进一步理解生产管理

第一讲进一步理解生产管理的内涵（上）生产管理是制造型企业管理的核心部分，它对整个生产过程进行着严格的控制，不仅使企业快速高效地掌握其生产能力，还帮助企业更好地把握市场。随着时代的发展和技术的不断革新，企业管理本身也发生了巨大的变化，生产管理自然也被赋予了新的内涵。所以需要进一步理解生产管理的内涵。生产管理的基本内涵（上）生产管理的内涵非常丰富，它不仅涉及到生产计划的制定、原料比例的分配、原料消耗统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产人员的管理、企业的生产效率和能力等。关于生产管理的基本内涵，主要表现在以下四个方面：（一）生产管理的概念认知管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。要认知生产管理，也必须从企业的内外部环境认知开始，进而了解企业的内外部资源，只有内外结合，才能使生产管理合乎企业的实际，才会促进企业的发展。1.知己知彼，内外部环境认知作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任，也必须了解其特定的内外部环境。SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。SWOT四个英文字母分别代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有一个较全面的了解。Æ首先分析一下OTO代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。例如，你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府，甚至是国家所支持的一些主要产业，那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那么你就不可能再继续经营。因此，一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。T代表威胁、对手。任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。作为车间主任，需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力，权衡一下自身是否能与他人抗衡竞争，也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。Æ内部环境通过SW，主要了解的是企业的内部环境。S代表强项、优势；W代表弱项、劣势。也就是说，一定要明确企业自身的优势和劣势。实际上SWOT这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些问题，因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用，其实作为一个具体的生产管理者——车间主任，应该时时刻刻去了解和关心企业，同时也要在工作中善于总结，做到对企业的内外部环境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百战不殆。2.洞悉企业八大资源，实现优化配置一家典型的制造型企业，往往具备八个方面的资源。分别是：土地与厂房、劳动力、资金、设备、技术、客户、信息和管理。作为车间主任，必须要对这八大资源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要对家底清清楚楚，然后才能进行有效的资源优化配置。同理，作为车间主任，具体到企业的内部运作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？第一，土地与厂房，这种资源的配置有一些窍门。例如厂房应该是什么样的？在现场管理中存在这样一个问题：一家企业在良性的发展过程中，空间的发展往往跟不上物料的发展。既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。第二，劳动力。人员的劳动效率、素质水平更是不可忽视的。人力是最大的资本，任何时候都不可忽视劳动力的价值。第三，资金。对车间主任来说，可能涉及到的资金不多，同时也不可能给某些人调拨一些资金，他们没有这样的权力，但是车间主任也必须要掌握内部的成本核算方法，把内部的成本核算进一步降低到班组进行经济核算。千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、生产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。第四，设备。设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。第五，技术。技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。第六，客户。包括内部客户和外部客户。其实企业内部的上下游关系自然就形成了企业的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。第七，信息。首先是最基本的信息，即各个车间、各个班组的一些生产台账等；其次是生产信息，所有的生产信息，都是由现场的物流所反映出来的，要通过分析来了解车间的一些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。第八，管理。同样的一家企业，由于管理方法的不同，企业发展的最终结果肯定是不一样的。所以说，管理也是一种生产力。【案例】1984年，摩托罗拉下属的最后一家生产彩电的公司也被日本的松下电器兼并收购了。为什么日本的彩电企业一下子就把北美的所有彩电企业打得落花流水？摩托罗拉公司的管理人员始终没有找到答案。他们后来发现，松下公司兼并收购该企业后，并没有彻底换掉原有的员工及其设备，而是保留了大量的操作员工及中间管理层。它们惟一换的是管理方法，答案也就自然揭晓了。同样的一个车间，同样的一个班组，不同的车间主任，采用不同的管理方法和手段，最终的结果肯定是不一样的，所以作为管理者要熟知这八大资源。而要做好这些资源的优化配置，一定要做好相应的计划、组织、领导和控制，以此达到既定的组织目标。3.生产管理的概念解析生产管理就是通过对有效的人、物、设备三者有效的结合以及精益化的生产运作，从而得到一个具有价值的商品（见图1―1）。所谓有价值的商品，其实就是生产管理最核心的三个指标，分别是质量Q（quality）、成本C(cost)、交货期D(deadline)。质量必须合格，达到高品质；成本必须合理，得到有效的控制，价格低廉绝不等于劣质商品；交货期必须满足客户的要求。所有的生产管理，最终都是围绕着这三大指标去分析的。质量指标引申出成本指标，成本指标又引申出交期指标。作为车间主任，必须通过有效运作来保证这些指标的完成。但是有很多企业在交期的控制上存在着严重问题，这可以从两个方面来解决，首先是做好生产计划；其次是做好现场设备的工艺布局。但现在很多管理者往往只是看一些问题的表面，这个东西不对，马上就把这个东西改一改，其实不然，一个车间主任应该认识到，生产管理是一个综合八大资源再优化配置后的结果。图1-1企业生产管理的基本思想和内容（二）成功的现代化企业特质生产型的制造企业要成为一个成功的现代化企业，还需要不断的努力和改进，才能朝着成功的现代化企业迈进。而成功的现代化企业一般具备以下特质：1.产品Ｐ＝市场价格产品的定价既要符合成本要求，又要符合市场要求，一定要是顾客愿意付出的成本，太高或太低都是不利于产品销售的，更不会带动企业的良性发展。2.品质Ｑ＝最高的可能品质一个成功的企业必须拥有良好的品质，这样才能塑造一定的品牌知名度和影响力。