2026美好商业白皮书

真诚+信任=希望=美好CONTENTS推荐序

·

当商业记起它为何而生前言执行摘要第一章全球研究证实:员工幸福与商业成功可以兼得第二章海内外标杆案例第三章中国企业调研:美好商业的实践现状与差距第四章美好商业企业参考模型第五章倡议与行动第六章研究边界与持续计划参考文献鸣谢与免责声明2545推荐序·当商业记起它为何而生每一次季度复盘、每一张组织架构图背后,都藏着一个问题:这一切,

究竟是为了什么?在工业时代的大部分时间里,我们不假思索地回答:利润。人成了"人力资源"——待优化的投入,待控制的成本。我们缔造了一个生产力空前、隐痛也空前的经济:疏离、倦怠,以及把最宝贵的时光耗费在无法触及灵魂的工作上的那种空洞感。而这份白皮书的核心主张——当企业将"人"置于"利润"之上,美好商业便会自然生长——不是一句口号,而是借助现代工具对古老智慧的重新发现:人的繁荣是具有生成性的。三十年的研究,从盖洛普Q12到牛津大学《职场幸福手册》

,都在印证一个朴素的道理——"关怀"创造价值,"信任"胜过控制,"爱"

一旦被嵌入系统,便会复利增长。超过三十亿人把大部分清醒的时间奉献给工作。职场不是人类要逃离的地方,而是人类幸福可以规模化发生的首要场域。这份白皮书所呈现的美好商业理念,最让我动容之处在于:它的整个架构是一次重要的价值重估——将员工幸福感置于商业实践的核心。这是一份宣言:企业在成为经济单位之前,首先是一个完整的人的共同体。白皮书中的阿纳迪酒店案例优美地呈现了一条法则——"只有自身被疗愈的员工,

才能真诚地传递疗愈"。顾客不仅仅接收产品,他们接收的是服务者内在的状态。而美好商业的生态维度则将同一条法则向外延伸——企业通过供应商与社区辐射它的意识。全食超市的故事承载着一个来之不易的教训:没有制度设计的理想主义是脆弱的。

爱若要持久,需要建筑。

美好商业就是这样一座建筑,让价值观变得可见、可比较、

可治理。这份白皮书还有一层更深的意义:它是中国的。胖东来已经证明了:对员工彻底的关怀不是西方的奢侈品,也不是慈善的施舍——它是一条普遍的法则,以

深刻的中国方式表达出来。致每一位将手持这份白皮书的创始人、领导者与员工:请记住,它的目的不是墙上的牌匾,而是车间里、柜台后的那个人——她的尊严、他的成长、

他们那

种"工作是让生命变得更辽阔、而非更狭小"的感受。愿这份白皮书被铭记为一个平和的转折点——一代中国企业选择成为"美好"的那一刻,并发现:

美好,才是最持久的策略。带着爱与感恩,LuisMiguel

Gallardo教授世界幸福基金会创始人兼主席联合国和平大学

(U

PEACE)

"全球国民幸福"项目主任《Happytal

ism》与《TheExponentialsof

Happiness》作者

·

Gu

si和平奖得主

马德里

,迈阿密

·

巴厘岛,2026年8月2前言过去几年，学习胖东来从一个企业个案逐渐成为中国企业界的重要管理议题。越来越多企业开始重新审视一个看似朴素、却极具挑战的问题：企业除了追求收入、利润和效率之外，是否也应该追求管理者和员工的幸福、尊严、安全感与成长空间？今天，它正在成为越来越多经营者的现实选择。而真正值得追问的是：成就员工，能否本就是企业的可持续经营目标？我们走访了学习胖东来的企业，收集了多家企业的经营数据和数千份员工匿名问卷，访谈了从创始人到一线员工的多个层级。我们也梳理了过去三十年间全球学术界对“员工幸福”与“企业绩效”之间关系的研究成果，考察了海外标杆企业的实践与教训。白皮书聚焦于一个更具体的问题——在“员工幸福”这件事上，

中国企业现在做得怎么样？向胖东来学习的企业，走到了哪里？美好商业，有没有一套可衡量、可参考的实践框架？3执行摘要本白皮书的核心问题当企业将“人”置于“利润”之上，商业会呈现怎样的面貌？三个核心发现发现一：

过去三十年的全球研究反复印证——幸福感高的企业，客户满意度、

员

工

留

存

率、

创

新

能

力

均

显

著

更

高。

盖

洛

普Q12、

卓

越

职

场（GreatPlaceToWork）Trust

Index™、SPIRE模

型、牛

津

大

学《WorkWellbeingPlaybook》等国际学术资源，均提供了充分的实证支持。幸福与商业成功并行不悖、相生共荣。发现二：全球已经有一批企业把“对员工好”做到了极致，

并用几十年时间证明了这是可持续的。胖东来以“自由·爱”的文化理念凝聚人心，

员工流失率仅0.50%；

Patagonia

以使命驱动凝聚人心，员工流失率仅4%；全食超市以觉醒商业的理念连续20年入选“最佳职场”；阿纳迪酒店以信任与疗愈文化实现了47%的复购率和95%的员工满意度。发现三：

