工程风险的跨项目组合：相关性、集中度、容量（组合方法、限额、再平衡）

工程风险的跨项目组合：相关性、集中度、容量

（组合方法、限额、再平衡）本文档提供：三线速判表；逐项目敞口计算表与敞口公式；项目间失败相关性矩阵与组合标准差公式；HHI集中度与区域/业主集中度表；组合风险限额表；再平衡三口径判断表与六步操作序列；保险容量与净自留额测算表；决策规则6条；完整示例1个（含三次转折与变量处置表）；三套场景检查项增减对照；来源说明表。2026-11-07这一节的标题读完你能拿到什么这一节在全文中的功能一、先看三个数：组合敞口总量、前3项目占比、项目间失败相关系数三线速判表决定从哪一节开始读二、组合敞口到底多大：逐项目影响×概率，加总不是简单相加逐项目敞口计算表、敞口公式判断总量是否超出组合容忍度三、两个项目会不会一起出事：失败相关性矩阵与传导路径相关性矩阵表、组合标准差公式把“分散”换成可测量的相关系数四、风险堆在哪：HHI、前N占比、区域与业主集中度集中度指标表、HHI算式判断组合是否押注在同一类风险上五、限额怎么设：单一项目、单一区域、单一业主、单一风险类型组合风险限额表把容忍度拆成可执行的上限六、什么时候该再平衡：三口径判断与六步操作再平衡三口径表、六步序列在偏差累积成系统性瓶颈之前启动调整七、保险容量跟不跟得上：危险单位、净自留额、再保险分出保险容量与净自留额测算表判断组合的最大单次损失是否在承保容量内八、出现这些信号时先动哪一步：六条决策规则决策规则表6条、分散假象与相关传染矛盾四段把判定落到限额调整、项目取舍和分保动作九、一个施工企业从“多项目即分散”到相关性集中爆发：三次转折案例分步操作、变量处置表对照自己组合找相似信号十、完整版、精简版、极简版各保留什么、删什么三场景检查项增减对照按组合规模和决策深度选执行范围十一、文中数据从哪来、哪些还没核到项目级来源说明表追溯事实型断言的层级按第一列在正文找对应那节，按第二列判断该节有没有读者要的东西，按第三列判断该节是否对应读者当前卡住的位置。一、先看三个数：组合敞口总量、前3项目占比、项目间失败相关系数跨项目组合的风险判断不落在“项目数量多不多”，落在三个数上：组合敞口总量是否超出容忍度，风险是否堆在少数项目上，项目之间是否会在同一件事上一起失败。三个数分别从敞口台账、集中度计算和相关性矩阵中取。先算这三个数，再决定深入哪一节。表1三线速判表先算什么取数位置什么算绿灯什么算红灯红灯时先动哪一步组合敞口总量逐项目敞口＝影响值×概率，加总敞口总量÷年度预算≤容忍比例（如15%）敞口总量超容忍度，或敞口占预算比例连续2个季度上升打开表2，逐项目核对影响值和概率前3项目敞口占比排序后前3项敞口÷组合总敞口≤50%>60%打开表4，算HHI并查集中来源项目间失败相关系数表3相关性矩阵中最高一对最高相关系数≤0.3存在≥0.5的项目对，且两项敞口合计占组合30%以上打开表3，定位传导路径单一区域/单一业主敞口占比按区域或业主分组汇总敞口≤30%>40%打开表5，核对限额是否被突破示例：某施工企业敞口总量占预算22%；前3占比67%；同一业主两项目ρ=0.62三项均红灯先查相关性，再查限额打开表3，标注同一业主两项目的传导路径表1第5行是示例行：敞口总量占预算22%、前3项目占比67%、同一业主两个项目失败相关系数0.62，三项红灯，执行动作为先查相关性再核对限额。二、组合敞口到底多大：逐项目影响×概率，加总不是简单相加组合敞口的基本单元是逐项目敞口，每个项目的敞口等于该项目的风险事件影响值乘以发生概率。影响值用金额或人天计量，同一组合内单位不混算。组合总量是逐项目敞口的加总，但这个加总只在项目间相互独立时才等于“简单相加”。存在相关性时，组合的真实风险不等于各项目敞口的算术和——两个高相关项目同时出事的概率远高于各自独立时的概率。