这里的品质一定是最高的可能品质，不可能是超出成本的品质，更不可能是低于成本很多的优良品质，这些都是不符合价值规律的，一定要让顾客觉得物有所值、物有超值。3.成本Ｃ＝最低单位成本企业总要量力而行，切不可大跃进。在成本允许的情况下，一定要控制在满足顾客需要的最低可能成本上。4.交期Ｄ＝总是恰当及时许诺给客户的交货日期，就一定要兑现。合理安排生产进程，并要有意外防范机制，其根本宗旨就是符合交货排程，交货恰是顾客需要时。5.安全Ｓ＝永远第一安全永远第一，任何时候都要有安全意识，千万不要有任何的松懈意识，对于生产而言，安全至关重要，稍有松懈，后果将不堪设想。第二讲进一步理解生产管理的内涵（下）生产管理的基本内涵（下）（三）产业发展的一般性过程作为车间主任，还要进一步地了解企业发展的一般性过程。一般来说，企业在最近的五年，甚至更长的时间，都会把经营重心由外转向内。原因何在？通过了解产业发展的三个不同的阶段可以知其一二。1.供不应求阶段这种现象或许很多人都有体会。在上个世纪90年代初甚至以前，中国大陆的经济处于一个短期经济时期。产品生产出来了，就能够很快地销售出去。【案例】上世纪80年代中期温州生产的第一批鞋，当天完成买卖，早上卖，晚上断。大家都知道这种鞋质量如此之差，可为什么还有人去买呢？这说明当时的经济环境处于供不应求阶段。在这种情况下，企业就会把经营重心转向产能的扩大。什么东西好卖，我就生产什么。但是一旦发现这个东西好卖，容易赚钱，大家就会一拥而上，由此就演变成第二个阶段。2.供需平衡阶段一到供需平衡阶段，很多企业的日子就不好过了。为什么呢？因为很多产品都是同质化的，没有根本区别。这个时候就只有一个办法，一条出路，那就是打价格战。这个时候，很多企业就开始把大量的资金投到广告上。于是，央视每年都有标王产生。但是这些标王就算是投了大量的广告费用，也未必能够给企业带来很好的结局。【案例】有一家企业投入的广告费用是2000万元，但是广告给它带来的是严重亏损，一年的销售收入才800万元。可见片面地追求广告以及其他的一些营销管理方式，是不能支撑一家企业的有序经营的。当企业发现越来越多的产品大量刺激着人们的眼球的时候，这就演变到了第三个阶段。3.供大于求阶段供大于求，就是东西太多了，说明生产制造型企业的日子越来越艰难了。这时企业就必须把自己的关注重点由外转向内，关注企业内部的成本挖掘、利润挖掘。向内要利润，企业就会把更多的责任放在车间主任这一层面上，所以车间主任要在新形势下去认识自己的角色和自己的功能。（四）生产型企业的活动流程生产型企业都有一个简单的活动流程（见图1―2）。企业购买了原材料之后，通过相应的搬运方式输送到加工制造环节。加工成为产品之后，通过检验，再通过搬运方式输送到成品仓库，最后由成品仓库输送到销售终端，在这个最基本的流程中，有两个最根本的增值环节：1.加工制造环节第一个是加工制造，因为不管做什么样的产品，无非就是把原材料通过相应的物理变化或化学变化来得到一个具有使用价值的商品。生产车间主要承担了这方面的职能，所以说，生产车间是居于企业的增值环节的部门。2.销售环节第二个重要的增值环节是销售。生产出来的产品一定要卖掉，兑换成资金。在车间主任这一层级中，主要是解决好加工制造这个增值环节。这里要记住一个原则，就是一定要强化增值环节和增值作业，优化非增值环节和非增值作业。图1-2生产型企业的基本活动流程示意图掌握管理工作的循环法则PDCA是一个管理工作循环法则（见图1―3）。P是计划，D是执行，C是检查，A是调整。很多人都了解其各自的涵义，但是仅仅了解其涵义还是不够的，正确的做法应该是不仅要了解它们各自代表什么，更重要的是要很好地去理解和运作。下面从四个方面，分八个步骤来进一步了解究竟如何逐步解决和实施PDCA管理工作循环法则（见图1―4）。1.分析现状，找出问题要分析现状、找出问题，必须要有足够的职业敏感度，它对工作是非常有帮助的。例如，警犬通过特殊的职业化训练，去完成特定的职业化工作；而很多农村地区的家犬没有通过职业化的训练，它们是通过一种本能去完成一些最基本的工作的。警犬和家犬，其区别就在于职业化上。而这个职业化的主要表现，就在于它的职业敏感度和职业嗅觉。同样，作为一个车间主任，他是一个职业者，他跟其他的企业外的一些人员的根本区别就在于他首先要具备职业敏感度和职业嗅觉。另外分析现状找出问题，还可以借助很多工具，例如排列图、直方图、控制图等，这些工具都是在质量统计分析中经常要用的一些工具。2.分析问题产生的原因这里有一个常规的方法，就是鱼刺图。鱼刺图其实很简单，就是一个问题出来了，然后去找为什么会产生这个问题，其原因主要从六个方面去寻找，即人、机、料、法、环、测。要学会从这六个方面去寻找和分析问题产生的原因。3.寻找核心原因通过鱼刺图把上述六个方面的问题的原因找到之后，还要进一步去寻找核心原因，因为因素有很多，人们不可能把任何一个问题的原因都能够在同一个时间里解决，所以必须集中优势兵力打歼灭战，寻找出核心原因。寻找核心原因有一个很好的方法，就是排列图。排列图就是原先所说的八二法则，通过80/20法则，寻找主因，因为80%的问题，往往是因为20%的主因造成的。如果主因找到了，就可以在短期内集中优势兵力解决主要问题。4.针对核心原因拟定措施、制定计划主因找到了，就要针对这个主因，拟定相应的整改措施，制定相应的整改工作计划。这里涉及到一个工作方法，即6个W，3个H，1个Q，1个C。这个时候，就需要掌握一个方法，就是如何编制一份合理有效的工作整改计划。这一份计划可以编制成一张表格，主要包含以下要素：为什么要做这件事情，具体要做怎样的一件事情，什么时候做，实施地点在哪里，责任人是谁，这件事情做了之后你的客户是谁（6W）；作业方法、工作频率、工作量（3H）；成本(1C)；质量(1Q)。5.执行并贯彻计划和措施有了整改工作计划，下一步就要严格地去执行和实施。很多时候有了好的计划、好的方案，但是执行过程中却完全走了样。其主要原因是因为员工的职业素质太低。当然要让所有的员工执行力强，而且执行彻底，就需要企业通过不断的教育去提升他们的职业素质。6.检查计划执行的效果执行得好坏还需要检查和评估。也就是说要对实施的结果进行有效的检查。7.总结经验教训，处理差错，纳入标准任何时候都不能忽略了经验教训的总结。好的，吸纳为标准，纳入到后期的标准作业指导书中；不好的，一定要及时处理，使得以后杜绝。8.把遗留问题转入下一个PDCA循环前期总是会有一些遗留问题，这些问题可以转入到下一个工作循环中。在车间这个层面，企业开展的各项工作，都必须遵循PDCA管理循环法则。制定工作计划，在实施过程中，要不断地去发现哪些地方有问题，有了问题就要分析，然后整改、解决。如此以来，就构成了最基本的工作方法。图1-3“戴明”圆环图图1-4PDCA循环图成为合格生产管理者的五个必要条件要成为一个合格的生产管理者必须要具备一定的条件，主要有以下五个方面：1.掌握处理工作的相关知识首先必须要掌握处理工作的相关知识。作为一个车间主任，要有过硬的专业技能。任何一个职位要想坐得好，坐得稳，首先自己一定要是一个专家，这样才能具有超强竞争力。2.熟知职务责任的相关知识作为一个车间主任，不但要成为一个专家，还要做一个管理者和领导者。因此就必须详细地理解企业的职位说明书、明确自己的权责要求、工作职责、工作任务、相关工作技能等。实际上，职位说明书对企业所有的员工都很重要，每个人都必须很清楚。3.具备改善的技能任何一家企业、一个车间都不是尽善尽美的，总是会存在这样或那样的问题。既然发现了问题，就不可袖手旁观，而应该积极想办法去改善，所以生产管理者还要具备改善的技能。没有改善就不可能有进步，改善的技能也必须随时随地培养。4.掌握教育技能每个人每时每刻都在受着教育，人人都身兼教育和被教育的职能，在教育别人的同时，自身也在被教育。同样，作为一个领导者，不能仅仅是被教育，还需要教育别人，所以要以身作则，用自己的行动去影响别人。不是每一个优秀的人都擅长教育和指导他人，教育也需要技巧，所以管理者也必须掌握教育的技能。5.