在学习胖东来的中国企业群体中，员工已在多个维度感受到明显改善。休假天数、员工流失率、基层薪资等关键指标，较行业平均水平已有显著超越——说明学习胖东来是实证有效的路径。一句话总结当企业将“人”置于“利润”之上，美好商业便会自然生长。401全球研究证实员工幸福与商业成功可以兼得本报告来源于三个皮匠报告站（）,由用户Id:1181721下载,文档Id:1359834,下载日期:2026-10-14本章核心结论三十年的研究反复印证——幸福与商业成功并行不悖很多企业家会问：“对员工好，到底有没有科学依据？”全球学术界过去三十年的研究告诉我们：这不是情怀，这是证据。71.1发现一：员工的感受可以被测量，测量结果可以预测企业的业绩表现20世

纪90年

代

末，

盖

洛

普（Gallup）通过对全球数百万员工的大规模调研，提炼出12个核心问题（Q12）

，首次系统性地将“员工敬业度”与“企业经营成果”建立量化关联①。

Q12的核心理念是：员工的感受可以被测量，而测量结果可以预测企业的业绩表现。在此基础上，卓越职场研究所（GreatPlacetoWork®Institute）

进一步提出“高信任文化模型”②。其核心逻辑是：

当员工相信领导、为工作感到自豪、与同事建立友爱关系时，企业将获得更高的绩效。

Trust

Index™员工调研覆盖60道题目，聚焦五大主题——可信度、尊重、公平、自豪感、同事情谊。这一演进揭示了一个关键认知：

员工幸福是企业战略的核心组成部分，而非边缘议题。1.2发现二：幸福不是“开心就好”，而是五个方面的均衡沙哈尔教授创立的SPIRE模型回答了“幸福本身是什么”③SPIRE是

五

个

英

文

单

词

的

首

字

母

缩

写：Spiritual（精

神

）、Physical（身

体

）、Intellectual（心智）、Relational（关系）、Emotional（情

感）。

SPIRE模

型

强

调

幸福不是单一维度的“快乐”或“满足”，而是五个维度的均衡发展④。对企业而言：若只关注物质待遇而忽略意义感、成长感、关系质量和情绪状态，“对员工好”仍是残缺的。①

Gallup.

(2019).

Gallup

Q12

meta-analysis

report.

②

Great

Place

to

Work

Institute.

(2021).

The

Trust

Index

™

employee

surveymethodology.③

Ben-Shahar,T.

(2017).

Happier,

no

matter

what:

Cultivating

hope,

resilience,

and

purpose

in

hard

times.TheExperiment.④Ben-Shahar,

T.,

&Robbins,M.

(2020).

The

SPIREmodel:Amultidimensionalapproach

to

well-being.

InE.Diener,

S.

Oishi,&L.

Tay(Eds.),Handbookofwell-being.DEFPublishers.81.3发现三：改善员工幸福感，有成熟的工具箱可用牛津大学幸福研究中心与

World

WellbeingMovement合

作

发

布

的《WorkWellbeingPlaybook》，是目前全球最权威的职场幸福感实证工具包之一⑤。该

Playbook基

于

对

超

过4,000项

学

术

研究的系统回顾，将职场幸福感的影响因素归纳为六大领域⑥：发展与保障、人际关系、独立性与灵活性、多样性与成就感、收入与福利、风险/健康与安全。

Playbook提炼

出

12个

关

键

驱

动

因

素

⑦,2025年2.0版扩展至18个⑧。其独特价值在于：

区分了个人、团队、工作、组织四个层面的干预措施，每一项建议都有学术来源标注。1.4从价值观到制度化：觉醒商业与B

Corp认证体系觉

醒

商

业由Whole

Foods

Market联

合

创始

人John

Mackey

与

RajSisodia

共同

倡导，核心理念是企业应服务于所有利益相关者⑨。其四大支柱为：更高使命、利益⑤Regier,

C.,

Cunningham,

S.,

Fleming,

W.,

Kirienko,A.,

Kaats,

M.,

&

De

Neve,

J.

(2025).

Work

wellbeingplaybook:Asystematic

reviewof

evidence-basedinterventionstoimproveemployee

wellbeing

(2.0ed.).

World

WellbeingMovement.⑥同上，第9

页。⑦

De

Neve,

J.-E.,&

Ward,

G.

(2020).

Whyworkplace

wellbeingmatters.

WellbeingResearch

Centre,

UniversityofOxford.⑧Regieretal.

(2025)，同上。⑩

同上，第3-5章。9相关者共赢，以及“自觉领导力”与“自觉文化”⑩。B

Corp认证体系是这

一

理念的制度化落地，要求企业在环境、员工、社区、客户、治理五大维度达到标准⑪。2026年V2.1标准从“积分累积制”转向“强制性达标”⑫——认证的价值不在于“容易通过”，而在于“通过不容易”。1.5

中国企业不需要从零开始：东方管理智慧中国企业践行美好商业，无需从零开始。东方管理传统早已给出答案。《论语》讲“仁者爱人”⑬，管理者应以仁德之心对待员工。《道德经》讲“无为而治”⑭，领导者应减少控制、信任下属。《大学》说“不以利为利，

以义为利”⑮——好的商业不只关心利润，也关心所有利益相关者。中国是辩证法的故乡。《道德经》讲“反者道之动，弱者道之用”⑯——柔和的、顺应自然的力量更为持久。现代管理学称之为“悖论管理”⑰——不再追求消除矛盾，而是持续容纳、激活对立两极。东方管理智慧为美好商业提供了不同于西方的文化底色。西方管理体系强调“测量、标准、程序”，东方管理智慧更重视“关系、信任、共生”。1.6

小结三个核心启示：第一

，员工幸福与商业成功可以兼得。

幸福感高的企业，客户满意度、员工留存率、创新能力均更高。第二，国际体系需要本土化适配。

中国企业在学习国际工具时，需要结合本土文化进行情境化调整。第三，价值观需要制度来守护。

对员工好不能仅靠创始人个人善意，需要被写入制度、融入流程。⑪B

Lab.

