行政、后勤部门归口行政副院长

和后勤副院长。检查结果提交奖惩委员会评议并作出处

罚决定并在绩效分配中体现。5.绩效分配的总原则1)、医院个人薪酬总额的增长应与医院经济效益和医院劳动

生产率增长幅度相适应。2)、医院绩效分配单元实行按岗位分类管理，即分为临床医

师、医技、护理、行政后勤四大类。3)、医院绩效分配要与科室成本核算相结合，逐步趋向全成

本核算，以此推进医院的"增效节支”措施的实施。

4)、各类新参加工作人员应确定绩效分配的开始时间及标准。5)、对参与政府各项指令性任务的医务人员、国内外进修人

员及参与教学科研等特殊情况,医院应确定绩效分配的

系数。由医院直接发放到相关参与人员或所在科室。

6)、医院在开展的所有项目,如特殊体检、休闲体检、门诊

普通体检、特殊加班、专家挂号、名医门诊以及所产

生的加项目体检、加费用体检的提成全部纳入奖金分配

方案统一管理。7)、新建学科、新项目开展在绩效分配上医院应对相关科室

予以绩效分配的倾斜。6、医院绩效分配具体细则行政、后勤板块1)、原则上行政、后勤普通岗位的基数按临床平均值的70%-80%计算为基数，随着临床平均值基数的不同每

月进行调整（不调整)。2)、按照工作性质和岗位的不同，对行政后勤各科室确定不

同的绩效系数和比例（详见附表一)，要求各科室主

任按员工的工作质量和工作数量进行科室二次分配。3)、行政后勤管理副主任及以上的管理岗位的绩效奖单独制

定标准并发放。4)、职工食堂可以实行全成本核算,绩效奖根据运行情况在

收支结余的前提下自行确定标准并发放,平均数最高

不得超过后勤服务中心的比例。5)、部分双肩挑班干部,本人要求由相应的临床科室发放绩

效的,医院根据其职务不同,按系数补贴行政后勤奖

给相应的临床科室。6)、临床科室主任除享受临床绩效分配将后另外享受科主任

津贴。科室和人员系数和比例系数值后勤服务中心、后勤维护中心、营养食堂、院办工人岗位（包括报告厅、驾驶班、收发室、接待员）1.0*10%,1.1*30%,1.2*60%

1.0=？

中心供应室、病案室、病人服务部1.0*10%,1.2*30%,1.35*60%院办秘书、档案室等行政岗位、工会、人事部、财务部、质量管理办公室、科教部（包括图书馆、医学三系、全科医学杂志社）、中心实验室、医务部（包括院内感染、保健科）、门办、基建与发展中心、休闲体检护士1.35*100%休闲体检秘书、动物实验室1.1*100%保健科、感染科、全科医生1.45*100%护理教育、入院准备中心1.4*100%保卫部（包括总机）1.1*10%,1.2*90%临工部（包括气体中心）1.0*10%,1.2*10%,1.35*80%护理板块1.核定各护理单元的系数。（1）全院护理人员均纳入护理绩效分配体系。医院按不同科室护理单元的责任大小、劳动强度、夜班和节假日

上班的综合指数，将护理单元分为三类：第一类：重症监护室、手术室（包括PACU)第二类：普通病房、急诊室、血透室第三类：门诊、休闲体检、其他辅助科室各类别的白班水平系数区别幅度为10%。（2)医院根据各护理单元的床位数和人员配置要求，核定

该护理单元的总人数、各岗位人数及岗位工作时间，

从而计算各护理单元的绩效总系数。

2、确定固定的绩效基数。一般以上年绩效水平来测算，该

绩效基数每年可根据医院财力及发展战略作适当调整。3.绩效考核

考核内容：病房护理为纯收入、床位利用率、床位周转率

三个指标。门诊、急诊、血透室护理为纯收入、

门急诊人次。手术室护理为纯收入、手术人次。

医技板块

全院医技科室的技术人员和医师全部纳入医技板块统一管理。（1)适当在医技科室内部体现技术人员和医师的不同劳动价值（2)为了体现科室主任的管理作用，每月在绩效除外另享受科

室主任和副主任的岗位津贴

医技板块相对整个医院而言具有独立性，每个科室之间也具有不可比性，因此建议采用绩效考核办法，即工作量因素和效率因素相结合。临床医师板块作为临床一线的服务人员而言，临床医师发挥着巨大的

作用，该板块绩效方案的制定，直接影响着医院经济效

益和社会效益。因此，发挥临床医师的积极性和主动性是医院的当务之急。基本思路:1、根据各临床科室人均出院人次、人均门诊人次核算该科室工作量指标，按出院人次和门诊人次单独另加补贴；2、根据门诊和出院病人的收入指标、支出指标核算临床科室的结余，结余乘以相应提取比率，即为科室的经济指标；3.考核该科室病人治愈率、病历质量、药品比率、风险系数、病人满意率、大中小手术比例等为质量指标，1/2/3项指标相加即为科室的绩效总额。绩效的发放行政后勤、医师、医技、护理一律实行二级核算,财务科每月核算出以科室为单位的总额度通知各科室,各科在二个工作日内进行二次分配,并将分配清单及时上报财务科,财务科再根据科室提供的分配清单及时打入个人的工资卡和扣个人所得税。7、科级绩效分配的主意事项了解本部门各岗位的工作任务量、性质十分重要;依据科室的目标和任务制定内部的员工的分配制度;依据工作任务量、性质，一定比例拉开绩效分配距离，是对我们科主任管理带来的机遇和挑战;科室制定的绩效分配制度，应基于科室内部员工的共同参与及认可。

（七)职业生涯管理

通过影响人力资源管理过程来影响员工的职业。过程:招聘、岗位安置、培训、考核、

奖励、晋升和分流。影响:任何一个过程都影响着个人的职业，

继而影响员工的职业满意度和成功。

员工职业开发员工职业开发计划职业开发中的角色晋升和调任的管理晋升：职务、职称晋升是员工职业生涯中重要的组成部

分（注重能力与资历的平衡)资历不代表能力、

能力不能代表对组织的贡献力。调任：员工寻求调任有诸多方面的原因，包括充实自己

、寻求更有意义的工作、更多的便利（工作时间

、工作地点等等)或者是可以提供更多晋升机会

的工作。

（八)薪酬方案的制定薪酬方案选择:1.年薪制形式2.岗位工资与绩效工资相结合形式3.按小时支付薪酬的形式邵逸夫医院岗位等级工资制

1.员工薪酬的构成

岗位等级工资岗位聘任津贴绩效奖2.岗位等级工资、档案工资双轨制档案工资:调出、退休及请各种假期时使用岗位等级工资:352岗位按岗定酬:以工作说明为主要依据，根据全院各岗位的工作强度、责任大小、技术和学历要求设岗位最低工资标准标准由医院制定. 岗位工资的年晋增资制度:增人不增工资

岗位定编制:减人不减工