表2组合敞口计算表取数项取数位置动作什么算口径可用什么算口径不可用不可用时先补什么影响值项目风险登记册“可能最大损失”列；合同违约金条款；赶工补损估算取金额或人天，标注计量单位同一组合内主计量单位一致部分项目用金额、部分用人天且未分列按类别分列汇总，金额项与金额项加总发生概率项目风险矩阵“概率”档位；近三年同类事件频率取0–1之间的小数，区间取中值并标注宽度概率有历史频率或专家评分依据概率写“可能”“较高”无数字按近三年频率估算，无历史的用区间中值并标注“主观估计”逐项目敞口影响值×概率逐项目算，填入敞口台账计算可复核影响值含未批准的变更金额剔除未批准金额后重算组合敞口总量逐项目敞口加总加总后除以年度预算分母为批准的年度预算分母用产值或合同额改用年度预算或经批准的可用资源上限示例：项目A影响值2400万元，概率0.35敞口＝2400×0.35＝840万元口径可用——逐项目敞口的计算公式为：Ei=Ii×Pi其中，Ii是第i个项目风险事件影响值，从项目风险登记册“可能最大损失”列取数，示例值为2400万元；Pi是第i个项目风险事件发生概率，从风险矩阵概率档位或历史频率取数，示例值为0.35；Ei是第i个项目敞口，按此式算得840万元。这个公式两个常见错误：一是概率取“乐观估计”而不取区间中值，敞口系统性偏低；二是影响值含未批准的索赔或变更，出险时实际可回收金额低于敞口。校验方法：取近三年同类事件的实际损失÷影响值估算，与概率栏对照；差异超过0.2的，重新评估概率档位。组合敞口总量算出后，与容忍度对照。容忍度从三个来源设定：年度预算可承受的潜在损失比例、关键战略方向的敞口上限、关键人力或关键供应商的占用上限。没有容忍度，敞口数字只是一组规模描述。三、两个项目会不会一起出事：失败相关性矩阵与传导路径“多项目就是分散风险”这个判断在项目间失败相关面前不成立。项目间失败相关性会跨项目组合传播失败风险，使组合决策复杂化。两个项目如果依赖同一业主的付款、同一区域的市场、同一批关键人员或同一家分包商，一个项目出问题会通过这条路径传导到另一个。相关性矩阵的作用是把“感觉相关”换成可标注的传导路径和可计算的相关系数。表3项目间失败相关性矩阵项目对传导路径共同的失败原因相关系数ρ（0–1）判断处置方向A—B同一业主业主付款延迟或结算审价停滞0.62高相关，两项敞口合计占组合34%限制同一业主新增项目；对B项目设置独立的付款监控A—C同一区域区域市场下行或地方财政收紧0.45中高相关区域敞口纳入限额；新增项目避开该区域B—D同一批关键人员关键岗位流失或负荷超限0.55高相关滚动资源图标注未来12–16周负荷冲突C—E同一分包商分包商破产或履约中断0.70高相关分包商集中度纳入限额；要求备用分包商示例：A—B同一业主，ρ=0.62两项敞口合计占34%高相关且敞口集中限制新增，设独立监控—相关系数ρ的标注方法：ρ取0–1，0表示失败事件相互独立，1表示完全同向。有历史数据的，用同一时间窗口内两项目“发生重大偏差或失败”的0/1序列计算相关系数；无历史数据的，按传导路径强度赋值——同一业主或同一分包商且合同条款相似取0.5–0.7，同一区域但不同业主取0.3–0.5，仅同一类风险类型但无共同对手方取0.1–0.3，并标注“主观估计”。组合层面的相关性效应可以用一个简化的两项组合标准差公式表达：σP=√(w1²σ1²+w2²σ2²+2w1w2ρσ1σ2)其中，w1、w2是两项目敞口占组合敞口的权重，从逐项目敞口÷组合总敞口取数，示例值为0.20和0.14；σ1、σ2是两项目敞口的标准差，可用影响值波动近似，示例值为600万元和400万元；ρ是两项目失败相关系数，从表3取数，示例值为0.62；σP是两项组合的标准差，按此式算得约310万元。这个公式两个常见错误：一是ρ取0，默认独立，组合风险被低估；二是σ用影响值而非波动值，权重和波动口径混用。校验方法：取两项的历史损失序列，算实际组合波动，与此式结果对照；差异超过20%的，重新评估ρ。ρ≥0.5且两项敞口合计占组合30%以上的项目对，列为“相关集中点”，在限额表中单独占一行。