(2026).

B

Corp

certification

V2.1:

Standards

andrequirements.

B

Lab

Global.⑫B

Lab.

(2026,

June18).

B

Corp

V2.1

standardtransition

guide.

B

Lab

Global.⑬《论语

·颜渊》

：“

樊迟问仁。子曰

：‘爱人。9”

⑭《道德经

·第五十七章》

：“

我无为而民自化

，我好静而民自正。”⑮《大学

·十一章》

：“

不以利为利

，以义为利也。”⑯

《道德经

·第四十章》

：“反者道之动

，弱者道之用。”⑰

Smith,

W.

K.,&

Lewis,

M.

W.

(2011).

Toward

a

theoryof

paradox:A

dynamic

equilibrium

model

oforganizing.AcademyofManagement

Review,

36(2),

381-403.1002海内外标杆案例本章核心结论一批企业把“对员工好”做到了极致，用几十年时间证明这是可持续的。本章选取四个标杆企业：两个来自中国，两个来自海外。它们共同点是：都把“人”当成企业的目的，而非工具。•胖东来——中国美好商业的先行者•阿纳迪酒店——信任驱动的疗愈文化典范•巴塔哥尼亚（Patagonia）

——使命驱动的员工幸福典范•全食超市（WholeFoodsMarket）

——觉醒商业的兴起、鼎盛与启示13《幸福生命手册》如果说胖东来与其他企业最大的不同，不在于更高的薪资或更长的假期，而在于

一本内部文本

——《幸福生命手册》。这不是传统的员工手册——它不谈考勤、不谈惩罚、不谈岗位职责。它回答的是：一个人如何在工作和生活中活出幸福的生命状态？手册内容涵盖：如何与同事相处、如何面对工作中的情绪、如何在平凡岗位中找到意义、如何理解“自由”与“爱”在日常工作中的具体含义。它将创始人于东来的个人信念——对生命意义的追问、对尊严的执着、对爱的信仰——转化为可传递、可学习的文本。它使得“自由·爱”不再依赖于于东来个人的在场，而是成为一本可以独立传播的“文化载体”。《幸福生命手册》的存在，

回答了一个根本问题：

当一家企业把自己定义为“学校”，它用什么来教学？案例一：胖东来——中国美好商业的先行者一个真实的故事在河南许昌，有一家零售企业，每周二闭店休息，春节闭店五天，员工每年休假

145

天，加班一次罚款五千元。有人说它“不像一个企业”，但2025年它的销售额突破了235亿元。这就是胖东来。企业概要胖东来由于东来先生1995年在河南许昌创立。截至2026年3月，集团员工10194人，门店14家。胖东来定位自己为一所“学校”，永不上市，

2030年后将停止经营发展，专注文化研究和经营管理研究与分享。胖东来官网写着一句话：“传播先进文化理念，培养健全人格，成就阳光个性的生命，让社会更美好。”14答案是：

一本关于如何幸福地工作、如何尊严地生活的生命手册。胖东来不只是创造了高福利的工作环境，它创造了一种关于工作的新叙述——工作可以不是谋生手段，而是生命成长的途径；企业可以不是利润机器，而是让人学会幸福的场所。关键实践自由·爱的文化理念。

“自由·爱”被写入制度、融入流程、体现于每个管理细节。于东来希望每一个在胖东来工作过的人，能学到“科学先进的做人方式”，拥有“至少一种非常专业的技术能力”，

达到“充满热情充满爱的生命状态”。企业各个领域“只是践行科学文化理念和科学技术的载体”。利润分享体制胖东来将50%利润分给员工，创始人仅保留5%。2026年3月资产分配方案显示：管理团队718人分得15.14亿元，

技术团队563人分得4.68亿元，一线员工8913人分得18.11亿元（8633名普通员工人均20万元）

。普通员工从“打工者”变成了“合伙人”。15是价值层面的“使命达成”。胖东来的存在本身就在证明：商业可以不是一场零和

博弈，而是一种让更多人活得更加幸福与美好的方式。本节胖东来数据来源：联商网报道（2026年3月）

、胖东来官方公告及百度百科胖

东来词条。案例二：阿纳迪酒店（Anandi

Hotel）

——信任驱动的疗愈文化典范一个真实的故事阿纳迪酒店创始人卢文揆曾说：“起心动念是爱，才有资格谈长期主义。”这句话，道出了阿纳迪区别于传统酒店管理的核心哲学——用信任取代控制，用疗