处理人际关系的技能管理者要在实际工作中慢慢地学会和提高处理人际关系的技能。以上五个方面是一个合格的生产管理者必须具备的五个必要条件，同时也是对车间主任提出的一些要求，甚至某些要求还是比较高的。以上从三个大的方面详细阐释了生产管理的内涵，既有企业自身的内外部环境，又有生产管理工作中的实际操作方法，更有每一个生产管理者自身应该具备的素质。通过这些，可以理解生产管理的内涵，但在实际生产管理工作中，还要不断地去摸索改进，使企业的生产管理工作真正迈向一个新的台阶。【自检1-1】请您仔细观察和了解您所在的企业都有哪些特点，是否具备了成功的现代化生产企业的特质？如果不具备，又该如何去改善使其具备成功的现代化生产企业的特质？见参考答案1－1第三讲车间主任的角色认知和基本要求车间主任的管理角色车间主任既是战术层面的终端执行者，同时又是基层管理者，具有双重角色，作用重要。（一）生产管理人员的地位和使命1.生产管理人员的定位生产管理人员，尤其是车间主任，要定位于终端执行管理者。企业有战略层面和战术层面，很多战术层面的终端执行交由车间主任来执行。企业的战略制定得再完善、再完美，如果没有一个保质保量的很彻底的执行，那么企业的战略肯定无法得到有效的实施。所以车间主任层级的生产管理人员，要定位为终端执行管理者。在企业的整个层级面上往往有大量的工作要开展，甚至有时候，车间主任还要去处理一些难度较大的工作，因此还要履行一个基层管理者的角色。2.生产管理人员的特点Æ职位不高、决策不少车间主任作为生产管理人员仅仅是企业最基层的一个管理者，论职位绝对是不高的，但虽然职位不高，决策却并不少。因为生产的环节特别多，不可能每一个环节都要由更上一层的管理者来决策，所以生产管理人员在生产的环节中所作的决策还不少。Æ麻雀虽小、责任不小虽然职位不高，但是决策却并不少，决策越多，所承担的责任也就会越大。即生产环节涉及到物料、设备、人员、安全等问题，所以生产管理人员的责任是重大的，职位低不等于责任小。3.生产管理人员的使命Æ提高产品质量企业的产品品质，是企业的第一生命力。产品质量要放在第一位，一定要想方设法提高产品的质量。在这点上，日资企业有很多优秀的地方值得我们学习，主要有：†全面品质管理†全员改善†作业成本管理†提高生产效率提高生产效率主要从以下几个方面来做：挖潜增效，主要是指挖劳动者和设备的“潜”；改进现场的操作和管理；现场的管理和改善，一定要抓根本。【案例】如何降低中间在制品？†看一看设备布局，按照生产工艺流程进行重新调整；†详细计算生产平衡率指标，并加以改善；†要做好设备的TPM管理；†做好劳动者的作业改善。可以参考工业工程技术，就是IE工业工程技术，可以帮助企业进行相应的作业改善。如果从这四个方面着手，企业的库存水平，尤其是现场中间在制品的库存水平，可以大大降低。Æ降低成本产品的成本控制，直接落在车间主任﹑班组﹑劳动者的身上。降低成本有可行的方法，就是要建立所有产品的标准成本。建立企业的标准成本管理体系是一个非常好的方法，它可以直接管控物料，例如原材料的价格上的差异、数量上的差异，劳动者价格上的差异、数量上的差异等。通过这些差异分析，进一步改善现场。这种方法是可以在生产一线或车间，作为一个成本中心来进行建立和实施的。Æ防止工伤和重大事故的发生防止工伤和重大事故的发生要掌握两个原则：第一是三不原则，第二是四不放过原则。三不原则：†不伤害自己；†不伤害他人；†不被他人所伤害。四不放过原则：†不查清原因不放过；†不查到责任人不放过；†没有整改措施不放过；†全员没有受到教育不放过。综上所述，车间主任及以车间主任为代表的生产管理人员，是企业创效的增值手。（二）车间主任的角色车间主任的角色主要分为三种（见图2―1）：第一是人际角色，即如何做好一个领导者；第二是咨询角色，即车间主任首先应是一个专家，在技术上、专业上，都要是专家，不仅要能够帮助别人，解答别人的困惑，还要能给下属做技术上的咨询和辅导；第三是生产车间各种各样问题的决策者。这三个角色，人际、咨询、决策都是车间主任要进一步去提升的。图2-1车间主任的角色车间主任的管理技巧和能力（一）技术性的技巧和能力车间主任首先要是个专家，即技术一定要过硬。很多企业分两个口：一个是工艺口，比如生产技术；另一个是设备口。这两个口不能有一个天然的屏障，应该互通。作为车间主任，一定要对这两个口非常熟知，包括生产技术、生产工艺和设备、设备内部结构、设备改造等，不仅要熟知，甚至是精通。不能简单停留在单一型人才的层面，而一定要是一个复合型人才，这对于现场问题的诊断和把握以及改善整个车间的管理，都是非常有帮助的。（二）人际性的技巧和能力车间主任下面有各个班组长和基层的一线劳动者，上面有跟生产管理相关的职能部门，比如一线上司、生产经理等。在这种情况下，车间主任就处于一个承上启下的位置。因此要做好人际关系的角色。（三）概念性的技巧和能力概念性的技能，就是通常所说的发现问题、分析问题、解决问题的能力。概念性的技能对于生产管理者来说最显而易见，在生产过程中总是会存在很多未知的因素，这些都需要生产管理者时时留意，及时发现生产过程中的问题。车间主任在生产过程基本上处于生产第一线，因此一定要及时发现问题，否则就会有很大的安全隐患。发现了问题就必须及时分析、果断解决，这两种能力都必须同时兼备，没有分析就不可能有解决的办法，也就不会有好的结果。而这些能力的提高都需要平时的点滴积累，因此在工作中要慢慢培养这些能力。车间主任的工作职责（一）劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理，这些都需要车间主任带头来开展。（二）生产管理生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、班组成本核算、制造成本、材料管理、机器保养等等。（三）辅助上级车间主任应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。但目前不少车间主任仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出车间主任的领导和示范作用。车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在车间班组中进行，所以车间班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有车间班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。而车间主任就是公司与生产员工的主要沟通桥梁，车间主任管理得好坏将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。因此车间主任虽然只是一个小小的基层管理者，但是却充当着极其重要的角色。【自检2-1】除了文中所描述的车间主任的工作职责外，请根据您所在企业的特点以及经验，谈谈车间主任还有哪些工作职责？见参考答案2－1第五讲生产问题分析与改善（上）生产过程中的管理问题千头万绪，企业管理者如果不能顺利找到问题的根源，就无法快速提高生产效率。在这种情况下，全面分析生产过程中的问题，找到相应的解决方法，就成为车间管理者的当务之急。生产中存在的问题（一）浪费的概念传统观念中的浪费是指材料、报废、退货、废弃物等。而现在，人们用全新的角度来诠释，即从顾客角度出发，认为浪费是所有一切不增值的活动。（二）工厂常见的八大浪费从现代的定义来看，所有非增值的工作或活动都是浪费。对待增值与非增值工作，必须要时时刻刻抓住一个原则，那就是强化增值工作，优化非增值工作。在一个现代化的企业中，常见的浪费主要有以下八个方面：1.不良、修理的浪费这种浪费在生产过程中司空见惯，但要尽可能降低。2.加工的浪费加工的过程也会产生各种各样的浪费。例如加工精度的设定，某一些生产工序中用能力指数CPK表示，某一些关键设备的加工精度用CMK表示。这些指标并非越高越好，因为指标越高付出的相应的成本也就越大。因此就必然会有浪费。