四、风险堆在哪：HHI、前N占比、区域与业主集中度敞口总量回答“暴露多大”，集中度回答“堆在哪”。两个指标配合使用：前N占比看头部集中，HHI看整体分布。HHI按各项目敞口占组合总敞口的份额平方和计算，取值在0到1之间，越接近1表示越集中。工程企业组合的HHI经验分区可参照：HHI＜0.15为分散，0.15≤HHI＜0.25为中等集中，HHI≥0.25为高集中。表4集中度指标表指标算式取数位置什么算绿灯什么算红灯红灯时先动哪一步前3项目敞口占比前3项敞口之和÷组合总敞口敞口台账排序≤50%>60%查前3项之间是否存在相关性HHI（项目维度）Σ(各项目敞口份额)²敞口台账逐项计算<0.15≥0.25识别贡献最大的项目，评估缩减或置换单一区域敞口占比该区域敞口÷组合总敞口按项目所在区域分组≤30%>40%新增项目避开该区域，或增加其他区域配置单一业主敞口占比该业主敞口÷组合总敞口按业主分组≤20%>30%限制同一业主新增项目；对存量项目设独立付款监控单一分包商/供应商敞口占比依赖该分包商的关键项目敞口÷组合总敞口分包合同台账≤25%>35%要求备用分包商，或分散分包示例：某企业前3占比67%，HHI0.28，单一业主占比36%三项红灯业主集中最突出限制该业主新增，启动分散HHI的计算方式为：HHI=Σ(si)²其中，si是第i个项目敞口占组合总敞口的份额，从敞口台账逐项计算；Σ表示对组合内全部项目求和；HHI取值在0到1之间。表4第6行是示例行：前3占比67%、HHI0.28、单一业主占比36%，三项红灯，执行动作为限制该业主新增项目并启动区域分散。HHI的判定需要结合项目数量：组合内只有4个项目时，即使均匀分布，HHI也为0.25；项目数量少导致的HHI偏高，不必然说明结构失衡，但前N占比仍应作为主要参考。集中度的红线按指标分别设定，任一指标红灯即触发限额核对，不等到三项同时红灯。五、限额怎么设：单一项目、单一区域、单一业主、单一风险类型限额是把容忍度拆成可执行的上限。组合层限额至少覆盖四个维度：单一项目敞口、单一区域敞口、单一业主敞口、单一风险类型敞口。每个限额写成“敞口金额上限”和“占组合总敞口比例上限”双口径，金额上限防止绝对暴露，比例上限防止结构漂移。限额由组合管理层设定，项目层不自行突破；突破限额的新增项目或增投，进入组合级审批。表5组合风险限额表限额维度金额上限（示例）比例上限（示例）当前值状态突破时的动作单一项目敞口5000万元25%项目A4800万元／22%未突破但接近增投需组合审批；监控项目A的敞口变化单一区域敞口1.2亿元40%某区域1.35亿元／45%突破暂停该区域新增投标；存量项目加快回款或缩减范围单一业主敞口8000万元30%某业主1.08亿元／36%突破限制该业主新增；对存量项目设独立付款监控和担保要求单一风险类型（如付款延迟）1.5亿元45%1.2亿元／40%未突破维持监控相关集中点（ρ≥0.5且合计占比≥30%的项目对）合计敞口8000万元25%A—B合计1.02亿元／34%突破对其中一项设定退出或缩减时间表示例：单一业主8000万元／30%当前1.08亿元／36%突破限制新增，设独立监控—表5第6行是示例行：单一业主限额8000万元/30%，当前1.08亿元/36%，判定突破，执行动作为限制该业主新增项目并设独立付款监控。限额的双口径中，金额上限与比例上限任一突破即视为超限。相关集中点的限额单独设一行，因为两项各自可能都在单一项目限额内，合计却突破了组合层对相关暴露的容忍度。六、什么时候该再平衡：三口径判断与六步操作再平衡不是年度评审的附属动作，是在触发信号出现时按规则启动的调整。触发信号分强弱：战略目标变化、预算收缩、关键资源流失、重大交付风险暴露属于立即评估的强信号；多个项目进度偏差累积、需求优先级漂移纳入例行评估。收到信号后，用影响范围、紧迫程度、可逆性三个口径判断是否需要组合层介入。