愈驱动服务。企业概要阿纳迪酒店于2018年开业，位于上海虹桥枢纽核心区，中国首家定位“奢华养生”的城市奢华养生疗愈酒店，是立鼎世酒店

集团（LHW）成员酒店，被评选为中国首

家铂金级健康酒店①。其核心理念来自梵极致的员工关怀制度。

员工全年休假145天，管理层可达

160至170天。每周二闭

店休息，严禁加班，违规罚款五千元。每天工作6至

7小时。惊人的员工稳定性。

2026年上半年流失率仅0.50%，

管理层无一人流失。2026年

1至3月

员

工

平

均

工

资

9598

元。2025

年

净利润约15亿元，平均员工每人分配

10

万元。信任赋权与民主管理。

一线员工拥有免单权。管理层每年由员工无记名投票决定去

留。于东来本人因对下属发脾气，过去两

年赔付40多万元——上级呵斥或对下属

发脾气，需支付4000元至10万元罚款。经验启示胖东来用三十年的实践表明：对员工彻底的关怀不是一种经营策略，而是一种价值

选择。当一家企业把“成为学校”而非“做大做强”作为目标，它的衡量标准不再是利润和规

模，而是：有多少人在这里学会了科学先

进的做人方式和生活方式？有多少企业因

为它的样板而走向健康与幸福？这不是商业策略层面的“投资回报”，

而16关键实践底层经营哲学：以爱为根基的长期主义。创始人卢文揆提出核心经营主张：所有长期主义的根基，始于纯粹利他的发心；唯有发自本心的善意，才能支撑企业走得长远。阿纳迪用充分信任的“倒三角”管理模式，替代层层约束，给予员工试错、创新、自主表达的空间。团队坚信一条核心经营逻辑：无法被善待、被疗愈的员工，无法向内生出喜悦，更不可能为宾客传递平衡喜悦的疗愈体验。定制化疗愈服务体系：看见每一位宾客的语“Anandi”，意为“无限喜悦的心境”——这也是酒店一切产品、服务与组织文化的底层原点。酒店依托独特的养生疗愈差异化赛道，长期实现客房溢价20%，宾客复购率稳定高达47%，年均入住率维持75%

以上②。酒店目前拥有员工375人，员工流失率仅3.5%，远低于行业平均的5%；员工满意度达95%，基层员工月均薪资6,000-8,000元，管

理

层

月

均

薪

资

13,500-15,500元，均高于行业平均水平③。阿纳迪被业界称为

“酒店业的胖东来”

。①立鼎世酒店集团成员酒店名录。②阿纳迪酒店内部经营数据（2025年度）。③阿纳迪酒店人力资源部统计（2025年度）。17案例三：巴塔哥尼亚（Patagonia）——使命驱动的员工幸福典范一个真实的故事一位

Patagonia

的员工曾说：

“我来这里不是为了卖衣服，而是为了保护我孩子未来的地球。我入职第一周，我的经理没有问我‘你会卖衣服吗’，而是问我‘你最关心什么’。”这句

话不

是招

聘广

告上的

标语，而是Patagonia员工的真实体验。当公司把“拯救地球”作为使命，并把这份使命感传递给每一位员工时，工作就不再只是一份工作。91%的员工认为

Patagonia是“伟大的工作场所”，远超美国企业57%的平均水平⑤。企业概要Patagonia

由攀岩爱好者Yvon

Chouinard于1973年创立，总部位于美国加利福尼亚州文图拉⑥。截至2025年，公司年营收约15亿美元，全球员工约

3,000人，在超过十个国家设有零售门店。真实需求。

阿纳迪打造专属身心疗愈服务体系，跳出标准化机械服务流程，将宾客旅程拆解并转译为“服务四本书”。宾客入住前填写专属体质测评问卷，区分风、火、水三类身心能量体质，匹配专属体质手环，员工据此提供定制化疗愈服务。服务评判标准不在于流程是否完成，核心在于宾客是否被真正看见、理解、共情。石榴共生文化：托举式协作组织。

酒店以“石榴”为品牌文化图腾，提炼出“内心喜悦、团结奋进、与人为善”三大组织品格④,

打造全员托举式协作文化。如同石榴籽紧紧相依、彼此支撑，内部跨部门、

一线与管理岗无层级隔阂，全员形成互相托举的协作氛围。经验启示阿纳迪用数据证明了这一逻辑的商业可持续性：47%的复购率、75%以上的入住率、95%的员工满意度——当企业真正对员工好，员工会把这份好传递给客人，客人会用复购来回报企业。④阿纳迪酒店企业文化手册（2025版）。⑤

Great

Place

toWork®.

(2023).

Patagonia

employee

surveyresults.⑥

Chouinard,

Y.

(2006).Letmy

peoplegosurfing:

Theeducationof

areluctantbusinessman.

Penguin

Books.182022年9

月，创

始

人Chouinard

做出了一个前所未有的决定：将公司所有权转让给两个实体——Patagonia

Purpose

Trust（持有全部投票权，守护公司价值观）和Holdfast

Collective（持有非投票股份，

所有利润用于应对气候危机）⑦。这意味着

Patagonia的所有利润不再归股东所有，而是用于“拯救地球”。

Patagonia是全球首个获得B

Corp认证的户外品牌。关键实践使命即工作。

Patagonia

以“使命优先”的方式招聘人才，确保每一位员工都与公司的价值观深度契合。每年，公司为员工提供超过27,000小时的带薪志愿服务时间，鼓励他们参与环保行动。福利制度创新。

Patagonia为全职和兼职员工提供100%的医疗保险保费覆盖，从入职第一天起即生效⑧。公司还提供带薪病假、产假和陪产假（平等育儿假）

、育儿补贴、灵活工作制、每两周工作九天（nine-dayworkfortnight）、环保实习、员工折扣和服装津贴。更重要的是，员工每年可带薪参加环保公益项目，将个人价⑦

Patagonia.