3.搬运的浪费搬运浪费涉及到：搬运的工具，搬运物料的规格尺寸以及搬运的路线。搬运是很多企业必不可少的一个环节，减少搬运中出现的浪费，主要关注以下两点：一要看搬运的车辆是否能够进行有效的整改；二要看搬运的路线是否可以进行有效的整改。4.动作的浪费在生产现场中，会强调员工的动作行为，一定要按照精细操作的标准。但是很多时候会发现，操作中有不少多余的动作。例如生产环节中，生产准备期的动作一般属于非增值动作。如何降低非增值的动作是一门学问。可以采用相应的SOP手法，降低员工的一些非增值动作。5.制造过多的浪费制造过多是一种浪费，但是很多企业可能没有办法完全避免。例如空调厂家，它的销售季节性很强，而在淡季，它可能会有大量的存储，即在某一个生产期要制造很多，但是仍然需要有相应的控制。更多的企业要注意对制造量、产能以及销售计划进行有效的平衡。6.库存的浪费合理的库存水平，又称安全库存水平、安全经济库存水平，它有相应的计算公式。库存水平会产生怎样的浪费呢？忽略直接物料的成本不算，库存会有两个最基本的费用产生，第一个是采购的费用，第二个是保管的费用，或称仓储的费用。两者之和构成库存总成本，且两者都与采购批次或批量大小有关，因此，总库存成本与采购批量存在一定的函数关系。由数学的知识可知，总库存成本对批量进行一次求导，并设定为零，就可得出经济的采购批量，它使得成本最小。具体公式可以参考其他相应的物料和仓储管理的相关知识。应用这些最基本的数据工具可以帮助企业寻求一些经济安全量。当然库存管理还要涉及到其他的一些原则，如五要原则以及相应的库存管理等等。但是，最核心的还是安全和经济的库存水平量。7.等待的浪费如生产一线停工待料，就是一种非常严重的浪费问题，造成产能不足、开工不足等等。这些问题，都是工厂中经常见到的一些浪费现象。8.管理的浪费（事后补救）管理浪费是指管理不到位造成的一些浪费，本来应该可以管理好的，但是因为各种各样的原因，导致管理不到位。例如某些企业在产品检验中，有些环节做得不好，如果出了问题就会造成在后期追溯的时候发生一定的混乱。产品检验过程中，如果发现一个产品不合格，不管是哪一道工序出了问题，都会花费很多功夫去寻找原因，这就说明前面的制程管理，包括一直到来料检验等，都没有做好相应的信息记录，这些都会造成管理上的浪费。如何运用4M法查核各个环节的问题（上）寻找这些浪费的工具是流程价值率。价值率指标VT除以ET就可以得出流程价值率，所有的工作都可以用这一指标来进行分析。生产环节一定要追求精细化的管理。第一，目标管理要到位；第二，有具体的工作方法；第三，大面积的激发员工参与改善生产的积极性；第四，寻找各种各样的浪费。这4个M要求从人、设备、物料、加工方法去寻找企业内部的浪费现象。（一）寻找浪费的4M方法：Man首先从人的方面去寻找浪费：1.是否遵循作业标准，工作效率如何作为车间主任，不管下面是有100个员工，还是有四五十个员工，都必须花一段时间去观察员工的作业行为。这类事情可能是很多车间主任所不太关心的，认为有班组长管就可以了。其实在这方面亲历亲为很重要。通过亲自观察，并且去改善指导，这样可以很好地提高一个员工的操作水平和技能水平。所以，车间主任应该成为一个工厂管理师。【案例】19世纪40年代，美国有一个煤矿工人叫泰勒。他的具体工作是铲煤，当时没有机器，就是用铁锹一铲一铲地铲。泰勒是个有心人，在工作中，他发现有的班组每小时作业量很大，有的班组作业量却很低。为什么会有如此大的差别？他对效率最高（每小时铲煤量）的那个员工，进行了长期的观察，并对该员工的每个动作进行分解，之后就形成了一个对铲煤这项工作的标准作业行为（SOP）。正是因为这样一个基本的管理方法，才引起人们对科学管理的重视，泰勒先生因此也被称为科学管理之父。车间主任是最基层的生产管理者，要成为生产管理师或工厂管理师，必须学会这种最基本的但非常有效的方法。即使已经有了SOP，仍然要去观察员工，观察他的执行过程是怎样的，并给予及时更正。员工是否遵循标准，他的工作效率如何？这两点需要车间主任实实在在把它列入工作日程当中。例如，今年某车间主任下面有100个员工，他就应该在2006年设定100个工作日，一个工作日观察一个员工。如果一个员工效率提高1%的话，那100个员工都提高1%，这个结果就非常可观了，所以一定要重视精细化管理。2.员工是否具有解决问题的意识车间管理人员要不断地去培养员工解决问题的意识。当员工在生产过程中解决了问题时，他会有一种喜悦感，甚至这种喜悦感可以引发出一种成就感。作为基层管理者一定要善于抓住员工的这种需求。车间主任可能很难满足员工物质上的需求，但是员工除了对物资、金钱的追求之外，还有一个价值层面的需求。一般在提到员工的价值层面需求时，可能会觉得有些冠冕堂皇，但是落实到每一个具体的生产工人，很多时候可能就是因为解决了一个问题，给他带来了巨大的喜悦和成就感。其实有时候需求就是这么简单，关键是要帮助员工去培养解决问题的意识。3.要强化员工的责任心强化员工的责任心，其实有很多措施。比如例会，让员工有一定的知情权，公开某些企业车间的月度会议记录，让员工都去了解企业生产各方面的环境情况，不断地提高员工的责任心。总而言之，很多东西适当地增加一些透明度，对员工的责任心的增强是有好处的。如果信息不公开，就会造成员工不了解情况，既然员工不了解情况，也就无所谓责任心。4.员工是否需要培训，是否具有足够的经验并有改进意识企业对员工的考试，不能片面地理解为一种考核，而要把考试作为不断提升员工的职业竞争力来考虑。企业之间的竞争日益激烈，很难保证一个员工就在某一个企业终此一生。作为车间主任，应该肩负起提升员工的职业竞争力的责任。【案例】（讲师的实际工作经验，用第一人称“我”来描述）：我在企业中，会要求我的员工在工作服口袋里，必须要有四样东西，简称为三卡一本。一张卡片是质量卡片，强调全员品质管理，一定要让员工时时刻刻把这张质量卡片放在自己的胸口；第二张卡片是工艺技术卡片；第三张卡片是员工行为准则卡片。还有一个本是工作笔记本。我们在生产现场发现很多同志工作的行为习惯很粗放，不记录也不分析，这一点其实对我们的生产管理是非常不好的。实际上，很多时候生产管理是一门学问，它需要通过计算，通过分析，通过画图，从而得到一些改善的方法。因此，我要求每一个员工都要有自己的工作笔记本，把自己的工作心得及时记录下来，而且每星期要检查。如果发现笔记本的上面都是空白页，就说明你没有对生产管理进行思考。有了这些信息，我们就要加以引导。通过这些手段，可以极大地提升员工的职业水准，提高员工的劳动生产率和作业效率。5.人际关系如何，身心是否健康。最后还要关注员工的人际关系，身心健康等。第六讲生产问题分析与改善（下）如何运用4M法查核各个环节的问题（下）（二）寻找浪费的4M方法：Machine其次，关注设备浪费，需要从以下十个方面考虑：Æ设备能力够不够？Æ按照工艺要求是否可以进行有效的加工？Æ设备是否能够正确的润滑？Æ设备保养怎么样？Æ设备是否经常出故障？Æ工作的准确度如何，相应的分析记录怎么样？Æ设备的布置是否正确？Æ噪音如何？Æ设备数量是否合乎产能要求？Æ设备运转是否正常？设备管理在生产管理中占有很重要的位置。一个车间有以下两个方面需要注意：第一，一定要有设备台账，并建立起相应的设备管理制度和设备管理体系；第二，要有设备与转动设备的管理方法，尤其转动设备的润滑管理制度。因为生产型企业要大量运用到转动设备。（三）寻找浪费的4M方法：Material再次，从原料入手，主要从以下几方面来考虑：Æ数量是否足够或太多？Æ是否符合质量要求？Æ标牌是否正确？Æ有杂质吗？Æ进货周期是否适当？Æ材料浪费情况如何？Æ材料运输有差错吗？Æ加工过程正确吗?Æ材料设计是否正确？Æ质量标准合理吗？（四）寻找浪费的4M方法：Method第四，从作业的方式方法入手，主要关注以下几个方面：Æ工艺标准合理吗？Æ工艺标准提高了吗？Æ工作方法安全吗？Æ此方法能保证质量吗？Æ这种方法高效吗？Æ工序安排合理吗？Æ工艺卡是否正确？Æ温度和湿度适宜吗？Æ通风和光照良好吗？Æ前后工序衔接得好吗？