表6再平衡三口径判断表口径判断问题什么算“启动组合层”什么算“项目层处理”判断结论影响范围涉及几个项目、多少预算与人员波及多个项目或组合目标影响单个项目且项目内部可消化组合层评估vs项目层变更紧迫程度是否影响当期关键目标影响当期关键目标达成不影响当期目标限期评估vs纳入例行可逆性暂停或终止后能否低成本恢复可逆性低（合同违约、团队解散）可逆性高更高层级决策vs项目层调整示例：A—B相关集中点影响2个项目、34%敞口；影响当期回款目标；缩减B项目可逆性中等三项均指向组合层—立即调整，限期2周内出方案表6第4行是示例行：影响2个项目、34%敞口，影响当期回款目标，缩减可逆性中等，三项口径指向组合层，结论为立即调整。三口径的组合结论分为立即调整、限期评估、仅记录观察三档，每档写明判断依据和响应时限。组合层确认需要调整后，按六步执行：收集变化信息、量化影响、形成暂停/终止/追加投入/重排的候选方案、用统一标准比较、执行并同步、验证与复盘。比较候选方案时使用五个维度：战略契合度、预期收益、剩余投入、交付风险、资源占用，取数时点标注清楚，结论附证据。再平衡的输出不是“项目好坏排序”，是资源、预算和交付承诺的重新安排：暂停项目的恢复条件、终止项目的收尾交接、保留项目的资源保障，都要写到可检查的程度。滚动资源图是再平衡的事实基础：覆盖未来12–16周，把关键专业、关键岗位、重大设备、资金峰值和外部审批窗口放在同一时间轴上，识别“不可同时发生”的冲突。两个高相关项目在同一周争抢同一批关键人员，就是组合层必须介入的信号。七、保险容量跟不跟得上：危险单位、净自留额、再保险分出组合层的保险容量问题不是“每个项目都买了保险”，是“多个项目在同一风险事件下同时出险时，总赔款是否在公司净自留额和再保险合同容量之内”。危险单位划分是容量管理的基础：一次事故或自然灾害可能同时影响多个保险标的，风险累积金额需要按危险单位计算，不能按单个保单分别看。财产保险公司应在综合考虑资本金、财务状况和风险偏好的基础上，制定每一危险单位的最大净自留额或最大承保比例。表7保险容量与净自留额测算表测算项取数位置动作示例值判定单一危险单位最大可能损失同一区域/同一业主项目的保额汇总；巨灾暴露估算按一次事件可同时影响的项目汇总保额6.8亿元—再保险合同容量（成数/溢额）再保险合同“承保限额”栏取合约可自动承保的上限成数合约覆盖保额的60%，溢额合约上限4亿元合约容量内可自动承保净自留额危险单位最大可能损失－再保险摊回6.8亿元－4.2亿元2.6亿元超过公司核定的最大净自留额（如1.5亿元）的，需临时分保临时分保触发净自留额>最大净自留额净自留超出1.5亿元的部分安排临时分保需临时分保1.1亿元临时分保应在保单生效前完成示例：某区域组合6.8亿元保额，溢额合约上限4亿元净自留2.6亿元>1.5亿元需临时分保1.1亿元临时分保未完成前，净自留不得超上限表7第5行是示例行：同一区域组合保额6.8亿元、溢额合约上限4亿元，净自留2.6亿元超过最大净自留额1.5亿元，需临时分保1.1亿元。临时分保安排应在保单或暂保单生效前完成；无法在生效前完成的，净自留保额不得超过公司核定的最大自留额。工程险的分保结构常见两类：成数分保按固定比例将每一危险单位的保额分给分入方，分出比例通常在20%–40%；溢额分保以自留额为基础，超出自留额的部分转给分入方。组合层需要同时看两类合约的叠加效果：成数合约先摊回一部分，溢额合约再覆盖超出自留额的部分，剩余的才是净自留。八、出现这些信号时先动哪一步：六条决策规则表8把前面的判定落成动作。