(2022,

September

14).

Patagonia's

new

ownership

structure[Press

release].

Patagonia

Works.

⑧

Patagonia.

(2025).Patagoniaemployeebenefitssummary.19案例四：全食超市（Whole

FoodsMarket）——觉醒商业的兴起与启示一个真实的故事John

Mackey

曾在一次采访中说：“如果一切可以重来，我会更早地意识到，我们不仅需要做一家觉醒的企业，还需要保护它不被觉醒之前的资本逻辑摧毁。”这句话，可能是全食留给所有美好企业最珍贵的遗产。企业概要全食超市由John

Mackey于1980

年在美国德克萨斯州奥斯汀创立，从一家天然食品小店成长为拥有540家门店、年营收超220亿美元的自然食品企业⑩。

Mackey担任

CEO

长

达42年，直

至2022

年

卸

任。全食是“觉醒商业”运动最著名的实践案例——它不是一个被“研究”的样本，而是一个被“活出来”的证明。值观与工作内容无缝融合。赋权文化。

Patagonia的利润再投入环保而非股东分红。2022年的所

有权转移更是将这一原则推向极致——公司彻底切断了“利润归股东”的传统逻辑。在供应链管理上，公司要求90%

以上的产品在Fair

Trade

Certified工厂生产，

惠及超过85,000名工人。员工留存。

Patagonia的员工年流动率仅为4%，远低于零售行业

13%的平均水平⑨。经验启示Patagonia

以“拯救地球”为使命，以超越利润的精神追求凝聚员工，带来极低的流失率和极高的员工认同——使命本身就是最强的凝聚力。⑨美国劳工统计局（Bureauof

LaborStatistics,

2025）零售行业年度报告。20关键实践利益相关者共赢的“觉醒商业”模式。

全食的核心逻辑是：企业应为所有利益相关者——客户、员工、供应商、社区、股东

——创造价值，而非仅对股东

负责。从

1998年开始，

全食连续20年被《财富》杂志评为“100家最适宜工作的公司”之一⑪，这一纪录在美国零售业中前所未有。其信任文化的核心是：门店团队拥有自主采购权，员工被信任做出决策，而不是被流程限制——这一机制与胖东来给员工“免单权”的信任逻辑完全一致。真正的“主人翁意识”。

全食为员工提供股票期权，让每一位员工都成为公司的主人。

Mackey相信：当员工拥有公司的

一部分，他们会像主人一样思考、行动、承担责任。全食不把供应商当成“成本项”，而是“合作伙伴”；不把社区当成“外部环境”，

而是“共同体的成员”；

不把员工当成“可替换的零件”，而是“公司的灵魂”。Mackey后来与

Raj

Sisodia

共同创立了“觉醒商业”运动，

并合著了《ConsciousCapitalism》

一书⑫。转折：

资本的反噬。

2017年，

激进投资者Jana

Partners

向

Mackey发出

最

后

通牒：要么自己想办法提高股价，要么我们把公司卖了⑬。面对“接管董事会、解雇你、卖掉公司”的威胁，

Mackey选择了妥协。2017年6月，全食以137亿美元出售给亚马逊⑭。Mackey

公开表示“这并非我所愿”，但协议还是签了。亚马逊化：文化的消逝。

2018年亚马逊正式接管后，全食经历了深刻的转型。过去七年间，亚马逊集中管理全食，扩大自有品牌商品比重，并利用门市作为包裹取件与退货据点。到

2026年，亚马逊计划将全食超过10万名白领和一线员工全部整合到亚马逊的核心业务结构中⑮。2025年8月，亚马逊宣布将向全食超市美国企业员工延伸其企业薪资结构与福利体系，到

2026年12月前实现所有食品杂货业务部门员工福利的全面统一⑯。全食的行销、商品企划等公司职员将获得新的职称、薪酬与福利，享有亚马逊的员工折扣与健保方案，但将失去部分原有福利，例如店内购物折扣以及每年可远程工作四周的安排。公司也将以亚马逊股票取代全食⑩

Whole

Foods

Market.

(2025).Annual

report

2024.Whole

Foods

Market

（亚

马

逊

子

公

司）。

⑪Fortune.

(1998-2017).

100

BestCompanies

to

Work

Forannual

lists.

Fortune

Magazine.⑫Sisodia,

R.,

&

Mackey,

J.

(2014).

Conscious

capitalism:

Liberating

the

heroicspirit

ofbusiness.

Harvard

Business

ReviewPress.

⑬华尔街日报（Wall

StreetJournal）.

(2017,April

10）.

Whole

Foods

faces

activistinvestor

pressure.⑭

亚马逊与全食超市合并公告（Amazon/Whole

FoodsMerger

Announcement）.