生产作业中的作业改善一个优秀的生产管理人员，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。因此生产管理人员要不断地进行作业改善，在改善的过程中，一定要注意留存完整的记录，制成作业改善报告书，同时还要关注改善的方法。作业改善的终极目标就是要向七个零进军（见表4-1）。（一）零切换浪费如果生产过程中有很多切换作业的，那么在切换作业时，机器必须停止运转，这样必然浪费很多的时间，如何使这些切换作业尽量压缩和优化，这是每一个生产管理者应该思考和解决的问题。目前很多企业切换时间长，而且切换后效益状况仍不稳定。所以减少这一浪费需思考的原则如下：Æ确定经济批量；Æ确定好的物流方式；Æ生产计划要标准化；Æ作业管理要改善；Æ实施标准化作业，建立SOP作业指导书。以上五个方面都要建立和完善。这里重点强调标准作业指导书要图文并茂，这样有利于员工进一步理解标准作业指导书，节省大量集中培训时间。（二）零库存几乎每一个企业都存在着库存上的浪费，而且库存一高，把其他的问题都掩盖住了，所以应该尽量降低库存。降低库存有四个原则性的方法：1.确定必要库存量有一定库存是正常的，但是过高过低都是不合理的。在确定必要库存量时要综合考虑企业的市场销售能力以及企业自身的生产能力，这样确定的库存才是合理的，不容易造成不必要的浪费。2.合理使用库存规模【案例】某企业原料仓库的角落有一排柜子，柜子里存放的是刀片、落酸、垫片等工具，这些工具并不是生产设备中所用的备件。只有当检修设备时，工作人员才必须由生产车间跑到仓库角落去取。这样作业效率太低。如果把这个备件的柜子移到生产车间，就可以减少一些浪费。此案例就体现出了库存规模的合理使用。Æ均衡生产上面提到在确定必要库存量时需要考虑的两个因素之一就是企业的生产能力，不能一味地追求多生产或者少生产，一定要做到均衡生产。Æ设备的流水化设备的流水化是为了提高设备的使用效率，降低设备的闲置浪费。（三）零浪费零浪费是要消除多余制造、搬运、等待等造成的浪费，降低浪费，就是降低成本，实现零浪费要求整个企业的生产环节一定要很好地协调。（四）零不良不良不是在检查时检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。零不良就是强调品质管理，在品质管理的过程中，除了各层级员工掌握相应的品质方法之外，更多的要强调员工的全员参与改善活动。一个较为规范的企业，每年度都一定会抓两项工作：第一项工作是现代化管理成果汇报；第二项工作是全员改善活动成果汇报。这两项工作一方面是侧重于管理层面，另一方面是发动车间员工进行全员改善活动。通过这些方法，真正在品质上做到尽善尽美。（五）零故障零故障就是要消除机械设备的故障停机，实际上是生产的设备管理。这部分内容可以参考第六讲中的生产设备的管理。（六）零停滞零停滞就是不要出现停工待料、交期不稳。实现零停滞的方法主要有两种：第一个方法是降低中间残次品库存；第二个方法是如何满足交期。生产部门纯粹作生产计划，是无法很好地保证满足交期的，满足交期需要作业环境的整体协调。如果企业出现大量的加班、加点工作，那就说明该企业的整个生产环节是有问题的。原因何在？首先，生产部门先要了解企业的产能以及产能水平与销售订单是否匹配。生产部门如果不理解这个，那整个生产计划肯定是不可行的。这里有一个指标叫产能利用率。关系产能利用率的因素，第一是设备，第二是人。其次，产能与销售订单相比，两者是否匹配。在大致的匹配情况下，出现5%的波动属于正常。如果在匹配的情况下，还出现大量的加班、加点，那就不是生产计划能够解决的问题，而是生产的整体协调，包括设备布局，库存水平，车间残次品等的平衡。很多制造型企业对此漠不关心，或者说关心但没有采取方法去解决，而这些东西其实都是生产管理的本质内容。所以，一定要最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现零停滞。（七）零事故零事故是指生产的安全工作，保证所有的作业安全实施。安全第一，预防为主。所以企业要制定一个事故应急预案，即出现了事故该如何去处理，出现其他情况又该如何去处理。表4-1七个零目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理要改善·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，而且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图零不良质量保证低级错误频发，不良率高，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障提高生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多、顾客投诉、加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动如表所示，通过以上手段可以实现作业改善的七个零，它是生产管理者孜孜不倦的追求，同时也是所有工厂管理师或生产管理师应该认真思考的问题。生产管理人员直接担负着生产管理与改善的重任，每天面对着大量繁杂各异的实际问题，生产管理人员解决与分析问题的能力的高低，直接影响着生产管理与改善的绩效。因此生产管理人员要注重培养生产问题的分析与改善的能力，真正带动所有的员工做到生产作业的“七个零”目标。【自检4-1】【案例】某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，您认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果您是该企业的高级主管，您打算采取什么样的措施呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4－1第七讲生产现场管理与5S活动（上）生产的现场管理和5S活动，是企业最基础、最基层的管理活动。一个典型的生产型企业，都要经历几个不同的发展阶段，但最基础的一个管理工作，就是5S。5S做好了才可以去做流程的改善，流程的改善做完之后，企业才会进一步地达到精益生产的状态。精益生产状况形成之后，才可以进一步上升到企业的信息化管理时代，如ERP等。但是很多的企业一下子就跨越到了ERP阶段，这种做法绝对是不可取的。只有把基础的5S工作做好，企业才有可能进入真正的信息化管理时代。为什么5S是工厂管理合理化的根本企业所有的管理工作都需要一个基础来支撑，生产型的制造型企业更是如此。5S是生产管理的最基础工作，所以说5S工作是工厂管理合理化的一个根本。具体可以通过以下案例来说明。（一）三种不同的企业（一流、二流、三流）【案例】下面有三张图片。