表8决策规则如果看到这个条件执行这个动作如果判定依据失效退路存在ρ≥0.5的项目对且合计敞口占组合≥30%列入相关集中点限额；对其中一项设定缩减或退出时间表缩减影响当期交付承诺先限制新增，保留存量，对两项设独立监控，待存量自然回款后降低敞口单一业主或单一区域敞口突破比例上限暂停该业主/区域新增投标；存量项目设独立付款监控或要求担保暂停新增影响年度产值目标将新增额度置换到其他区域/业主，置换后重新核对集中度组合敞口总量超容忍度逐项目重算影响值和概率，识别高估或低估项；对敞口最大且相关性最高的项目优先缩减影响值无法重算按最保守的概率档位重算敞口，作为过渡期的判断基准再平衡三口径中影响范围和紧迫程度均指向组合层启动六步调整流程，2周内形成候选方案候选方案涉及合同违约且可逆性低提交更高层级决策；同时准备“维持+监控”的备选情景单一危险单位净自留额超过最大净自留额在保单生效前安排临时分保；未完成前净自留不得超过上限临时分保市场容量不足缩减该危险单位内的承保保额，或要求项目方增加自留/免赔额，使净自留回到上限内HHI≥0.25且前3占比>60%识别贡献最大的1–2个项目，评估缩减、置换或增加低相关项目缩减影响战略方向优先通过“增加低相关项目”稀释集中度，不强行缩减战略项目示例：单一业主占比36%>30%暂停该业主新增投标年度产值目标依赖该业主新增额度置换到其他业主，置换后重算占比矛盾四段：分散假象与相关传染。矛盾陈述。组合内项目数量增加时，逐项目敞口加总后的“分散感”增强；但项目之间共享业主、区域、关键人员或分包商时，一个项目的失败会沿这些路径传导到另一个项目。增加项目数量与降低组合集中度在纸面上同向，在相关性存在时可能反向：新增项目如果落在已有的相关集中点上，组合的真实风险不是被分散，而是被放大。实质分析。逐项目敞口加总隐含了“相互独立”的假设。相关性越高，组合真实波动越接近各项目波动的线性加总，分散效果越弱。工程企业的相关性来源集中在少数几条路径：业主付款、区域市场、关键人员、分包商。项目数量增加而这几条路径不变时，组合只是在同一类风险上押了更多注。权衡规则。新增项目或增投之前，先算该项目与组合中已有项目的相关系数。ρ≥0.5且新增后相关集中点敞口占比超过25%的，不批准增投，或者批准但同步缩减已有相关项目的敞口。ρ＜0.3的项目优先进入组合，即使其单项目风险略高。退路。低相关项目不可得时，通过保险侧的容量管理对冲：对相关集中点安排临时分保，把净自留额控制在可承受范围内；同时滚动资源图提前识别关键人员冲突，用时间错配降低实际相关性。九、一个施工企业从“多项目即分散”到相关性集中爆发：三次转折某施工企业2024年组合内有8个在投项目，管理层认为“项目数量多、区域分布广，风险已经分散”。2025年下半年，同一业主的两个项目先后出现付款延迟，其中一个项目的分包商同时服务于组合内另外两个项目。企业现金流在三个月内从“正常”转为“需要动用授信”。示例案例，细节为合理设定。该案例的关键判断分叉集中在“项目数量是否等于分散”和“相关性从哪条路径传导”两处，第三处转折发生在再平衡决策的可逆性判断；每次转折的判断依据已在叙述中穷尽。起点。组合敞口台账显示8个项目合计敞口2.9亿元，占年度预算19%。前3项目敞口占比58%，HHI为0.19。单看这三个数，敞口总量未超容忍度（20%），前3占比接近但未突破60%，HHI处于中等集中。分步操作。第一步，按表1算三项指标。敞口总量19%绿灯，前3占比58%绿灯，但相关性矩阵中同一业主的A—B项目对ρ=0.62，两项敞口合计占组合31%。按表3的判定，这构成相关集中点，但企业此前未设相关集中点限额。第二步，按表4补充计算。单一业主敞口占比34%，超过30%红线；同一分包商依赖的关键项目敞口占比28%，接近35%红线。集中度的问题不在项目数量，在敞口的来源。第一次转折。信号：8个项目、多个区域，前3占比和HHI都在绿灯区，但同一业主的两个项目同时出现付款延迟。当时的假设：项目数量多就是分散，前3占比和HHI达标说明结构没有问题。试了什么：按表3建相关性矩阵，逐对标注传导路径。A—B同一业主、B—D同一批关键人员、A—D同一分包商，三条路径把四个项目串成一组。这四个项目的敞口合计占组合的52%。把这一组敞口单独加总后，组合的有效分散程度远低于8个项目表面呈现的水平。新信息：分散的单位不是“项目个数”，是“不相关的敞口来源”。上一轮“多项目即分散”的假设被推翻。换哪条路：不再以项目数量作为分散的判断依据，改为按相关性矩阵识别相关集中点，把“相关项目组”作为组合风险的基本观察单元。