(2017,June

16）。21原有的年度奖金。全食内部系统于2025年12月全面切换至亚马逊平台。曾任全食副总裁的

ErrolSchweizer指出：“这些年来，公司福利与文化一步步被削减，那股热情与活力已不复存在。”⑰

Mackey于2022年正式卸任CEO。现任CEO

Jason

Buechel仍会提及“我们在推广消费者意识方面的价值观仍然在坚持”，

但外界普遍感受到——全食正在被亚马逊的逻辑重新定义。它的标签仍然是“自然食品”，

但它的灵魂正在消退。经验启示全食试图在资本逻辑框架下创造一个“利益相关者共赢”的空间——它确实做到了40年，但最终，资本逻辑赢了。全食证明了“对员工好”在40年的时间尺度上是可行的、可持续的、商业上成功的。它也告诉我们：持续的价值观理想也需要持续的投票权防御性制度设计。胖东来选择了“不上市”作为防御，这是它今天还能保持完整的深层原因。⑮亚马逊内部战略文件及公开报道。详见：Bloomberg.

(2025).Amazon's

integration

of

Whole

Foods

accelerates.⑯

Amazon.

(2025,August).

Employee

benefits

integration

announcement

[

内部备忘录]。⑰Errol

Schweizer

采访，引自：

Business

Insider.

(2024).

ThedeclineofWholeFoodsculture

under

Amazon.22小结：美好商业的多元路径这些企业在不同文化、不同行业中，都选择将“人”作为企业的起点和终点。它们证明了美好商业不是一种理想，而是一种可以落地、可以持续、可以复制的实践。03中国企业调研美好商业的实践现状与差距本章核心结论在学习胖东来的企业中，员工已经在多个维度上

感受到了明显的改善，关键指标已显著优于行业

平均水平。本章基于联商东来商业研究院种子班和总裁班企业调研数据——这些企业的共同特点是已经在系统学习胖东来的路上了。数据来自

33家企业、3,178份员工匿名问卷，涵盖了休假天数、员工流失率、薪酬水平等核心指标。数据会告诉我们：当一家中国企业开始践行“对员工好”的理念时，它到底做得怎么样？相比于行业水平，它超越了多远？本章说明：分析基于截至2026年8月31

日回收的33家企业调研数据及3,178份员工匿名问卷。随着后续样本补充，数据将持续更新。273.1胖东来概要胖东来创建于1995年，从许昌一家烟酒小店起步，逐步发展成为中国零售业的现象级企业。创始人于东来以“自由·爱”为核心信仰，将员工幸福置于企业经营的首位。胖东来的实践证明了“对员工好”不仅是一种价值观选择，更是一种可持续的商业逻辑。联商东来商业研究院种子班与总裁班联商东来商业研究院由联商网与胖东来联合发起，致力于传播胖东来的经营管理理念，推动中国商业的美好转型。种子班和总裁班汇聚了来自全国各地的零售、餐饮等行业的企业家，他们系统学习胖东来的文化理念、管理制度和运营方法，并在各自的企业中落地实践。这些企业构成了本次调研的核心样本。3.2调研说明•样本来源：联商东来商业研究院种子班+总裁班企业，同时面向联商外部零售及餐饮企业开放调研•回收情况：截

至2026年

7

月

22日，

共

回

收33

家

企业有效数据•样本构成：零

售

业（超

市/百

货）27

家（81.8%）、其他6

家（18.2%）•城市层级分布：一二线城市9家（27.3%）

、三四五线城市24家（72.7%）•员工问卷：3178份匿名调研问卷同步回收•研究边界：聚焦于“员工幸福”及与其直接相关的制度与文化因素，不涵盖企业全面的经营绩效评估•调研工具：双问卷设计——问卷一

（企业基础信息，

19题）

+

问卷二（员工匿名调研，背景5题+SPIRE五维度25题，共30题）•回收要求：员工调

研

回

收

率

≥

50%（目标50%-

70%）•行业差异说明：零售业参考《美好零售企业对齐计划》（正式版）28调研样本以零售业为主共33家企业：零售业27家，其他行业6家81.8%18.2%数据来源：2026美好商业白皮书3.3员工幸福现状：五维度得分基于3,178份员工匿名调研问卷，按企业计算各维度平均分后汇总如下：27

家6

家29SPIRE五维度整体表现均衡总体与零售业均分：满分5分，浅黄虚线环为4.0分达标线各维度达标企业比例达标标准：企业在对应维度得分不低于4.0分数据来源：2026美好商业白皮书数据来源：2026美好商业白皮书30关键发现：两个短板：

情感福祉（4.05分）和心智福祉（4.12分）得分最低。情感福祉低分可能与企业对员工情绪健康的关注不足有关。在传统的零售管理中，

“情绪”往往被视为员工的私事，不属于管理范畴。但SPIRE模型告诉我们：员工在工作中的情绪状态——是否感到安全、被尊重、被看见——直接决定了他们的投入度和创造力。3.4