第一张图片：工作现场里有一个垃圾桶，但是随处是垃圾，这样的企业被称为三流企业。第二张图片：同样的工作现场，有专人处理这些垃圾，这样的企业被称为二流企业。第三张图片：环境整洁，没有专门的清洁人员，每个员工都自觉维护公共环境。这样的企业被称为一流企业。（二）南方模具公司的惨痛教训【案例】南方有一个公司是南方模具公司，在2000年有一家日本企业想找国内的模具企业合资，把自己先进的设备、先进的技术和先进的管理方法搬过来，但日方必须要先考察，到工厂他们只考察两个地方：工厂的窗台和员工的厕所。因为他们认为，模具是非常讲究精密的，所以要求员工的工作习惯一定要好。考察的结果可想而知，该企业最基础的5S工作都做不好，日方当然不敢把自己的设备、技术、资金拿过来进行合资，由此企业也就失去了一次企业发展的大好机遇，给这个企业也带来了比较惨痛的教训。（三）日本实习生的马桶经验【案例】有一个大学生毕业后到日本的丰田公司工作，第一年是实习期，他主要的工作就是打扫办公楼的厕所卫生。大家都知道，清洁厕所的一般标准就是光洁，到底怎么去评价光洁，似乎没有一个特别好的评估手段。但是这个实习生做得非常好，他每天清洁完马桶之后，就取一小杯马桶后面的水箱流下来的水喝下去，这说明什么？既然我都敢把这个水喝下去，说明我刷的马桶干净，请各位同仁放心使用。这个事例说明在管理中不是没有方法，也不是没有标准、制度，而恰恰是缺少了这种敬业的态度。在工作中人人都应该学习和借鉴这种精神和态度，处理好自己的现场工作。5S的核心与实质（上）企业的5S管理方法产生于日本，全面推进5S管理系统是二战后日本企业走向世界的第一步，是企业进行品质管理的第一步。5S的主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、修养，5S的基本目的在于排除浪费，提高生产率，创造一个洁净、安全、高效的企业。推进5S的管理方法对我国广大中小企业提高内部管理水平有重大的借鉴意义。（一）企业存在的症状很多企业都做了5S，但是很多企业都做不好，原因在哪里？这些问题应该引起人们深刻的思考。当前，我国的企业主要存在以下症状：Æ要的东西找不到，心里特别烦躁；Æ桌面上摆得零零乱乱，办公室空间有一种压抑感；Æ没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间；Æ工作台面上有一大堆东西，理不清头绪；Æ每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻；Æ环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；Æ制定好的计划，事务一忙就“延误”了；Æ材料、成品仓库堆放混乱，账物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；Æ生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；Æ生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕，员工的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方就是推行5S管理。（二）5S的主要内容5S的主要内容就是“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。Æ整理是将工作现场中的物品分为必需的与非必需的，将必需品降低到最低数量，并在合适的地方放起来，非必需的物品彻底清除出现场；Æ整顿是必需品分门别类，按规定的位置放置，按特定的方法储存，并摆放整齐、加标示；Æ清扫是清除工作场所内的脏污，防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；Æ清洁是将整理、整顿、清扫进行制度化、规范化、亮丽化，并贯彻执行；Æ修养是人人养成好习惯，按规定办事，培养积极进取的精神。5S可以用一个简单的口诀概括如下：†整理：要与不要，一留一弃；†整顿：科学布局，取用快捷；†清扫：清除垃圾，美化环境；†清洁：洁净环境，贯彻到底；†修养：形成制度，养成习惯。第八讲生产现场管理与5S活动（下）5S的核心与实质（下）（三）5S是现代企业管理的基石5S是企业最基础的工作，可以形象地比喻成房子的基石，屋顶自然是企业的方针和目标，没有了基石，就无从谈及企业的经营方针、经营政策和经营目标。如图5-1所示：图5-1现代企业之屋（四）5S活动的目的5S的活动目的是最终走向精益化生产，即通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。如图5-2所示：图5-25S活动目的示意图如何做好5S（一）整理的推行要领1.对工作的场所（范围）进行全面检查包括看得到和看不到的地方：a.办公场所—橱柜,桌面,设备,公告栏,b.车间—设备,铲车,产品,桶,废弃物,c.室外—原物料,废弃物,汽机车,d.工具架—不用的,损坏的,其他物品,e.仓库—原料,废料,滞料,栈板,磅秤,f.天花板—配管,吊灯,指示牌,2.制定“要”与“不要”的判别基准如表5-1所示：表5-1“要”与“不要”要不要1．用的机器设备、电气装置2．工作台、材料架、板凳3．使用的工装夹具4．原材料、半成品、成品5．工位器具、防护用具6．办公用品、文具7．使用中的记录、海报8．各种清洁工具、用品9．文件资料、图表档案10．作业标准、检验用样品等A、地板上1．杂物、灰尘、纸屑、油污2．不再使用的工装夹具3．不再使用的办公用品4．破烂的垃圾筒、篮筐（箱）5．滞料B．工作台、橱柜1．过时的报表、资料2．损坏的工具、样品3．多余的材料4．私人用品C．墙上1．蜘蛛网2．老旧无用的标准书3．破烂的意见箱、提案箱4．老旧的海报标语D．天花板上1．不再使用的吊扇2．不再使用的各种挂具3．无用的各种管线4．无效的标牌、指示牌3.寻找不必要品，主要方法是用红牌或者定点拍照的方法如图5-3所示：图5-3寻找不必要品示意图4.查必要物品使用频率，决定必要的数量如表5-2所示：表5-2物品使用频率类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带

每天现场存放（工作台附近）

每周现场存放

非必需物品每月仓库存储

三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查两年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储变卖/废弃定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃5.不必要物品尽快处理如拆除、废弃、出售等，如图5-4所示：图5-4处理不必要物品流程图6.每日自我检查因为不整理而发生的浪费：Æ空间的浪费；Æ使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费；Æ零件或产品变旧而不能使用的浪费；Æ放置处变得窄小；Æ连不要的东西也要管理的浪费；Æ库存管理或盘点时间的浪费。（二）整顿的推行要领1.彻底地进行整理；2.确定物品放置场所、方法并标识；3.划线定位。重点：Æ整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；Æ对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。（三）清扫的推行要领1.建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污；2.把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；3.调查污染源，予以杜绝；4.建立清扫基准，作为规范。重点：清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。它并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。清扫是要用心来做。（四）清洁的推行要领1.落实前面的3S工作；2.目视管理与制定5S实施办法；3.制定奖惩制度，加强执行；4.公司及部门领导带头巡察，带动全员重视5S活动。警示：5S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。要打破这种保守、僵化的现象，惟有花费更长的时间来改正。（五）修养的推行要领1.制定服装、臂章、工作帽等识别标准；2.制定共同遵守的有关规则、规定；3.制定礼仪守则（如《员工手册》）；4.教育培训（新员工加强）；5.推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。重点：修养就是通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提升。5S与企业改善的关系5S执行的好坏直接影响到整个企业的其他所有流程，因为5S是现代企业管理的基石，表5-3非常直观地展现了5S与企业改善的关系。表5-35S与企业改善的关系5S对象意义目的实施检查方法使用工具目标整理物品空间1.区分要与不要的东西2.丢弃或处理不要的东西3.保管要的东西1.有效利用空间2.消除死角1.分类2.红牌作战3.定点照相1.照相机、录影机2.定点照相、红色标识创造一个“清清爽爽”的工作场所整顿时间空间1.物有定位2.空间标识3.易于归位1.缩短换线时间2.提高工作效率1.定位、定品、定量2.看板管理3.目标管理1.各类看板2.照相机、录影机创造一个“井然有序”的工作场所清扫设备空间1.扫除异常现象2.实施设备自主保养1.维持责任区的整洁2.降低机器设备故障率1.责任区域2.定检管理