第二次转折。信号：相关集中点识别出来后，单一业主限额已突破（36%），但企业没有现成的退出安排；四个相关项目中有两个处于关键施工阶段，暂停或缩减的合同后果较重。当时的假设：识别出集中点就可以直接缩减，按限额表执行即可。试了什么：按表6三口径判断。影响范围涉及4个项目、52%敞口；紧迫程度影响当期回款目标；可逆性方面，处于关键施工阶段的两个项目缩减会导致违约，可逆性低。三口径组合结论是“立即评估，但缩减动作分步执行”：先限制该业主新增投标、对存量项目设独立付款监控，再对可逆性较高的两个项目安排缩减时间表。新信息：再平衡不是“超限即缩减”，可逆性低的相关集中点需要分步处置：先控制增量，再处理存量，存量按可逆性排序。上一轮“识别即可缩减”的假设被推翻。换哪条路：按“增量控制→存量监控→可逆项目缩减”的顺序排再平衡动作。第三次转折。信号：分步处置执行两个月后，该业主的一个项目回款仍未恢复，而组合内另一个区域的低相关项目出现投标窗口。企业面临选择：是把释放出的有限授信用于支持受困项目，还是投向低相关的新项目。当时的假设：受困项目已经投入较多，继续支持可以“救回来”。试了什么：按表5和表8的规则重新核对。受困项目所在的相关集中点敞口占比仍为31%，超过25%的相关集中点限额；新增低相关项目的ρ＜0.3，投向它可以降低组合HHI和单一业主占比。继续支持受困项目会使相关集中点敞口进一步上升。新信息：增量资源的投向判断落在“是否降低相关集中度”上，不落在“已投入多少”上。上一轮“救已投入项目”的假设被推翻。换哪条路：授信优先投向低相关项目；受困项目按原缩减时间表执行，不追加投入，同时通过保险侧的临时分保控制该相关集中点的净自留额。终点。最终产出是一张调整后的组合限额表和再平衡时间表：单一业主限额降至25%，相关集中点限额设为25%，受困项目组按可逆性排序缩减，新增低相关项目进入组合，临时分保覆盖该区域危险单位的超额部分。调整后组合HHI从0.19降至0.14，单一业主占比从36%降至24%。表9变量处置表变量案例中情形如果变量不同处置变化相关集中点的可逆性两个项目处于关键阶段，可逆性低相关项目均可低成本暂停直接按限额缩减，不经过“增量控制→存量监控”的分步新增项目相关性ρ＜0.3的低相关项目可得新增项目仍落在同一业主/区域不批准新增；先缩减存量相关敞口，再考虑增量保险容量临时分保市场可承接超额部分临时分保容量不足缩减该危险单位内保额，或要求项目方提高自留，净自留回到上限内前3占比与HHI绿灯，但相关性红灯前3占比和HHI同时红灯先处理集中度头部，再建相关性矩阵；两项动作并行单一分包商依赖28%，接近35%红线超过35%要求备用分包商，或将部分工作转给其他分包商后再评估集中点表9中权重较高的变量是“相关集中点的可逆性”和“新增项目相关性”。可逆性决定再平衡的分步节奏，新增相关性决定增量资源是否被允许进入组合。十、完整版、精简版、极简版各保留什么、删什么组合规模和决策深度决定执行范围。多区域、多业主的大型组合或对外报送选完整版；中小组合内部管理选精简版；单区域、项目数较少的组合选极简版。完整版。全量运行表1至表8，逐项目敞口公式、组合标准差公式和HHI算式全部保留。序列：三线速判→敞口逐项目计算→相关性矩阵→集中度与HHI→限额核对→再平衡三口径与六步→保险容量与净自留额→决策规则执行。不可妥协的底线：表3的相关集中点识别、表5的限额双口径、表7的净自留额上限必须逐项执行。精简版。保留表1三线速判、表2的敞口逐项目计算与敞口公式、表3相关性矩阵（ρ≥0.5的项目对）、表4的前3占比与单一业主占比两行、表5的单一项目/单一业主/相关集中点三个限额、表6三口径、表8中相关性、单一业主、净自留额三条规则。删掉的检查项：表2的组合敞口占预算比例计算，改为直接读敞口台账汇总；组合标准差公式，改为只标注ρ、不计算σP；表4的HHI与单一分包商两行，HHI改为在前3占比红灯时补算；表5的单一区域和单一风险类