Y轴指标分析心智福祉低分则指向培训系统性和职业发展路径的完善度仍需加强。很多企业提供了培训，但这些培训往往是零散的、应急的，而非系统的、有规划的。两个长板：

精神福祉（4.34分）和关系福祉（4.28分）得分最高。这说明在“学习胖东来”的企业群体中，员工普遍能感受到工作的意义和团队的支持氛围。这是值得肯定的基础——在正确的方向上，已经迈出了第一步。流失率中位数4.5%显著低于均值6.6%，说明部分高流失率企业拉高了平均值。11.50%6.80%45%0.20%31关键指标与行业基准对比三项指标量纲不同，采用分项对比呈现部分企业休假天数对比展示白皮书列举的企业案例，不代表全样本排序数据来源：2026美好商业白皮书数据来源：2026美好商业白皮书32基层月收入水平散点图33家调研企业，基层月收入分布定位，全距3000-10000元员工流失率分布五数据概括，行业基准区间为15％-20%数据来源：2026美好商业白皮书数据来源：2026美好商业白皮书33企业利润分享覆盖情况33家样本企业中，28家有利润分享机制有利润分享28家（84.8%)无利润分享5家（15.2%)数据来源：2026美好商业白皮书休假天数：学习胖东来成效显著企业均值55.7天/年，中位数60天/年，最高值90天/年。与传统零售业普遍不足30天的年休假相比，学习胖东来的企业已在休假制度上实现了质的飞跃。胖东来员工全年休假累计达145天①,每周二闭店休息，

严禁加班，还有10天“不开心假”。虽然学习企业与其仍有差距，但方向一致，差距正在缩小。员工流失率：已经显现明显成效均值6.6%，中位数4.5%，已显著低于行业平均水平（传统零售业

15%-20%）。约1/3企业流失率已低于5%，说明学习胖东来理念的企业在员工稳定性上已显现出明显优势。与自身以往相比，这些企业的员工保留率有了大幅提升。作为参照，胖东来2026年上半年人员流失率仅为0.50%，管理层无一人流失②。①胖东来集团公开数据：全年休假

145天。②胖东来集团2026

年上半年内部统计：流失率0.50%，管理层无一人流失。34基层员工月均收入：超越行业均值均值4778元/月，

高于国家统计局公布的批发零售业农民工月均收入4382元③（约高9%）。15%的企业已实现“薪酬领先”（高于行业

20%

以上）。作为参照，胖东来2025年全年全业态员工平均到手工资为8974元，2026年1

至3月已达到9598元。④。利润分享比例：最突出的特征在参与调研的企业中，84.8%的企业实行利润共享机制，但参与利润分享的企业平均拿出15%利润给予团队分享——这意味着虽然“利益共享”理念已被广泛接受，但在覆盖利润共享分配比例仍有很大提升空间。胖东来的利润

50%

分享给在职团队，分享部分管理团队与员工各占50%。2026年3月公布的近40亿元资产分配方案中，管理团队718人分得15.14亿元分红股，一

线员工8913人分得18.11亿元分红股（8633名普通员工人均

20

万元分红股）。人均福利支出：企业间差距悬殊头部企业（如万果园

13355元/人/年）是尾部企业（如陕西多美汇300

元

/

人

/

年）的40倍以上。福利支出的差异可能成为未来企业间员工幸福感差距扩大的重要因素。关于利润分享数据的说明：本文中出现的利润分享相关数据有四组：•84.8%：实行利润分享制度的企业占调研样本的比例（企业层面）•15%：利润分享企业给予团队的利润分享占比（利润比例层面）•50%：胖东来分配给团队的利润比例（利润分配总额）•50%：胖东来利润分配中管理团队与员工各自的占比（分配结构）四组数据从不同维度反映利润分享的现状，不存在矛盾。③国家统计局.

(2025).2025年农民工监测调查报告.批发零售业农民工月均收入4,382元。④胖东来集团2025年度经营数据。353.5标杆企业特征提取（得分前20%的企业画像）标杆企业共性特征：标杆企业案例：36标杆企业特征对比其他企业设为

100，流失率按反向指标计算为“留存优势”数据来源：2026美好商业白皮书关键洞察：标杆企业证明了“美好商业”的可行性。得分前20%的企业已实现低流失率（平均3.6%）与高于行业均值的薪酬福利。所有标杆企业均实行利润分享制度，且休假天数、基层薪酬、福利支出三项制度同时到位，

形成“对员工好”的完整制度闭环。37结论：学习胖东来的企业已在员工流失率、利润分享等维度取得显著成效，但在休假天数和基层薪资上仍有较大提升空间。主要挑战：1.成本压力：提高休假天数意味着增加人力成本，

对中小零售企业构成挑战。但胖东来的实践表明，高休假与高利润可以并存。2.行业惯性：零售业长期依赖低薪+长工时的用工模式，改变需要时间。3.认知差距：部分管理层仍需要进一步理解“对员工好”与企业长期发展的关系。4.提升是一个过程：美好商业不是一蹴而就的，学习胖东来是一个持续精进的过程。每一家企业都需要在自己的节奏中，逐步缩短与标杆的距离。胖东来数据：2026年1至3月员工平均工资9,598元；上半年人员流失率0.50%；全年休假累计145天；

50%利润分配给团队。3.6差距与挑战与胖东来基准的距离：50%15%383.7特别洞察：创始人的幸福密码说明：当前“核心决策者”样本量有限（约4-5人），以下为初步趋势观察。基于问卷二中A4题（职位层级）的筛选：核心决策者与全员福祉得分对比五维度均分对比，纵轴范围为3.5-4.7分，深绿虚线为4.0分数据来源：2026美好商业白皮书39初步观察：核心决策者在精神福祉上得分高于全员均分（4.60vs4.34）