1.定检表2.照相机、录影机创造一个“零故障”的工作场所清洁环境永远保持前3S的结果1.提高产品品位2.提升公司形象1.美化作战2.三要要常用要干净要整齐照相机、录影机创造一个“干干净净”的工作场所修养人员养成人员守纪律、守标准的习惯1.管理上的突发状况2.养成人员的自主管理3.潜移默化、日趋高尚1.礼仪活动2.5S实施展览3.5S表扬大会4.教育训练1.照相机、录影机2.点检表3.评核表创造一个“自主管理”的工作场所精益目视管理（一）目视管理的定义目视管理是指通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具时即可实施有效管理的方法，如图5-5所示：图5-5目视管理示意图（二）目视管理效果示意图（图5-6）：图5-6目视管理效果示意图（三）目视管理方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。下面简单从目视管理的类别来分别介绍一些可行的方法。1.目视管理的物品管理对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。

要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)。要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线。2.目视管理的作业管理要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。3.目视管理的设备管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。方法：用颜色区别加油标贴、管道、阀门。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、速度。要点7：设备异常的“显露化”。方法：重要部位贴幅“质量要点”标签，明确点检线路，防止点检遗漏。4.目视管理的质量管理有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。要点2：防止未校验的计量器具被使用。方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。5.目视管理的安全管理要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。要点1：注意有高低、突起之处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目揭示出来。目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。实施“5S”管理，需要每个人和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。它强调全员参与意识，有健全的组织，形成团队作战，才能将“5S”的功效发挥到极限，才能将“5S”的生命延长到极致，企业的管理水平和管理素质也才能与时俱进，永远站在变革的最前列。【自检5-1】结合您的实际工作总结一下目视管理的典型运用主要有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－1第九讲生产设备管理TPM与全员改善（上）TPM就是TotalProductiveMaintenance,其定义为：以最有效的设备利用为目标，以设备保养（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使因设备问题引起的直接或间接损失为零。TPM以改变设备、改变人的想法、看法及改善现场工作环境为目标，来革新企业的体质使企业永续经营。以5S为基础进行自主保全、计划保全、个别改善、设备及新品初期流动管理、教育训练、间接部门效率化、品质保全及安全卫生等八大支柱之展开，建立最有效设备使用及生产保全等达到零损失。生产设备管理指标【案例】美国有一家航空公司叫美国西南公司，始创于上个世纪80年代。它的两位创业者非常了不起，创业资金是50万美金。50万美金对于一个航空公司而言是杯水车薪，但是这两位创业者有独到之处。他们在战略、战术层面的独到之处有很多。以他们在生产一线的独到之处为例：他们认为，如此小型的航空公司要跟别的航空公司竞争，就一定要做到尽量让飞机在生产一线安全、连续的运行。其实这也正是他们成功的秘诀。由此可以引申到企业设备的管理指标，主要是“安、稳、长、满、优”这五个方面。美国西南航空公司正是做到了这五个方面。“安”是指设备安全，人身安全；“稳”是指设备运行要稳定，这里要涉及到设备的精度；“长”是指设备的有效运行时间要长；“满”是指设备加载要满负荷；“优”是指优质运行，就是说产品的合格率指标要高。这五项就是设备管理的真正应该关心的五个方面，简称“安稳长满优”，这也是生产设备的管理指标。车间设备管理的常规方法常见的车间设备管理的常规方法有：设备的点检，生产线路的巡检，设备台账，润滑管理制度，三级保养制度，设备综合管理制度和方法，设备维修措施与方案等。这些常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。TPM方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T—全员、全系统、全效率，PM—生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。TPM的主要内容有：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。Æ日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。Æ定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。Æ计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。Æ改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。Æ故障修理：即当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修的修理。Æ维修记录分析：是指全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）是指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。公式为：MTBF=运行时间/故障次数。分析平均故障间隔期的作用主要是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有情况都记录下来，制成分析表。通过分析可获得以下信息：选择改进维修作业的对象、估计零件的寿命、选择点检点、确定和修改点检标准、确定备件标准。第九讲生产设备管理TPM与全员改善（上）TPM就是TotalProductiveMaintenance,其定义为：以最有效的设备利用为目标，以设备保养（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使因设备问题引起的直接或间接损失为零。TPM以改变设备、改变人的想法、看法及改善现场工作环境为目标，来革新企业的体质使企业永续经营。以5S为基础进行自主保全、计划保全、个别改善、设备及新品初期流动管理、教育训练、间接部门效率化、品质保全及安全卫生等八大支柱之展开，建立最有效设备使用及生产保全等达到零损失。生产设备管理指标【案例】美国有一家航空公司叫美国西南公司，始创于上个世纪80年代。它的两位创业者非常了不起，创业资金是50万美金。50万美金对于一个航空公司而言是杯水车薪，但是这两位创业者有独到之处。他们在战略、战术层面的独到之处有很多。以他们在生产一线的独到之处为例：他们认为，如此小型的航空公司要跟别的航空公司竞争，就一定要做到尽量让飞机在生产一线安全、连续的运行。其实这也正是他们成功的秘诀。由此可以引申到企业设备的管理指标，主要是“安、稳、长、满、优”这五个方面。美国西南航空公司正是做到了这五个方面。“安”是指设备安全，人身安全；“稳”是指设备运行要稳定，这里要涉及到设备的精度；“长”是指设备的有效运行时间要长；“满”是指设备加载要满负荷；“优”是指优质运行，就是说产品的合格率指标要高。这五项就是设备管理的真正应该关心的五个方面，简称“安稳长满优”，这也是生产设备的管理指标。车间设备管理的常规方法常见的车间设备管理的常规方法有：设备的点检，生产线路的巡检，设备台账，润滑管理制度，三级保养制度，设备综合管理制度和方法，设备维修措施与方案等。这些常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。TPM方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T—全员、全系统、全效率，PM—生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。TPM的主要内容有：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。Æ日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。Æ定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。Æ计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。Æ改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。Æ故障修理：即当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修的修理。Æ维修记录分析：是指全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。平均故障间隔期（MTBF-MeanTimeBetweenFailures）是指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。公式为：MTBF=运行时间/故障次数。分析平均故障间隔期的作用主要是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有情况都记录下来，制成分析表。通过分析可获得以下信息：选择改进维修作业的对象、估计零件的寿命、选择点检点、确定和修改点检标准、确定备件标准。第十二讲车间人员管理（下）新型的上下级绩效伙伴关系（下）（三）情境领导1.与员工能力相对应的领导模式Æ一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；Æ还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。2.员工四个不同发展阶段相对应的领导模式Æ第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。Æ第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。Æ第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。Æ第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持。图8-3与员工能力对应的领导模式1图8-4与员工能力对应的领导模式22.实例经理正在办公室内会客，办公室外有噪音，经理对秘书小姐可以说︰甲、“请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话，事情办好后，回来向我报告。”乙、“办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？”丙、“办公室外面的噪音太大，影响到我与客人谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话，这样做你认为有没有问题或有没有其他建议？”丁、“外面声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？”作为一个领导者，针对不同阶段的员工，采用的沟通语言也会不同。例如甲，他既告诉了秘书，怎么去干，还要告诉最后你要向我信息反馈，这个时候主要是因为，这个秘书是新人，所以他采用的是一种指令型领导行为。丁没有给出任何建议，让秘书自己去处理，因为他认为秘书小姐有五年工作经验，她会处理这些工作，这个时候他成为一个授权型领导。丙，外面噪音太大，影响到我跟客人谈话，我想你应该去告诉他们，到别的地方谈话，解决方案给她了，同时这样做，你认为有没有问题，或有没有其他建议。也是对她的一种尊重，这个时候就是教练型的领导方式，不但告诉她高指导，还要高支持。既要满足她的自尊心，又要充分尊重她。最后看乙，外面噪音吵到我们了，你看我们用什么方法来处理这个问题。方法没有讲，但是向她征求建议。这就是支持型引导。可见作为车间主任，对于员工的领导有很大的学问在里面。语言不同，给他人带来的结果就会不同。所以要正确地处理这些问题，必须事先对员工进行正确的识别。如果处理好了上下级的这种绩效伙伴关系，那么领导的其他很多工作，只要注意相应的方式方法，就都可以做好，例如后续的激励工作、教育工作、培训工作、沟通工作，都是可以做好的。前提是一定要了解他目前处于哪个阶段。激励员工对车间主任来讲，激励是有一定的难度，因为车间主任可以调配的资金资源非常有限。尽管如此，激励仍然是一种非常好的方法。除了薪酬的激励外，还存在着其他一些非物质方面的激励。车间主任要好好利用非物质的激励手段。（一）薪酬激励薪酬在当前环境下，还是最为有效的激励措施。当然薪酬的激励措施是有限度的，例如你已经月薪1万元了，再给你增加20%，1.2万元，这时候对你的激励程度是大打折扣的，但是现在若是2000月薪，突然到了5000月薪，那对你的激励程度就非常大。尽管薪酬作为对员工的激励措施会成一个衰减效应，但是目前中国内地的制造型企业，薪酬还是最好的激励措施。因为大量的员工还是低收入。台资企业，港资企业，外资企业也正是看到了人工成本低，所以才来中国大陆投资。对于大量的低收入者来说，薪酬还是最好的一种激励手段。车间主任很难利用薪酬的方法去调动激励员工。但也应知难而进，明知道对于生产车间管理而言，是无法运用薪酬方法的，但也要想办法去激励自己的员工。（二）影响力激励其实更多时候，车间主任大量的激励来自于个人的影响。这种影响力主要体现在：Æ车间主任首先自己是一个专家。别人承认你，服你；Æ自身要做到公平、公正，以身