——创始人拥有更强的意义感和使命感。但在身体福祉和情感福祉上得分略低于或持平于全员均分——创始人的身体负荷、情绪压力可能比员工更大。初步呈现出“高层意义感强但身心负荷大”的趋势。这意味着：一个以“员工幸福”为使命的组织，如果创始人是唯一不需要被关心的人，关心文化注定无法持久。当创始人的孤独感未被看见，

所有的“对员工好”最终都会在某个地方卡住。4004美好商业企业参考模型本章核心结论美好商业需要一套可衡量、可参考、可改进的实践框架。全球研究告诉我们“幸福与商业可以兼得”，案例告诉我们“这是可行的”，调研告诉我们“已经起步”

——接下来，需要一套把“对员工好”从创始人善意转化为组织制度的参考框架。本章提出的美好商业企业参考模型（GoodBusinessReferenceModel）

，正是基于这样的思考而设计。为有意践行美好商业的企业提供一套系统性的实践参考。434.1核心理念美好商业的核心理念是：企业存在的目的不仅是创造利润，更是让每一个与之相关的人——员工、顾客、供应商、社区——获得尊严、成长与幸福。4.2学术资源模型融合了SPIRE模型、Work

Wellbeing

Playbook、觉醒商业理论框架及东方管理智慧。4.3实践框架A.文化理念•更高使命：企业是否有超越利润的存在意义•文化一致性：理念是否贯穿制度与行为B.员工幸福（SPIRE五维度）•精神福祉、身体福祉、心智福祉、关系福祉、情感福祉C.制度实践•薪酬福利、休假与工时、员工流失率、培训与发展D.生态协同•对供应商/合作伙伴的尊重、文化传递、伙伴关怀4405倡议与行动本章核心结论美好企业不是一天建成的——但每一天的微小进步，都在让这个目标离我们更近。读完前面四个章节，你可能会在感受到希望的同时，也感受到一种压力：全球研究已经证实了“对员工好是有效的”，海内外案例已经证明了“这样做是可行的”，中国调研已经指出了“起点在哪里、差距在哪里”，美好商业模型已经提供了“可衡量的标准”

——那么，接下来需要我们做的，是什么？美好企业不是一天建成的。但每一天的微小进步，都在让这个目标离我们更近。475.1

全球经验本土化的核心启示•Patagonia的使命驱动、全食的信念坚守、阿纳迪的信任赋能、胖东来的爱与关怀

——四者殊途同归：当企业将“人”置于“利润”之上，员工幸福与商业成功可以兼得•国际体系（卓越职场①、SPIRE

②、牛津Playbook

③)

与本土实践（胖东来、联商对齐计划）的融合，为中国美好企业提供了可操作的路径•东方管理智慧中的“仁爱”“无为”“共生”等思想，为理解中国企业践行美好商业提供了独特的文化解释力5.2下一步倡议1.邀请更多中国企业加入美好商业实践——无论规模大小、行业差异，都可以在自己的节奏中迈出第一步2.共建美好商业的学习共同体——分享经验、相互支持、共同成长3.持续探索美好商业的中国路径——让美好商业扎根中国土壤，生长出属于中国的实践范式①

Great

Place

to

Work

Institute.

(2021).

The

Trust

Index™

employee

surveymethodology.②

Ben-Shahar,T.

(2017).

Happier,

no

matterwhat.③Regier,

C.,etal.

(2025).

Workwellbeingplaybook.4806研究边界与持续计划白皮书的研究成果主要建立在联商东来商业研究院种子班与总裁班企业数据基础之上。这些企业的共同特点是对胖东来理念已有深度认同并积极践行。因此，

本白皮书的数据分析结论主要适用于“有意愿学习美好商业理念”的企业群体。样本代表性方面本次调研的样本企业主要集中在零售业，

且以联商种子班和总裁班学员企业为主。截至2026年8月31

日，

共回收33家企业有效数据，其中零售业27家（81.8%）、其他6家（18.2%）。零售样本较为充分，但分析结论在其他业态中的适用性有待进一步验证。数据来源方面员工幸福数据来源于线上匿名调研，尽管回收率达标(≥

50%）

，但无法完全排除自选偏差（self-selection

bias）

的影响①——愿意参与调研的员工可能本身对企业的感受就偏正面或偏负面。此外，调研数据反映的是特定时间点的截面状态，无法捕捉企业文化的动态演变过程。地域覆盖方面调研企业主要集中在国内一二线城市及部分三四线城市，乡镇地区样本较少，

分析结论在全国范围内的普适性仍需更多数据支撑。核心决策者分析方面当前回收样本中“核心决策者”群体数量有限（约4-5

人），尚不足以支撑独立的统计分析。“创始人的幸福密码”部分目前为初步趋势观察，

待样本量充足后将进行更深入的分析。我们将在后续年度白皮书中持续扩大行业覆盖、丰富地域样本、追踪企业文化的动态演变，逐步完善这些局限。①参见：Groves,R.M.,etal.

(2009).

Surveymethodology(2nded.).

Wiley.51参考文献•

Ben-Shahar,

T.

(2017).

Happier,

no

matter

what:

Cultivating

hope,

resilience,

and